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Chapitre 5 Se doter demployés compétents et motivés Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion.

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1 Chapitre 5 Se doter demployés compétents et motivés Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.2/43 Plan du chapitre Dotation: définition et conditions de succès Les acteurs impliqués Les lois et le processus de dotation Étapes du processus de dotation –Analyse et description des postes et du contexte –Recrutement: interne, externe, international –Critères «de réussite» et «de sélection»: définition et exemples –Instruments de sélection: types et qualités –Accueil et orientation

3 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.3/43 Dotation: définition Correspond au processus dacquisition des RH regroupant diverses étapes –Analyse des postes –Recrutement interne (promotion ou mutation) et/ou externe –Sélection –Prise de décision dembauche –Intégration

4 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.4/43 Promotion et mutation comme modes de recrutement interne Promotion: déplacement vertical –Attribution dun poste ayant plus de responsabilités, à un palier supérieur de la hiérarchie et associé à une rémunération plus élevée Mutation/transfert: déplacement horizontal –Une affectation permanente ou temporaire à un poste dun niveau de complexité similaire

5 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.5/43 Acteurs du processus de dotation Dirigeants de lentreprise Direction des RH et professionnels en RH Syndicats (conventions collectives) Cadres hiérarchiques Employés/collègues de travail Candidats internes et externes Gouvernement: lois, programme déquité en emploi, etc.

6 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.6/43 Quatre types de décisions de sélection

7 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.7/43 Respect du cadre légal et des conventions collectives Satisfaction des clients: cadres, dirigeants, employés –Communication –Rapidité –Qualité des candidats embauchés –Qualité des instruments de sélection –Qualité du service offert Cohérence entre la dotation et les autres activités de GRH Conditions de réussite de la dotation

8 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.8/43 Cadre légal de la dotation Charte des droits et libertés de la personne Charte de la langue française Loi sur lexercice des droits des personnes handicapées Loi sur la protection des renseignements personnels Programme daccès à légalité

9 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.9/43 Charte des droits et libertés: articles 10 et 16 Toute discrimination directe, indirecte ou systémique est illégale –Si basée sur un des 13 motifs illicites ou si exclut un des 13 groupes: race, couleur, grossesse, religion, convictions politiques, âge, langue, état civil, sexe, handicap, nationalité, origine ethnique, orientation sexuelle ET –Cela nest pas requis par le poste ou le type dorganisation ou, encore, non requis pour les assurances, rentes et AS

10 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.10/43 Liens entre la dotation et les autres facettes de la GRH Formation –Coûts du développement des compétences Évaluation du rendement –Vérifier la réussite de la dotation Rémunération et avantages sociaux –Capacité dattraction et de rétention Conventions collectives –Encadrent la dotation Stratégie daffaires et culture de gestion –Influencent les critères de réussite et de sélection

11 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.11/43 Processus de dotation Connaître les postes et le milieu de travail –Analyse et description des emplois Établir le profil dexigences Recrutement Pré-sélection Sélection Décision dembauche Intégration des nouveaux employés

12 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.12/43 Connaître les postes et le milieu de travail Mettre par écrit les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités Analyser les conditions de travail –Valeurs –Récompenses offertes –Collègues –Style de gestion, etc.

13 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.13/43 Rôle de lanalyse du poste/emploi et du milieu de travail

14 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.14/43 Description des emplois Résulte de lanalyse des emplois et comprend –Titre du poste –Sommaire des principales fonctions –Description des responsabilités, des devoirs et des activités –Spécifications sur le milieu de travail

15 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.15/43 Profil des compétences Souvent intégré à la description des emplois, ce profil liste les caractéristiques qui semblent être associées à la réussite dans un poste particulier en termes de –Connaissances et scolarité –Habiletés –Aptitudes –Intérêts –Personnalité –Expérience, etc.

16 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.16/43 Objectifs du recrutement Attirer des candidats de qualité Réduire le roulement Se conformer aux exigences légales (par exemple, à léquité en emploi) Se constituer un réservoir de personnel qualifié pour éviter les pénuries

17 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.17/43 Recrutement interne Trouver les compétences dans lentreprise Atouts –Réduire les coûts –Renforcer la culture existante –Motiver les employés –Gérer les carrières –Employeur connaît mieux les candidats –Candidats connaissent mieux lorganisation Limites –Conservatisme, pas de sang neuf –Risque de jeux politiques –Nombre et qualité des candidats limités

18 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.18/43 Recrutement externe Lorsque le candidat idéal ne se trouve pas dans lorganisation Atouts –Changer la culture –Générer de nouvelles idées –Amener du sang neuf Limites –Candidats connaissent moins lorganisation –Accueil exige plus de soin –Se méfier: pas toujours plus rose lorsque quelquun vient dailleurs!

