Le pilotage de la transformation

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1 Le pilotage de la transformation
Gestion de la performance et contrôle de gestion Intervenant : Armelle DEGENEVE et Françoise NOITON, (respectivement Sous-directrice des affaires budgétaires et de la performance au secrétariat général des ministères économiques et financiers et Administratrice générale des finances publiques, Déléguée du Directeur général des finances publiques pour l'interrégion Rhône-Alpes-Bourgogne).

2 Sommaire Introduction La performance au ministère de l’économie et des finances La programmation financière pluriannuelle Le contrôle de gestion

3 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF),
Une transformation ambitieuse et partagée de la gestion financière publique Une nouvelle façon de concevoir, d’organiser et de définir les finances publiques, Initiée à la fin des années 1990, votée en août 2001, mise en place pour la première fois dans le budget 2006, déployée dans les systèmes d’information (SI) de 2009 à 2012, déclinée dans un décret structurant le 7 novembre 2012, relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) un champ de transformations multidimensionnelles (concepts, organisations, procédures, SI, édifice juridique), ancré dans un temps long

4 Introduction

5 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF),
Les objectifs structurants ont été atteints + - Elle est parvenue à donner du sens au budget, à le rendre lisible, Elle a créé un cadre favorable aux réorganisations administratives, Elle a conduit à une dépense mieux établie et plus prévisible (JPE), maintien de programmes supports mise en œuvre difficile dans les services déconcentrés

6 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF),
Un levier pour améliorer la performance de l’Etat ? Le déploiement d’une vision ambitieuse de la performance, mais des indicateurs parfois artificiels et foisonnants, définis sans association suffisante avec les gestionnaires => des dispositifs de performance à rendre plus opérationnels et un contrôle de gestion à établir dans l’administration ; Une prise en compte des résultats à renforcer : une construction du budget qui n’est pas éclairée par l’examen des résultats, des contrats de performance non reliés aux objectifs Des incertitudes à lever sur la qualité du service rendu au citoyen : la difficulté à porter une appréciation sur l’évolution de la performance de l’Etat et le besoin de mieux intégrer les attentes du public.

7 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF),
Un processus de transformation exemplaire ? Une liberté de gestion aujourd’hui introuvable, Une prise en compte progressive de la pluriannualité, mais une incapacité à tenir les engagements pluriannuels, Des responsables de programme et des gestionnaires qui tardent à s’affirmer, Des opérateurs très (trop ?) autonomes, L’apparition d’un dialogue de gestion au sein de l’Etat, parfois bridé par la discussion avec la direction du budget, Une sous-utilisation des outils pour éclairer les choix de gestion

8 La performance au ministère des finances
De la théorie à la pratique

9 L’efficacité socio-économique L’efficience de la gestion
Définir des objectifs associés à une politique publique, dont les résultats sont mesurés par des indicateurs chiffrés Une tradition ancienne au ministère des finances (de la RCB aux premiers contrats d’objectifs et de moyens de la fin des années 1990) La LOLF entérine, standardise et harmonise autour de 3 axes : L’efficacité socio-économique La qualité de service L’efficience de la gestion Le citoyen L’utilisateur des services publics Le contribuable Impact de l’action de l’administration dans le cadre de la recherche de l’intérêt général Mesure de la satisfaction des utilisateurs Analyse du rapport entre le niveau d’activités produit et les ressources qui y sont consacrées

10 Un bon équilibre entre les 3 axes pour les MEF
Répartition efficacité / efficience / qualité Missions Indicateurs d’efficacité (citoyen) Indicateurs de qualité (usager) Indicateurs d’efficience (contribuable) PAP 2012 PAP 2013 Aide publique au développement 0% 100% Economie 45,8% 46,2% 33,3% 30,8% 20,8% 23,1% Engagements financiers de l’Etat 47,8% 52,2% 13% 8,7% 39,1% Gestion des finances publiques et des ressources humaines 20,4% 22,2% 38,9% 37% 40,7% Recherche et enseignement supérieur 50% Remboursements et dégrèvement d’impôts 75% 25% TOTAL 30,9% 32,8% 28,5% 26,4% 40,8%

