La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Modélisation du flux patient entre deux urgences Claude Olivier et Joanie Létourneau 10 ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle,

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Modélisation du flux patient entre deux urgences Claude Olivier et Joanie Létourneau 10 ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle,"— Transcription de la présentation:

1 Modélisation du flux patient entre deux urgences Claude Olivier et Joanie Létourneau 10 ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle, France 13 juin 2013

2 Claude Olivier, Ph.D., ing. Professeur titulaire en génie industriel École de technologie supérieure Université du Québec Montréal, Québec Joanie Létourneau, ing. Étudiante au programme de maîtrise Département de génie de la production automatisée École de technologie supérieure

3 Sommaire Le système de santé au Québec Situation géographique Quelques statistiques Structure organisationnelle Une approche lean dans chacun des hôpitaux du Québec Application de lapproche lean dans un hôpital régional en Gaspésie Positionnement de lhôpital de Maria Objectifs Application de la méthodologie lean aux urgences Mandat et méthodologie Réduction des patients sur civières pour plus de 24 ou 48 heures Réduction de la durée de séjour moyenne Évaluation du flux patient entre les deux urgences du CSSS Intégration des hospitalisations Conclusion © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

4 Dimension financière et humaine de la santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Population: 8 millions Superficie: millions km carrés 90% de la population vit dans une zone de 100 km de large le long de la frontière américaine

5 Dimension financière et humaine de la santé au Québec Quelques chiffres, ( ) : Le Gouvernement du Québec consacre 45% de son budget total à la santé soit: 28,000,000,000 $. Cette proportion est en hausse de 15% depuis Ceci correspond à 12% du produit intérieur brut du Québec. Et à 3500 $ par personne, par année. Environ 11,000 $/an pour les personnes de plus de 65 ans et 1600 $/an pour les autres © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

6 Dimension financière et humaine de la santé au Québec Quelques chiffres, : 46,000,000 de visites chez un médecin 3,800,000 de visites à lurgence 477,000 chirurgies dont 297,000 dun jour 670,000 hospitalisations dune durée moyenne de 7.5 jours (courte durée) © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

7 Dimension financière et humaine de la santé au Québec Secteur privé: (28.6%) 10.9 milliards $ Services dentaires Optométrie Médicaments hors établissement Contribution aux centres dhébergement et aux soins de longue durée Transport ambulancier Service en clinique privée © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

8 Dimension financière et humaine de la santé au Québec Effectifs: 280,000 personnes (environ 7% de la population active au Québec) médecins: 2.11 médecins / 1000 personnes infirmières, auxiliaires et préposés aux bénéficiaires (environ 55,000 infirmières) cadres © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

9 Lorganisation structurelle du réseau de la santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

10 Organisation structurelle du réseau: laspect législatif © Claude Olivier, École de technologie supérieure, lois au Québec

11 Organisation structurelle du réseau © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

12 Organisation structurelle du réseau de la santé © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Dans chacune des 18 régions administratives, on compte jusquà 12 sous-régions possédant une structure de CSSS: Centre de santé et de services sociaux. Habituellement, un «CSSS» inclus minimalement: un hôpital général ou un centre hospitalier (CH) un centre local de services communautaires (CLSC) un centre dhébergement et de soin de longue durée (CHSLD) Au Québec, il y a 95 CSSS, incluant 88 centres hospitaliers, 140 centres locaux de services communautaires and 300 centres dhébergement de longue durée.

13 Lapproche Lean santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

14 Lapproche Lean santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 « Cest pourquoi, une démarche globale doptimisation des processus clés (approche Lean) sera mise sur pied dans tous les établissements. Laccent sera donc mis sur la révision des processus de travail clés des établissements et lidentification des processus potentiellement générateurs de gains de performance. » Yves Bolduc, Ministre de la Santé Budget du Québec,

15 Lapproche Lean santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

16 Lapproche Lean santé au Québec © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

17 Un petit voyage en Gaspésie © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

18 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

19 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

20 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, CLSC Hôpital de Maria

21 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

22 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

23 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 En chiffre: Budget dexploitation des activités principales : 100 M $ 100 lits de courte durée 1100 employés 67 médecins (42 omnipraticiens, 25 spécialistes) et 50 médecins associés 12 cliniques médicales 2 urgences totalisant 42,000 visites / an unité de médecine familiale avec enseignement universitaire population desservie: environ 35,000 personnes