19 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.19/43 Recrutement interne ou recrutement externe?

20 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.20/43 Méthodes de recrutement Interne –Affichage –Inventaire des RH –Tableaux de remplacement –Nominations Externe –Annonces dans les médias –Événements spéciaux –Établissements de formation –Internet –Candidatures spontanées –Agences de placement

21 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.21/43 Méthode de recrutement: critères de choix Nature du poste à combler Politique de recrutement de lentreprise Conditions du marché de lemploi Contraintes de temps et dargent Succès passés avec les méthodes utilisées –Qualité et quantité des candidats (ratio de sélection), coûts, temps, rendement des candidats, roulement des candidats

22 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.22/43 Description réaliste des emplois: ses atouts Les candidats –Ont plus de chances dêtre satisfaits et engagés envers lorganisation: moins décart entre les attentes des candidats et la nature du travail –Dont les besoins et les aptitudes sont moins adaptés à la réalité du poste sont incités à retirer leur candidature; moins de roulement, defforts dembauche et de formation perdus –Ont plus de chances de mieux sadapter aux contraintes du poste

23 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.23/43 Recrutement international Avec la mondialisation, des entreprises ont des filiales à létranger Trois options de recrutement pour une filiale à létranger –Des personnes du pays dorigine –Des personnes du pays daccueil –Des personnes de pays tiers

24 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.24/43 Recrutement de personnel dans le pays dorigine Avantages –Contrôle et coordination organisationnels maintenus et facilités –Développement du personnel par lexpérience internationale –Compétences techniques et de gestion des expatriés Inconvénients –Moins de promotion pour le personnel du pays daccueil –Adaptation au pays daccueil risque dêtre longue –Style de management pas toujours adapté –Coûts élevés de lexpatriation

25 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.25/43 Recrutement de personnel dans le pays daccueil Avantages –Diminution des coûts dembauche (pas de permis de travail) –Diminution du roulement; amélioration de la continuité du management –Embauche parfois dictée par le gouvernement –Possibilités de carrière = source de motivation Inconvénients –Problèmes de contrôle et de coordination des activités –Moins de possibilités de carrière et dexpérience internationale pour le personnel du pays dorigine –Encourage une fédération dunités nationales (pas des unités globales)

26 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.26/43 Recrutement de personnel dans des pays tiers Avantages –Rémunération moins élevée que celle des expatriés –Meilleure connaissance du pays daccueil que les expatriés Inconvénients –Animosités nationales possibles –Lembauche peut être limitée ou interdite par le gouvernement du pays daccueil –Ce personnel peut être réticent à rentrer au pays après laffectation

27 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.27/43 Comment procéder à une sélection efficace? 1.Analyse des critères de réussite professionnelle 2.Détermination des prédicteurs de réussite (ou critères de sélection) 3.Choix des instruments de sélection ou des outils de collecte des données sur les candidats

28 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.28/43 Critères de réussite professionnelle Ces critères distinguent un rendement élevé dun rendement en deçà des attentes –Résultats: quantité, qualité, coûts, volume de ventes, service, rapidité, etc. –Comportements: absentéisme, accueil, respect de la SST, etc. Ces critères permettront dévaluer le rendement du candidat dans le futur

29 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.29/43 Prédicteurs de réussite professionnelle Ce qui permet de prédire que la personne réussira relativement aux critères de réussite professionnelle (cest-à-dire quelle aura un rendement au moins satisfaisant dans le poste) –Exemple: Si un critère de réussite professionnelle est le montant des ventes, des prédicteurs peuvent être la persuasion, lexpérience dans la vente, le succès antérieur, la connaissance du produit, etc.