11  représentatifs des missions exercées par les différents programmes
Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (1) Indicateurs métiers  représentatifs des missions exercées par les différents programmes  Lutte contre la fraude douanière (P302)  Lutte contre la fraude fiscale (P156)

12 Indicateurs transversaux
Indicateurs métiers/indicateurs transversaux (2) Indicateurs transversaux définition commune à l’ensemble des ministères centrée sur l’efficience, permettent la comparabilité entre ministères et entre programmes  ratio d’efficience de la gestion des ressources humaines 

13 Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (3)
 ratio d’efficience bureautique  efficience de la gestion immobilière

14 La performance : une procédure très formalisée (1)
Préparation des travaux (rapports parlementaires, CIAP, Cour des comptes) A partir des différents rapports, des préconisations et des circulaires de la direction du budget, un travail de réflexion est mené avec le responsable de programme pour fiabiliser les indicateurs, en créer de nouveaux ou en supprimer, …. Conférences de performance Les travaux précédents sont présentés à la direction du budget avec laquelle s’instaure un dialogue Document d’orientation des finances publiques (DOFP) Ce dialogue aboutit à la production du DOFP, transmis au Parlement, qui fixe la liste des objectifs et indicateurs par programme.

15 La performance : une procédure très formalisée (2)
Finalisation du volet performance (PAP) Au cours du mois de juillet, la partie performance des projets annuels de performance (PAP) annexés au PLF est rédigée et les cibles des indicateurs sont définitivement arrêtées. Évaluation des résultats (RAP) Au cours du premier quadrimestre de l’année suivante, les résultats des indicateurs sont présentés et les écarts sont analysés dans le rapport annuel de performance (RAP)

16 Donner du sens et faire vivre la performance
Existence de contrat pluriannuel de performance Certaines directions (DGDDI, par ex) et opérateurs s’engagent à travers la réalisation d’un certain nombre d’objectifs de performance. Ceux-ci peuvent figurer en partie au PAP. Nécessité d’harmoniser les indicateurs Quand des indicateurs similaires existent entre plusieurs programmes (taux de satisfaction, par exemple) les directions sont incitées à rapprocher leur mode de calcul. Prime d’intéressement collectif pour les agents

17 Le dispositif d’intéressement collectif à la performance
La sélection des indicateurs du dispositif d’intéressement s’inscrit dans un calendrier ministériel d’ensemble (finalisation avant la fin du premier semestre). L’administration centrale diffuse au long de l’année des consignes métiers sur l’ensemble des indicateurs et s’agissant des indicateurs d’intéressement, des notes d’alertes lorsqu’une dégradation du résultat national est observée en cours d’année. La fiabilité de ces indicateurs est certifiée annuellement par Le Contrôle Général Economique et Financier (CGEFi).

18 Le dispositif d’intéressement collectif à la performance à la DGFiP
12 indicateurs ont été sélectionnés, représentatifs des missions et métiers de la DGFiP et illustrant ses ambitions. Chaque année,l’ensemble des agents de la DGFiP bénéficie d’une prime d’un montant de : - 150 € si 11 ou 12 indicateurs atteints, - 120 € si 9 ou 10 indicateurs atteints, - 100 € si 8 indicateurs atteints, - 80 € si 6 ou 7 indicateurs atteints.

19 La programmation financière pluriannuelle
Un levier plus qu’une contrainte

20 La programmation budgétaire : une obligation externe (1)
Le budget pluriannuel (loi de programmation des finances publiques) : permet de sécuriser la trajectoire des finances publiques à moyen terme, autour d’un objectif de retour à l’équilibre structurel des comptes en 2016 ; sert de cadre à la préparation des projets de loi de finances, qui demeurent votés chaque année par le Parlement ; constitue un engagement contraignant pour le gouvernement, dans le cadre du traité européen sur la stabilité, la coordination et la gouvernance. Le budget est le troisième budget triennal depuis la mise en place de la LOLF.