24 Un voyage en Gaspésie: CSSSBC © Claude Olivier, École de technologie supérieure, CLSC Hôpital de Maria

25 Mise en contexte: pourquoi au CSSSBC? La cote de lurgence sest détériorée au cours des cinq dernières années: © 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,

26 Mise en contexte: situation à lurgence de Maria En se comparant pour lannée 2010/2011: Maria Gaspésie Québec Plus de 24 heures: 27 %15 %12 % Plus de 48 heures: 6 % 3 % 2 % Taux dhospitalisation:49 %*40 %28 % DMS** pts-civières *doit être ajusté en incluant lurgence de Paspébiac ** durée moyenne des soins des patients sur civière, en heure © 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,

27 Objectif principal du projet Dans le cadre de la mise en place, à moyen terme, dune nouvelle urgence à lhôpital de Maria: Évaluer le fonctionnement des urgences de lhôpital de Maria et du CLSC de Paspébiac Établir le diagramme du processus dopération Évaluer les solutions possibles pour améliorer le système à court terme Lapproche lean sera utilisée dans la réalisation du projet © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

28 Lapproche de gestion lean: léquipe © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Les membres de léquipe seront: Dr Sylvain Levac, médecin, Urgence de Maria Marie-Claude Boudreau, infirmière-chef, Urgence de Maria Sophie Boudreau, infirmière, Urgence de Maria Denise Cyr, infirmière, Urgence de Maria Sophie Guillemette, préposée, Urgence de Maria Karl Krumke, Infirmier auxiliaire, Urgence de Maria Dr Marie-Claude Racine, médecin, Urgence de Paspébiac Marie-Claude Aspirot, infirmière-chef, Urgence Pasbébiac

29 Mon rôle: facilitateur Dans le projet lean, jai accompagné léquipe dans les étapes suivantes (mon rôle était celui de facilitateur («coach») sur lapproche lean): produire la cartographie du processus procéder à lanalyse trouver ou proposer des solutions produire la cartographie du processus désiré prioriser et planifier limplantation des changements Dans un projet lean, cest toujours léquipe qui dirige et décide. © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

30 Lapproche de gestion lean: cartographie © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

31 Cartographie complète du flux patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Une cartographie du flux des patients dans lurgence principale a été effectuée et plusieurs problèmes ont été identifiés. La plupart dentre eux navaient que peu dimpact réel sur la durée de séjour. Plusieurs recommandations ont été proposées pour corriger cet état et lensemble du procédé a été examiné pour trouver les vraies causes.

32 Le flux patient Flux patient: circulation des patients à travers le système de soin. © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

33 Le flux patient Cette circulation vise une chose: le soigner. © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

34 Le flux patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Flux simplifié des patients: congé traitement

35 Le flux patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Peut-on réorganiser le processus de fonctionnement des unités de soin pour le rendre plus efficace pour le patient? Pour que le patient transite plus rapidement vers lunité de soin et quil en sorte plus rapidement? Pour que le patient ait son congé de lhôpital plus rapidement? La réponse est certainement oui!

36 Le flux patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Les étapes lors de laccueil et du traitement dun patient dans une unité de soin: arrivé à lurgence par ambulance ou non triage mise sur civière ou salle dattente évaluation par le médecin de lurgence demande de test, analyse, imagerie congé ou maintient en observation affectation du patient à un médecin (pool) demande dhospitalisation validation de la disponibilité dun lit (gestion des lits) entretien de la chambre disponibilité de lunité de soin pour recevoir le patient transport vers lunité transfert et explication du dossier au personnel infirmier prise en charge par le médecin traitement

37 Le flux patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Les étapes lors du traitement dun patient jusquà son départ de lunité de soin: traitement observation demande de tests et soins validation du dossier par le médecin traitant autorisation de départ demande daccompagnement externe attente de laccompagnement départ du patient libération de la chambre fermeture du dossier

38 Lapproche de gestion lean: cartographie © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

39 Goulots détranglement © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Trois goulots détranglement: Les urgences proprement dites Disponibilité des lits dhospitalisation Tournée médicale

40 Goulots détranglement: © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

41 Goulots détranglement © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 En fait: Travailler en flux tiré plutôt quen flux poussé !