30 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.30/43 Instruments de sélection Formulaire de demande demploi Curriculum vitæ Références Entrevue Tests –Connaissances –Aptitudes –Personnalité –Situationnels

31 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.31/43 Qualités des outils de sélection: validité et pertinence Validité = Lampleur du lien entre le prédicteur mesuré par linstrument et le critère de réussite professionnelle. Loutil de sélection mesure-t-il bien ce quil est censé mesurer? –Validité du contenu ou pertinence: représentativité de ce qui est mesuré par rapport à la nature du travail à faire –Validité concomitante: relation entre ce que linstrument de sélection mesure et un critère de réussite professionnelle pendant une même période –Validité conceptuelle: relations entre ce que linstrument mesure et dautres indicateurs de ce concept –Validité prédictive: comparaison entre le résultat dévaluation avec un instrument de sélection et le résultat ultérieur à un critère de réussite professionnelle (rendement dans le poste)

32 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.32/43 Qualités des outils de sélection: fidélité Fidélité: Constance ou stabilité des résultats dun instrument de sélection Un instrument valide est nécessairement fidèle, mais un instrument fidèle nest pas nécessairement valide Comment vérifier la fidélité? –Mesurer les mêmes sujets à des moments différents et analyser la stabilité des résultats –Comparer les opinions des membres du comité de sélection –Analyser la cohérence interne de ce qui est mesuré, etc.

33 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.33/43 Qualités des outils de sélection: utilité Utilité: Correspond au rapport «coûts- bénéfices», soit la plus-value de lutilisation dun instrument de sélection par rapport au coût de son utilisation et à lamélioration des décisions prises

34 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.34/43 Relations entre critères de réussite, prédicteurs et instruments de sélection

35 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.35/43 Le C.V. comme outil de sélection Surtout utilisé pour les professionnels/cadres Informations sur le parcours du candidat –Formation –Expériences professionnelles –Activités parascolaires –Centres dintérêt –Aspirations –Objectifs «Carte de visite»: susciter une bonne première impression

36 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.36/43 Les références comme outil de sélection Permettent –De déceler les forces et les faiblesses du candidat –De sassurer de lexpertise du candidat, de son expérience, de ses réalisations, car 1 candidat sur 3 falsifie son C.V. Limites –Les gens référés donnent rarement des renseignements négatifs sur le candidat –La Loi sur la protection des renseignements personnels impose des limites au regard de ce quun employeur peut divulguer sur un ancien employé Nécessité du consentement libre et éclairé du candidat à des fins précises

37 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.37/43 Lentrevue de sélection: conditions defficacité Structurer lentrevue: questions préétablies et grille dévaluation Poser des questions comportementales et de mise en situation Sassurer de la pertinence des questions Prendre des notes pendant lentrevue Permettre au candidat de poser des questions Former les membres du comité de sélection, sil y a lieu (deux à cinq intervieweurs)

38 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.38/43 Les tests de sélection: atouts et types Atouts –Économiques en termes dargent et de temps –Permettent de comparer les candidats Types de tests –Tests daptitudes Aptitudes intellectuelles (QI), mécaniques, administratives et physiques –Tests de personnalité Par exemple, Big five ou le MMPI: névrose, extraversion, ouverture, amabilité, sens des responsabilités –Tests situationnels ou mise en situation Jeu de rôles, corbeille dentrée, étude de cas, recours à des comédiens, etc.

39 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.39/43 Les tests de sélection: atouts et types (suite) Types de tests (suite) –Tests dintérêts ou de motivation –Analyse graphologique ou de lécriture –Tests dhonnêteté ou de loyauté –Examens médicaux (par exemple, test sanguin, test pour le dos, radiographie des poumons, acuité visuelle, endurance) et génétiques –Tests de dépistage de drogues ou du VIH

40 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.40/43 Accueil des recrues Vise à faciliter ladaptation –Donner le manuel demployé –Informer sur les activités, la structure et les réseaux –Présenter le personnel, les collègues –Communiquer les attentes du supérieur immédiat –Communiquer les politiques (par exmple, SST, convention collective)

41 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.41/43 Programme dorientation Présentations faites par des PRH Documents sur lentreprise Visites guidées Conditions de succès –Soutien des supérieurs immédiats –Transmission graduelle de linformation

42 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.42/43 Socialisation des recrues Processus dadhésion aux normes et aux valeurs de lorganisation Lorientation = un mécanisme du processus de socialisation –Prépare la recrue à bien réagir aux événements qui surviendront dans ses premiers mois de travail –Aider à accepter la réalité du milieu de travail, à composer avec la résistance au changement, à traiter avec son supérieur et ses collègues, etc.

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