21 La programmation budgétaire : une obligation externe (2)
Le budget pluriannuel (triennal) de l’Etat fixe pour chaque année : une norme globale d’évolution des dépenses publiques permettant de réduire le niveau du déficit : stabilisation en valeur des dépenses de l’Etat, hors charges de la dette et des pensions, des plafonds de dépenses par politique publique.

22 Le champ de la programmation : un périmètre très large (1)
Les dépenses des ministères économique et financier en 2013 169 Mds€ 56 % du budget général sur 7 missions et 22 programmes + Les dépenses du budget général s’élèvent à 299 Mds€ au total (y compris 6,5 Mds€ de dotation au mécanisme européen de stabilité et 1,6 Mds€ pour la banque européenne d’investissement. 71 Mds€ + 105 Mds€ 11 comptes d’affectation spéciale 19 comptes de concours financiers

23 Le champ de la programmation : un périmètre très large (2)
Ce périmètre intègre : pour 96 Mds€ la mission « remboursements et dégrèvements », dépenses en atténuation de recettes qui dépendent directement de l’application des règles fiscales ; pour 56 Mds€ les engagements financiers de l’Etat dont charges d’intérêt de la dette et la trésorerie de l’Etat : 47 Mds€ dont apports en capital au mécanisme européen de stabilité et à la Banque européenne d’investissement : 8 Mds€; pour 2,7 Mds€ une partie des dépenses des missions : « aide publique au développement » : 1,2 Md€ « régimes sociaux et retraites » : 1,5 Md€.

24 Le champ de la programmation : un périmètre très large (3)
pour 14,5 Mds€ les missions des ministères économique et financier qui portent les moyens, au cœur de l’activité des services Gestion des finances publiques et des ressources humaines 11,68 Mds€ Economie 1,8 Md€ Recherche et enseignement supérieur en matière économique et industrielle 1Md€

25 Zoom sur les programmes qui portent les moyens (1)
Mission « gestion des finances publiques et des ressources humaines » 6 programmes et les grandes fonctions métiers relatives à : la fiscalité et la comptabilité, la facilitation et la sécurisation des échanges, la stratégie des finances publiques et la modernisation de l’Etat, la conduite et le pilotage des politiques économique et financière, la fonction publique et l’entretien des bâtiments de l’Etat. principales structures concernées : direction générale des finances publiques (DGFIP), direction générale des douanes et droits indirects (DGDDI), secrétariat général, direction du budget, DGAFP, … services à compétence nationale (ONP, AIFE)… A noter que dans cette mission, le programme "fonction publique" relève de la responsabilité de la ministre de la réforme de l'Etat, de la décentralisation et de la fonction publique.

26 Zoom sur les programmes qui portent les moyens (2)
Mission « économie » 3 programmes autour des actions visant à : concourir à la conception et à la mise en œuvre des politiques économiques et financières, renforcer les instruments de soutien aux entreprises au niveau national et international, s’assurer des conditions d’une concurrence saine entre les acteurs économiques en garantissant la protection des consommateurs. principales structures concernées : institut national de la statistique et des études économiques (Insee) direction générale du Trésor direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS) direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies (CGEIET) autorités administratives indépendantes (CRE, ARCEP, autorité de la concurrence)

27 Zoom sur les programmes qui portent les moyens (3)
Les crédits de personnel : 70 % du total, ETPT Une concentration sur les 2 grandes directions à réseau (87 %)

28 Déclinaison fine de la programmation (1)
Un rôle nouveau en matière de programmation, projection chiffrée sur deux ans des activités mises en œuvre par les services de l’État. Chaque service de l’État, ayant la responsabilité de la mise en œuvre d’une politique publique sur un segment ou un territoire donné, prévoit pour deux ans au moins les moyens nécessaires à la mise en œuvre de chaque activité opérationnelle des services dans le respect des crédits et des emplois notifiés ou attendus. Les activités assurent une connaissance plus fine de l’utilisation des crédits budgétaires. Elles éclairent notamment la manière dont se met en œuvre, au plan opérationnel, un programme de politique publique.