42 Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré Modifier lapproche générale de gestion pour la circulation des patients entre lurgence, les unités de soins et le congé des patients; Expliquer lapproche de flux tiré versus de flux poussé aux personnels des différentes unités de soins, incluant les gestionnaires, les médecins et le personnel soignant; Sensibiliser les médecins à limpact de la tournée sur le fonctionnement globale des unités de soins; Dégager le plus de temps possible dans la journée en priorisant les activités associées à la libération des patients prêts pour le départ; Déplacer la rencontre de gestion des lits le plus tôt possible le matin après que les assistantes aient pris connaissance des dossiers des patients; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

43 Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré En situation critique, demander aux médecins des pools dassister à la rencontre de gestion des lits; Identifier les patients pouvant obtenir leur congé; Demander aux assistantes dans les différentes unités de soins de prioriser ces patients en complétant les dossiers et en demandant les pièces requises : tests, analyses, documents, etc. aviser les médecins aussitôt que les dossiers sont complets; Demander aux infirmières de liaison de prioriser ces patients; Préciser les rôles des assistantes et des infirmières de liaison au besoin; Mettre en place, dans chacune des unités de soins, des salons de départ et y transférer les patients dès quils ont reçu leur congé; Planifier les opérations non-médicales (entretien, etc.) pour quelles soient réalisées dès que la chambre se libère; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

44 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Modifier la structure organisationnelle et considérer lurgence du CLSC de Paspébiac comme une section délocalisée de lurgence de lhôpital de Maria; Intégrer complètement les deux systèmes de priorité (STATDEV) et traiter les patients en un seul groupe en considérant les priorités globales ainsi que les temps dattente comme communs; Repenser le modèle de gestion des deux urgences; Organiser le dossier patient pour quil soit unique, sous un numéro commun et ce, que loriginal du dossier soit localisé à Paspébiac ou à Maria; Inclure les médecins de Paspébiac dans la même unité de soins que ceux de Maria et les organiser comme une seule équipe; Donner aux médecins de Paspébiac les privilèges dhospitalisation; Sassurer du continuum des traitements entre les deux sites et éviter tout dédoublement; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

45 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Point important: Les questions principales sont associées à limpact sur la durée moyenne dattente dans les deux urgences et leffet sur les unités de soins de procéder directement à des hospitalisations à partir de lurgence de Paspébiac. © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

46 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Méthodologie Développer un modèle de simulation par évènements discrets pour simuler lhospitalisation des patients de Paspébiac à lHôpital de Maria et ce, sans les passer par lurgence. Nous devions répondre aux questions suivantes: Évaluer les temps dattente des patients de Paspébiac devant être hospitalisés; Évaluer limpact sur les patients de lurgence de Maria devant être hospitalisés; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

47 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

48 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Distributions mathématiques Les distributions ont été établies à partir des données de Stat-Dev. Le logiciel Stat-Dev est conçu pour prioriser les patients arrivant à laccueil de lurgence. À partir des symptômes du patient et de ses signes vitaux, une infirmière peut prioriser de 1 à 5 le patient selon son état réel. Par ailleurs, le même logiciel collecte un ensemble de données statistiques sur le patient et le fonctionnement de lurgence. Entre autres, les heures darrivée, les durées de traitement, etc Ces données ont été utilisées pour estimer les distributions mathématiques. © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

49 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Extrait sommaire de Stat-Dev Information disponible pour les deux urgences: suivi du patient © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

50 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Distributions mathématiques Entre autres: Temps de triage: exponentielle(0.14) Temps de diagnostic: triangulaire( ) valeurs (min, moyen, max) Temps dattente pour lhospitalisation exponentielle(23.8) Temps dhospitalisation triangulaire (3,6,10) (en jours) © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

51 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Méthodologie Certaines hypothèses Agréger les différentes opérations dans le temps de traitement; On assume que les priorités sont déjà établies puisque les patients sont déjà passés au triage: lordre est donc préétabli; Les équipes médicales (médecins et infirmières) ont la même disponibilité quactuellement puisquils traitent déjà cette clientèle; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

52 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Résultats: © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

53 Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences Résultats: © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

54 Conclusions et remarques Craintes non fondées à lurgence de Maria : peu dattente supplémentaire pour les patients; Amélioration importante de la situation pour les patients de Paspébiac; Aucune installation logistiques particulière nest requise; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

55 Conclusions et remarques Permet de prendre des décisions sur des faits et non des perceptions; Sinscrit dans un vaste projet doptimisation des processus et dharmonisation du fonctionnement des deux urgences; Il nest pas assuré que le nouveau modèle soit implanté mais a permis de démontrer la faisabilité de lidée; © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

56 Questions? © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2011


Télécharger ppt "Modélisation du flux patient entre deux urgences Claude Olivier et Joanie Létourneau 10 ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle,"

Présentations similaires


Annonces Google