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1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES.

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2 1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles Dr Lucien Mias - - novembre 1991

3 2 Lucien Mias Qu'est-ce qu'une stratégie ? Qu'est-ce que le marketing stratégique ? La crise existentielle de l'administration La stratégie des administrations publiques 1 - La stratégie 2 - Les attitudes face aux clients 3 - La demande et l'offre 4 - Concurrence ou complémentarité 5 - Une réflexion stratégique Des objectifs stratégiques Les plans dactions Sommaire

4 3 Lucien Mias Qu'est-ce q uune stratégie ? Corporate strategy,I. Ansoff Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les troupes durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment ou l'armée entre en contact avec l'ennemi) Pour les MILITAIRES c'est l'art de manoeuvrer leurs forces pour atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte. Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ." La STRATÉGIE est le LIEN ENTRE une ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE.

5 4 Lucien Mias Qu'est-ce que le marketing stratégique ? Le MARKETING est un système de PENSÉE et d'ACTION. Cest un ensemble de méthodes de gestion qui traduisent les principes de SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de lÉCONOMIE DE MARCHÉ. « Le marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d individus et d'organisations, par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilités » Cette démarche s'appuie sur... - des technologies opérationnelles ou émergentes ; - des marchés ou segments de marchés existants ou potentiels ; - du cycle de vie des produits, de leur compétitivité ; - des compétences distinctives. Il définit des options à long et moyen terme, des objectifs de vente, de profits, et des programmes d'actions à court terme. Il consiste pour l'entreprise, à construire son offre en fonction de la DEMANDE, de son SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL - Le marketing stratégique, J-J Lambin

6 5 Lucien Mias MARKETING OPÉRATIONNEL MARKETING STRATÉGIQUE PRODUCTION RECHERCHE DÉVELOPPEMENT Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français MERCATIQUE" a pour but de mettre en place les conditions dans lesquelles l'OFFRE est FONCTION de la DEMANDE. Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION. Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES. Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche. C'est une démarche VOLONTARISTE de conquête à court terme de parts de marchés existants. C'est quand tout va bien qu'il est le plus facile d'opérer le changement d'attitude face au client..,

7 6 Lucien Mias La crise existentielle de l'administration Le droit est complexe, interprétatif et varie. Il est souvent contesté La logique de la négociation doit se substituer à celle du droit. Le marketing est une voie logique de négociation. De nos jours, la limite public-privé à littéralement explosée, c'estl'État omniprésent. Les critères ne sont plus simplement juridiques et fonctionnels : ils sont MÉTHODOLOGIQUES. Le juge apprécie désormais l'OPPORTUNITÉ des méthodes de pouvoir. Pendant le première moitié du XX° siècle, l'administration s'assimile peu à peu au SERVICE PUBLIC, c'est "l'État Providence". La limite entre public et privé devient floue et les critères sont fonctionnels. Le juge apprécie alors la FINALITÉ du pouvoir. Au XIX° siècle, l'administration s'identifie à la PUISSANCE PUBLIQUE. La source du pouvoir est JURIDIQUE et le pouvoir de l'État gendarme est discrétionnaire. Le juge apprécie la LÉGALITÉ du pouvoir. A l'origine, la limite entre public et privé était claire : l'État a le monopole de la VIOLENCE LÉGITIME (armée, justice, police). Pour le juge il n'y a que des problèmes de LÉGITIMITÉ.

8 7 Lucien Mias La stratégie des administrations publiques 1) Quelle STRATÉGIE pour une administration publique ? 2) Quels sont les CLIENTS ? Quelles ATTITUDES vis à vis d'eux ? 3) Qu'attendent-ils d'elle ? (la DEMANDE) 4) Que peut-elle répondre ? (l'OFFRE) 5) Quels sont les CONCURRENTS ? Les administrations ont des similitudes avec les organisations privées (production de biens et services entrant dans le jeu de la concurrence) mais s'en distinguent par des différences importantes : Monopole de certains produits, justifié par la vocation de la puissance publique (percevoir l'impôt, assurer la sécurité...). Ne vendent pas (sauf Poste, EDF, SNCF, Orange, SEITA, DDE,) Ont un poids économique et social souvent considérable. Elles sont soumises à des contraintes (statut, budget...) Offrir des services et des biens adaptés à la demande des pouvoirs publics, de la population avec le souci de la compétitivité et en respectant les spécificités des administrations publiques. 1 La stratégie L'intérêt de la démarche marketing est d'aborder le changement par l'EXTÉRIEUR, par la clientèle. Il faut répondre à des questions