29 Déclinaison fine de la programmation (2)
La programmation par activités : devient obligatoire pour l’État en 2013, permet de vérifier, dans sa dimension annuelle, que la gestion de l’État s’inscrit dans le cadre de l’autorisation parlementaire, est réalisée a minima sur deux années  permet d’identifier les conséquences futures des décisions prises au titre d’une année et de garantir que les prescriptions pluriannuelles contenues dans la loi de programmation des finances publiques en vigueur sont bien respectées, s’appuie sur un référentiel de programmation ministériel retraçant les activités, est présentée chaque année au moment du démarrage de la gestion dans le document du budget opérationnel de programme (BOP) après avoir été saisie dans le système d’information Chorus. est suivie et actualisée en cours de gestion  elle assure la traçabilité des décisions prises en cas de modification des ressources budgétaires. est validée par le responsable de la fonction financière ministérielle Pour que le SG puisse jouer pleinement ce rôle nouveau, il est nécessaire que les directions « métier » transmettent des éléments transparents et sincères au RFFiM. Or, cette transparence et cette sincérité ne vont pas de soi compte tenu du rôle de proposition de mesures correctrices dévolu au RFFiM.

30 Le contrôle de gestion L’élément fédérateur

31 Le contrôle de gestion a principalement pour mission :
Une proposition de définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a principalement pour mission : de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’une organisation adoptée d’optimiser les moyens pour atteindre ses objectifs de s’assurer du suivi de son efficacité et de son efficience 31

32 Le contrôle de gestion dans son environnement
LES FINALITES Le cœur du contrôle de gestion: L’aide au pilotage des activités : Construire et faire vivre le tableau de bord Vérifier son adéquation aux objectifs Fiabiliser les système d’information Déterminer les indicateurs pertinents Analyser les indicateurs pour proposer les évolutions permettent d’atteindre les objectifs L’aide à l’optimisation des coûts : Aider à la définition de la segmentation analytique des activités (cartographie) Contribuer à l’allocation des moyens Calculer les coûts (directs ou complets) LES LEVIERS D’ACTION La réingénierie L’évaluation La modernisation Les systèmes d’information Outils Structuration budgétaro-comptable Les sources d’information : Nomenclatures financières, données physiques La démarche qualité (vision client) Le cost-Killing La maitrise des coûts L’audit interne Le contrôle interne CIB et CIC L’organisation des services Organisation administrative Segmentation des activités 32

33 Les conditions de la réussite (1)
Simplicité : le fonctionnement de l’organisation, notamment du point de vue de la performance, est suffisamment simple pour être modélisable Stabilité : les règlements auxquels obéit l’organisation sont stables (ou quasi-stables) Rigueur : le suivi des objectifs est contrôlé par des reporting spécifiques et fiabilisés Responsabilisation : l’organisation est découpée en centres de responsabilité, sous l’autorité d’un décideur disposant d’une capacité d’action sur son périmètre 33

34 Les conditions de la réussite (2)
L’intérêt à agir : Bien que lié à la gouvernance, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités opérationnelles autant qu'à la Direction de l’organisation La clarification des rôles des différents acteurs du contrôle de gestion : le contrôleur de gestion de synthèse auprès du décideur assure l’animation, le pilotage et la coordination du dispositif ; les contrôleurs de gestion opérationnels peuvent utiliser pour leurs spécificités métiers (parc automobile, par exemple) des données de contrôle de gestion. La prise en compte des divergences d'intérêts au sein de l’organisation et des cultures métiers 34

35 Les compétences métiers nécessaires au contrôleur de gestion
Il construit et exploite le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management (stratégique et/ou opérationnel) Il contribue à la fiabilisation des sources d’information et les certifie Il enrichit ses expertises par d’autres outils ou sources externes (ROI, analyses financières, audits…) Il analyse régulièrement les données et alerte sur les écarts (dans le temps ou entre les organisations comparées) Il utilise les leviers de son environnement pour proposer, si nécessaire, d’agir sur les écarts 35

