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Limplantation du Lean dans un processus hospitalier non séquencé: une méthodologie à revoir Marie-Claude Blais, ing. Jr. Étudiante à la maitrise en génie.

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1 Limplantation du Lean dans un processus hospitalier non séquencé: une méthodologie à revoir Marie-Claude Blais, ing. Jr. Étudiante à la maitrise en génie industriel LIRISS-UQTR Denis Lagacé, ing., MBA., Ph.D. Professeur titulaire au département de génie industriel LIRISS-UQTR

2 Plan de la présentation 1.État de la situation au Québec 2.But de la recherche 3.Définition du Lean 4.Définition dun processus séquencé 5.Définition dun processus non séquencé 6.Études de cas 7.Utilisation et application des outils du Lean dans un processus non séquencé 8.Conclusion

3 But de la recherche Est-ce que le Lean tel quon le connaît peut être appliqué intégralement dans un service où les soins de santé sont non séquencés? Question de recherche :

4 État de la situation au Québec Le système de santé québécois connait de grandes difficultés : problème daccessibilité aux soins, personnel surchargé Le ministère de la santé souhaite implanter le Lean dans ses établissements Première cible : les urgences Quen est-il des étages et des autres services? Yves Bolduc, ministre de la santé

5 Définition du Lean Le Lean est issu du modèle Toyota et se définit comme un système de production à haute performance cherchant à éradiquer toute forme de gaspillage (délais inutiles, coûts inutiles, stocks inutiles, etc.) par petits pas, impliquant continuellement lensemble du personnel (Productivix, 2008).

6 Définition du Lean Méthode en 5 étapes (Joint Commission Resources 2006): 1.Déterminer la valeur du produit ou du service pour le client 2.Identifier la chaine de valeur 3.Travailler pour obtenir un flux continu 4.Implanter un système tiré 5.Perfectionner et assurer un suivi du système

7 Définition dun processus séquencé Endroits qui ressemblent à des chaînes de montage : Urgences Laboratoires Radiologies Chaque patient circule à travers différents processus avec un temps de passage relativement court dont la séquence est prédéfinie Les activités effectuées dans ces processus sont similaires pour chaque patient

8 Définition dun processus non séquencé Sapparente à un service de conception dingénierie (Lean Office) Flux du patient difficile à déterminer à lavance (cartographie difficile à effectuer) Standardisation rare ou difficile Exemples: étages (ex: département dorthopédie), soins à domicile, services sociaux

9 Définition dun endroit non- séquencé

10 Études de cas 2 études de cas au CSSSTR ont été effectuées afin de répondre à la question de recherche 1.RNI (Ressources Non-Institutionnelles): Intervenants psychosociaux qui visitent des personnes âgées en perte dautonomie qui vivent dans des résidences privées. 2. SAG (Service Ambulatoire de Gériatrie) : Équipe multidisciplinaire (médecin, infirmière, ergothérapeute, physiothérapeute) qui évalue des personnes en perte dautonomie (clinique externe).

11 Études de cas

12 Utilisation et application des outils du Lean Études à valeur ajoutée : Valeur ajoutée = activité essentielle Observations instantanées à laide du Palm sont parfois impossibles à réaliser (confidentialité) Grille des tâches

13 Utilisation et application des outils du Lean Grille des tâches :

14 Utilisation et application des outils du Lean Cartographie : Impossible de cartographier en ajoutant des temps (aucun temps standard) Cartographie du cas type Sert à se familiariser avec le processus et à cibler où se situent les « irritants » en vue dune amélioration Certains processus sont impossibles à cartographier, car ils ne présentent aucun élément standard (changent sans cesse)

15 Utilisation et application des outils du Lean Exemple de cartographie de patient type :

16 Utilisation et application des outils du Lean Cartographie du dossier patient: Lorsque le patient est difficile à suivre Dossier = patient Sert à connaitre le cheminement du patient à travers un département et ses différents intervenants Sert à connaitre le patient type (cas le plus fréquent)

17 Utilisation et application des outils du Lean Interventions au dossier (cas majoritaire sur 50 cas) Cartographie du dossier patient:

18 Utilisation et application des outils du Lean Kaizen : Standardiser le plus grand nombre de processus possible Les processus daccueil et de départ Certains ne pourront jamais lêtre : les rencontres des patients par les intervenants psychosociaux Travailler sur les activités non essentielles

19 Résultats

20 Réponse à la question Est-ce que le Lean tel quon le connaît peut être appliqué intégralement dans un service où les soins de santé sont non séquencés? En partie!

21 Réponse à la question 1.Déterminer la valeur du produit ou du service pour le client. Oui à laide des grilles de tâches 2.Identifier la chaine de valeur Oui en cartographiant le cas le plus fréquent Non lorsquon souhaite obtenir des temps de passage Non lorsque le processus nest pas standard (très changeant)

22 Réponse à la question 3. Travailler pour obtenir un flux continu Oui en essayant de standardiser les processus lors dactivités Kaizen (effectuer des 5S, éliminer de la paperasse) 4. Implanter un système tiré Non, car les patients ne circulent jamais de la même façon 5. Perfectionner et assurer un suivi du système Oui, sans aucun doute!

23 Conclusion Le Lean est adaptable Avenue future: Élaboration dune méthodologie dapplication du Lean non séquencé


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