9 8 Lucien Mias 2 Les attitudes face aux clients L'administration, comme le privé, peut avoir 4 types d'attitudes/client Le monopole n'EXISTE PLUS et la concurrence, impitoyable, la menace de déclin voire de disparition. On COMMUNIQUE avec la clientèle, on essaie de devancer ses désirs, c'est la CONVIVIALITÉ Le marché à raison et commande désormais la production. Le monopole est ROMPU, la concurrence est rentrée dans la brèche et a enlevé une part du marché : on se met à ÉCOUTER le client avec RESPECT, on tient compte de ses observations en corrigeant la production et on l'en INFORME après. Son monopole est MENACÉ mais n'a pas de conséquence immédiate : on EXPLIQUE les qualités du produit au client mais on ne met pas en doute sa fidélité. On écoute ses récriminations avec CONDESCENDANCE.… et on n'en tient pas compte. Elle jouit d'un MONOPOLE absolu : pas d'écoute du client, on lui IMPOSE le produit.

10 9 Lucien Mias 3 La demande et l'offre Schéma d'après P. Larcher, responsable marketing Arianespace La PRODUCTION est DÉPENDANTE de la VENTE Les ÉTUDES de MARCHÉ et les remontées du RÉSEAU des VENDEURS sont importantes. Elles permettent d'orienter les recherches de nouveaux produits. de PRODUCTION, la demande excède l'offre, on impose le produit. En ÉCONOMIE… de MARCHÉ, l'offre excédant la demande, la CONCURRENCE oblige à vendre les produits les mieux adaptés à la clientèle. Importance de la connaissance de ses besoins actuels ou futurs. de DISTRIBUTION, l'offre et la demande s'équilibrant on essaie de vendre plus de produits.

11 10 Lucien Mias 4 Concurrence ou complémentarité Les concurrents peuvent être PUBLICS (administration d'une autre collectivité publique, société d'économie mixte, entreprise du secteur public) ou PRIVÉS (entreprise de droit privé, association). "La concurrence est un alcaloïde ; à dose modérée, c'est un excitant ; à dose massive c'est un poison" Propos de Barenton, confiseur A. Detoeuf Elles optimisent l'utilisation des compétences, garantissent au maître d'ouvrage une qualité supérieure par la pluridisciplinarité, et forment mutuellement les associés à leurs compétences respectives. C'est la Fertilisation Croisée Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les opérations mixtes public-privé présentent de nombreux avantages.

12 11 Lucien Mias 5 Une réflexion stratégique POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ACTIONS, partent d'une réflexion stratégique à moyen terme sur la satisfaction de la demande EXPRIMÉE ou POTENTIELLE de la clientèle. La réflexion commence obligatoirement par l'IDENTIFICATION des PRODUITS et leur affectation aux différents SEGMENTS de marché existants ou potentiels. Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à partir... - de la demande actuelle de la clientèle. - de la durée économique du produit (cycle de vie) - de la compétitivité de l'entreprise / concurrents. De là découle l'ATTRAIT d'une activité et l'ATOUT de l'organisation par rapport au meilleur concurrent. La réflexion débouche sur la définition de la vocation de l'organisation, de sa stratégie et de ses objectifs. Il s'agit de SUIVRE en parallèle TECHNOLOGIES et MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution.

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14 13 Lucien Mias Des objectifs stratégiques L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de détecter les activités à développer (ou conserver, ou bonifier ou abandonner). définir des OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS. L'analyse INTERNE fixe les priorités d'amélioration du fonctionnement qui deviennent les OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT. Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès.

15 14 Lucien Mias Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit : Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques. Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques. Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire. Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (homme-mois") et en COÛTS d'investissement et de fonctionnement, Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans le temps et son suivi, Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés par ces actions, Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année feront progresser vers l'objectif, Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé. Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront à atteindre l'objectif stratégique,

16 15 Lucien Mias Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de progrès, à côté des actions courantes du service. Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans). La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer une étape dans la poursuite des objectifs. C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO) Les plans d action Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux éléments : la prise en compte des notions de client et de marché ; la participation du personnel concerné à la définition des programmes d'actions, le plus en amont possible. Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur.

17 16 Lucien Mias Merci de votre attention !


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