36 Les enjeux de la fonction de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion disparaît-il lorsque la contrainte budgétaire devient intense ? il permet de comparer les effets respectifs des différentes stratégies envisagées il optimise l’utilisation d’une ressource en réduction il aide à retrouver de nouvelles marges de manœuvre Le contrôleur de gestion est-il un acteur utile ? il est un élément central du processus décisionnel ses connaissances, son expérience et sa neutralité en font un atout incontournable dans l’appui à la décision ou l’aide au pilotage non oui 36

37 Cinq leviers d’action + quatre temps = un plan de 24 actions
l’exemplarité du secrétariat général la modernisation des pratiques la professionnalisation et l’animation la coordination ministérielle les outils et systèmes d’information 4 temps (de 6 mois chacun sur une durée de 2 ans) le temps de l’initialisation le temps de la capillarité le temps de la consolidation le temps de la généralisation

38 Extrait du plan d’action (1) PLAN D'ACTIONS ACTUALISE
N° action Objectif des travaux Résultats attendus 9 Elaborer un code de bonne conduite relatif aux enquêtes et saisies de données (la même donnée ne doit jamais être réclamée à plusieurs reprises à un même service) Livrable : charte formalisant les engagements et les règles applicables 11 Insérer et/ou développer la fonction Contrôle de gestion dans le dialogue de gestion (contribution à la performance, à la JPE et à l'allocation des ressources) Livrable : préconisations en matière d’organisation et de processus 16 Créer des outils de dialogue spécifiques aux contrôleurs de gestion Livrable : mise en place et animation du groupe des contrôleurs de gestion via l’espace collaboratif « RSP »

39 Extrait du plan d’action (2) PLAN D'ACTIONS ACTUALISE
N° action Objectif des travaux Résultats attendus 17 Systématiser les lettres de mission aux contrôleurs de gestion à chacun des niveaux : stratégiques, de synthèse ou opérationnels, en s’assurant de l’articulation entre ces différents niveaux Livrable : canevas enrichi de lettre de mission 18 Renforcer la professionnalisation du réseau des contrôleurs de gestion (par la GPEC, la formation et l’offre de tutorat) Livrables : modèle de contrat de tutorat, nouveau module de formation "cas pratique", redéfinition d'une fiche de poste standard "contrôleur de gestion" 19 Mettre en place le tableau de bord du secrétaire général Livrable : maquette d'un tableau de bord

40 Le contrôle de gestion Scénario de coopération des processus d’aide au pilotage dans une logique de performance et d’amélioration continue Utilisation optimale des moyens / objectifs Définition des marges de manœuvre et des axes de progression Données, procédures fiabilisées et reporting Contrôle de gestion Maîtrise des risques des processus pour permettre d’atteindre les objectifs fixés Amélioration des processus pour satisfaire le client Démarche Qualité Contrôle interne Ce schéma illustre les vertus d’une bonne collaboration entre les fonctions chargées de l’aide au pilotage. Ces démarches s’appuient sur des compétences différentes avec des zones d’échange et de coopération. Rappel: le contrôle de gestion veillera à assurer le pilotage par l’efficience et la connaissance des coûts quand l’approche client de la démarche qualité privilégie l’efficacité. Le contrôle interne se concentre sur la maîtrise des risques et l’analyse des processus également utiles au contrôle de gestion. Risques définis et actions correctrices associées Audits Évaluer les dispositifs et tendre vers la réalisation optimale des objectifs fixés.

41 Le pilotage de la transformation
Gestion de la performance et contrôle de gestion

42 Sommaire Le contrôle de gestion à la DGFiP Les documents de performances à la DGFiP Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP Les évolutions récentes et les pistes prospectives

43 I – Le contrôle de gestion à la DGFiP

44 I – Le contrôle de gestion à la DGFiP
Historique Corollaire de la déconcentration des missions

45 2008 : Début d’une nouvelle ère avec la création de la
DGFIP (Direction Générale des Finances Publiques)

46 La DGFiP en quelques chiffres (situation au 01/01/2012)
105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP) 10 directions spécialisées de contrôle fiscal (DIRCOFI) 5 450 services infra départementaux, dont : trésoreries locales (SPL, mixtes, hôpital, amendes) 537 Services des Impôts des Entreprises (SIE) 476 Services des Impôts des Particuliers (SIP) 218 SIP/SIE, 104 Pôles de Recouvrement Spécialisé (PRS) 246 Pôles de Contrôles et Expertise (PCE) 354 Services de la Publicité Foncière (SPF) 504 Brigades de contrôles 504 Brigades de contrôles = 73 BCFI + 106BCR BDV agents environ (62% de femmes / 38% d’hommes)

47 Un contrôle de gestion nécessaire

48 II – Les documents de performance à la DGFiP

49 II – Les documents de performance à la DGFiP
Les Budgets Opérationnels de Programme (BOP) Les indicateurs « hors BOP »

50 Les documents de performance à la DGFiP

51 Les Budgets Opérationnels de Programme
Les BOP = le socle du dispositif de performance Un document construit autour de deux volets dont la mise en œuvre opérationnelle relève de la responsabilité des DRFiP et des DDFiP Le BOP territorialisé est transmis au Contrôleur Budgétaire Régional pour visa. Les BOP 2013 : 13 indicateurs principalement issus du PAP du programme 156

52 Les indicateurs « hors BOP »
Les bureaux Métiers de l’Administration Centrale déterminent des indicateurs complémentaires, nécessaires au bon pilotage des missions. 15 indicateurs « hors BOP » assortis de cibles. Déclinaison départementale.

53 III – Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP

54 III – Le pilotage de la performance : le dispositif de
dialogue unifié à la DGFiP Historique Définition du dialogue de gestion Acteurs Principes fondateurs Phases : 1er semestre, 2ème semestre Mode de déclinaison des indicateurs BOP Dialogue entrant Contenu du dialogue : indicateurs, moyens, conditions de vie au travail (CVT),… Outils : tableaux de bord,OPERA

55 Historiquement, deux approches différentes du
dialogue de gestion Pour la Direction Générale des Impôts : Un rendez-vous annuel (dialogue « entrant », dialogue intermédiaire de gestion, dialogue sortant). Un cadre interrégionalisé. Un grand nombre d’indicateurs. Pour la Direction Générale de la Comptabilité Publique : Un rendez-vous à la prise de poste. Un cadre national ou régional. Un nombre limité d’indicateurs.

56 Une référence commune au dialogue de gestion
départemental et infra-départemental avec la création de la DGFiP Un dispositif du dialogue de gestion unifié a été mis en place en 2011 (révisé en 2013) : Application à l’ensemble des services de la DGFiP ; Application au niveau départemental comme au niveau infra-départemental.

57 Le dialogue de gestion Le dialogue de gestion à la DGFiP est un échange professionnel permettant, à partir de l’analyse de l’existant : de constater les résultats d’identifier des perspectives de progrès et de déterminer la démarche pour les concrétiser.

58 Le dialogue de gestion Le dialogue de gestion à la DGFiP est un processus d’échanges : d’une part entre l’administration centrale et les directions départementales ou spécialisées et ceci par l’intermédiaire des délégués d’autre part entre la direction territoriale et ses services territoriaux.

59 Les acteurs du dialogue de gestion
L’administration Centrale (Directeur Général, Service Budget et Performance) 9 Délégations du Directeur Général (DDG) 105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP) 10 directions spécialisées de contrôle fiscal (DIRCOFI)

60 L’état d’esprit du dialogue de gestion = 4 principes
Dialogue articulé en différents moments-clés de l’année Professionnalisme : des acteurs impliqués aux différents niveaux : national, interrégional, départemental. Responsabilité : maturité des échanges et transparence Sélectivité : les objectifs prioritaires de la DGFiP / façon de les atteindre

61 Le calendrier général du dialogue de gestion
Jaune: dialogue de gestion Vert : phase Centrale Marron : déclinaison descendante

62 Les échéances du 1er semestre
Avant la fin du mois de mars = la phase infradépartementale. Début avril à mi-mai = la phase départementale. Seconde quinzaine du mois de mai et la première du mois de juin = la phase centrale.

63 Les échéances du 1er semestre : des échanges
centrés sur l’exercice des missions et … Le dialogue de gestion permet de faire un bilan de l’année écoulée, tant du point de vue des résultats obtenus dans l’exercice des missions que des conditions dans lesquelles celles-ci sont exercées. Il est notamment fait le point sur : La mise en œuvre des plans d’action arrêtés en N-1 et leurs effets ; La situation des effectifs et les perspectives de l’année N en termes d’emplois et de mutations ; Les difficultés rencontrées ou à prévoir et les actions à mettre en place pour y faire face.

64 Les échéances du 1er semestre :… et sur les
Conditions de Vie au Travail Au titre de l’amélioration des conditions de vie au travail, sont notamment évoqués: Le suivi de la mise en œuvre des actions de prévention des risques professionnels, Le suivi des espaces de dialogue (nombre de réunions tenues, degré de suivi et modalités d'information et de communication des réponses apportées…) Le tableau de bord de veille sociale (TBVS).

65 La phase infradépartementale
(avant la fin du mois de mars) Elle vise à : permettre à chaque direction territoriale de faire le point sur la situation de ses structures ; décliner au niveau de celles-ci la feuille de route élaborée avec la délégation au mois de décembre N-1 l’établissement d’une feuille de route annuelle pour chacun des chefs d’unités infra-départementales fixant les objectifs chiffrés et actions prioritaires à mener au cours de l’année.

66 La phase départementale
(début avril à mi-mai) Chaque directeur territorial adresse au DDG un compte-rendu de gestion (CRG). Le DDG conduit sur la base de ce document, un entretien avec le directeur, entouré le cas échéant de son équipe. Les délégations établissent une synthèse des éléments abordés à l’occasion des dialogues départementaux et l’adressent, avec les CRG, à la direction générale.

67 La phase centrale (seconde quinzaine de mai et première de juin) Elle associe les services métiers de la direction générale, les délégués et le service BP Elle permet, sur la base des contributions des directions, de préparer les travaux de l’automne suivant (répartition des emplois, des budgets, performance).

68 Les échéances du 2nd semestre (septembre à décembre)
Déclinaison départementale des objectifs stratégiques : les cibles de performance et les dotations de moyens sont déclinées dans chaque direction territoriale selon une procédure ascendante (septembre / octobre) Sur la base des éléments discutés lors des entretiens du premier semestre, les plans d’actions à mettre en œuvre pour N+1 sont préparés voire actualisés. Remise des feuilles de route (décembre). Le directeur départemental présente aux chefs de service les grandes lignes de la feuille de route du département.

69 La déclinaison des cibles des indicateurs
Les travaux conduits durant le 2nd semestre La déclinaison des cibles des indicateurs (BOP et hors BOP) Les directions territoriales transmettent aux délégations leurs propositions de cibles Les délégués transmettent à l’administration centrale les propositions de cibles de leurs directions L’administration centrale s’assure de l’atteinte des cibles nationales au vu des agrégations locales.

70 La définition des moyens en matière d’emplois
Les travaux conduits durant le 2nd semestre La définition des moyens en matière d’emplois Détermination du niveau d’emplois par métier et par type de direction ou de structure (contribution proportionnelle) Détermination des fléchages au titre des gains de productivité et des correctifs (métiers, environnementaux, opérationnels). Marges de manœuvre du DDG et du DG

71 La définition des moyens en matière budgétaire
Les travaux conduits durant le 2nd semestre La définition des moyens en matière budgétaire Crédits de personnel : auxiliaires, indemnités pour travaux supplémentaires. Crédits de fonctionnement : la dotation globale de fonctionnement. La dotation du DDG.

72 Le dialogue de gestion « entrant »
Au niveau départemental : dans les 1,5 mois qui suivent la prise de fonctions diagnostic établi par la Délégation proposition de 4 ou 5 objectifs stratégiques entretien avec le DDG lettre de mission signée par le Directeur général

73 Le dialogue de gestion « entrant »
Au niveau d’un responsable d’unité infra-départementale : dans les 3 mois suivant la prise de fonctions diagnostic de la structure proposition d’actions prioritaires entretien avec la direction lettre de mission signée par le directeur

74 Les outils du contrôle de gestion
Une application dédiée au pilotage et au contrôle de gestion OPERA – Outil de PilotagE du RéseAu Une application unique concrétisant les nouvelles modalités du dialogue de gestion et de pilotage à la DGFiP. Déploiement d’un module préfigurateur (documentation et différents écrans de restitutions de résultats) avec maintien des applications existantes.

75 Les outils du contrôle de gestion
Exemple de consultation d’un tableau de bord national pour les indicateurs pour le domaine Fiscalité

76 Les outils du contrôle de gestion
Quatre axes forts sont retenus dans l’élaboration de ce nouvel outil : L’alimentation automatisée des données (afin d’éviter la saisie en local); La capitalisation sur le meilleur des acquis de chaque application existante (Ex : utilisation du cadre général du système applicatif de Descartes et de son ergonomie souple / alimentation à partir des entrepôts de données de Digital) La restitution des résultats selon un principe de transparence; Le soutien aux chefs de services (fiches indicateurs, leviers d’action).. La capitalisation sur le meilleur des acquis de chaque application existante : utilisation du cadre général du système applicatif de Descartes et de son ergonomie souple, alimentation à partir des entrepôts de données de Descartes et de Digital)

77 IV – Les évolutions récentes et les pistes prospectives

78 IV – Les évolutions récentes et les pistes prospectives
Limitation du nombre d’indicateurs : indicateurs de pilotage et repères d’activité Objectifs : permettre une meilleure acceptabilité des indicateurs, donner plus de sens à l’action collective, privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions, développer avec les équipes de travail une vision partagée sur le « comment » Réflexion sur la maîtrise d’activité

79 Une évolution nécessaire du contrôle de gestion
Les limites du dispositif : Sentiment de pression statistique ressenti par la plupart des agents mais aussi par les cadres. Note du 20 décembre 2012 : Mise en œuvre dès l’année 2013 d’un plan d’action destiné à alléger la pression statistique pesant sur les agents de la DGFiP et privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions.

80 Une nouvelle approche du contrôle de gestion
Veiller à l’accompagnement régulier des chefs de services et des agents dans un esprit de soutien et d’explication. Un accompagnement qui ne se résume pas à un examen quantitatif d’indicateurs. Un dialogue sur l'activité qui privilégie le «pourquoi » et le « comment », et pas seulement le «combien».

81 Limitation du nombre d’indicateurs
Auparavant : 81 indicateurs de catégories différentes (indicateurs de priorités et de progrès, avec ou sans objectifs chiffrés). Désormais: Les indicateurs de pilotage : 28 indicateurs d’un seul type assortis de cibles. Les repères d’activité : des outils de suivi de l'activité qui apportent un éclairage sur les métiers et une aide à l'accomplissement des missions (sans objectifs chiffrés).

82 Limitation des indicateurs
Le plafonnement à 5 du nombre d’indicateurs donnant lieu à des objectifs chiffrés pour une même structure de base. Il appartient aux directeurs locaux de définir en fonction du tissu et des spécificités de chaque structure concernée les objectifs impartis à chacune.

83 Une organisation pragmatique du dialogue de gestion
Le principe est de garantir à chaque responsable de structure un entretien par an, au cours duquel le caractère individuel de son dialogue se trouve préservé. Les modalités pratiques d’organisation du dialogue infra départemental sont laissées à la libre appréciation des équipes de direction . Le dialogue peut par ailleurs, lorsque le calendrier le permet, être concomitant au dialogue entrant d’un responsable nouvellement nommé.

84 Merci pour votre attention !