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Intervenant : Armelle DEGENEVE et Françoise NOITON, (respectivement Sous-directrice des affaires budgétaires et de la performance au secrétariat général.

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1 Intervenant : Armelle DEGENEVE et Françoise NOITON, (respectivement Sous-directrice des affaires budgétaires et de la performance au secrétariat général des ministères économiques et financiers et Administratrice générale des finances publiques, Déléguée du Directeur général des finances publiques pour l'interrégion Rhône-Alpes-Bourgogne). Le pilotage de la transformation Gestion de la performance et contrôle de gestion

2 Sommaire Introduction La performance au ministère de léconomie et des finances La programmation financière pluriannuelle Le contrôle de gestion

3 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Une transformation ambitieuse et partagée de la gestion financière publique Une nouvelle façon de concevoir, dorganiser et de définir les finances publiques, Initiée à la fin des années 1990, votée en août 2001, mise en place pour la première fois dans le budget 2006, déployée dans les systèmes dinformation (SI) de 2009 à 2012, déclinée dans un décret structurant le 7 novembre 2012, relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) un champ de transformations multidimensionnelles (concepts, organisations, procédures, SI, édifice juridique), ancré dans un temps long un champ de transformations multidimensionnelles (concepts, organisations, procédures, SI, édifice juridique), ancré dans un temps long

4 Introduction

5 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Les objectifs structurants ont été atteints Elle est parvenue à donner du sens au budget, à le rendre lisible, Elle a créé un cadre favorable aux réorganisations administratives, Elle a conduit à une dépense mieux établie et plus prévisible (JPE), Elle est parvenue à donner du sens au budget, à le rendre lisible, Elle a créé un cadre favorable aux réorganisations administratives, Elle a conduit à une dépense mieux établie et plus prévisible (JPE), maintien de programmes supports mise en œuvre difficile dans les services déconcentrés maintien de programmes supports mise en œuvre difficile dans les services déconcentrés

6 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Un levier pour améliorer la performance de lEtat ? Le déploiement dune vision ambitieuse de la performance, mais des indicateurs parfois artificiels et foisonnants, définis sans association suffisante avec les gestionnaires => des dispositifs de performance à rendre plus opérationnels et un contrôle de gestion à établir dans ladministration ; Une prise en compte des résultats à renforcer : une construction du budget qui nest pas éclairée par lexamen des résultats, des contrats de performance non reliés aux objectifs Des incertitudes à lever sur la qualité du service rendu au citoyen : la difficulté à porter une appréciation sur lévolution de la performance de lEtat et le besoin de mieux intégrer les attentes du public.

7 La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Un processus de transformation exemplaire ? Une liberté de gestion aujourdhui introuvable, Une prise en compte progressive de la pluriannualité, mais une incapacité à tenir les engagements pluriannuels, Des responsables de programme et des gestionnaires qui tardent à saffirmer, Des opérateurs très (trop ?) autonomes, Lapparition dun dialogue de gestion au sein de lEtat, parfois bridé par la discussion avec la direction du budget, Une sous-utilisation des outils pour éclairer les choix de gestion

8 De la théorie à la pratique La performance au ministère des finances

9 Une tradition ancienne au ministère des finances (de la RCB aux premiers contrats dobjectifs et de moyens de la fin des années 1990) La LOLF entérine, standardise et harmonise autour de 3 axes : Définir des objectifs associés à une politique publique, dont les résultats sont mesurés par des indicateurs chiffrés Lefficacité socio- économique Le citoyen Impact de laction de ladministration dans le cadre de la recherche de lintérêt général La qualité de service Lutilisateur des services publics Mesure de la satisfaction des utilisateurs Lefficience de la gestion Le contribuable Analyse du rapport entre le niveau dactivités produit et les ressources qui y sont consacrées

10 Un bon équilibre entre les 3 axes pour les MEF Répartition efficacité / efficience / qualité Missions Indicateurs defficacité (citoyen) Indicateurs de qualité (usager) Indicateurs d efficience (contribuable) PAP 2012PAP 2013PAP 2012PAP 2013PAP 2012PAP 2013 Aide publique au développement0% 100% Economie45,8%46,2%33,3%30,8%20,8%23,1% Engagements financiers de lEtat47,8%52,2%13%8,7%39,1% Gestion des finances publiques et des ressources humaines 20,4%22,2%38,9%37%40,7% Recherche et enseignement supérieur50% 0% 50% Remboursements et dégrèvement d impôts 0% 75% 25% TOTAL30,9%32,8%28,5%26,4%40,7%40,8%

11 Indicateurs métiers représentatifs des missions exercées par les différents programmes Lutte contre la fraude douanière (P302) Lutte contre la fraude fiscale (P156) Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (1)

12 Indicateurs métiers/indicateurs transversaux (2) Indicateurs transversaux définition commune à lensemble des ministères centrée sur lefficience, permettent la comparabilité entre ministères et entre programmes ratio defficience de la gestion des ressources humaines

13 efficience de la gestion immobilière ratio defficience bureautique Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (3)

14 La performance : une procédure très formalisée (1) Préparation des travaux (rapports parlementaires, CIAP, Cour des comptes) A partir des différents rapports, des préconisations et des circulaires de la direction du budget, un travail de réflexion est mené avec le responsable de programme pour fiabiliser les indicateurs, en créer de nouveaux ou en supprimer, …. Conférences de performance Les travaux précédents sont présentés à la direction du budget avec laquelle sinstaure un dialogue Document dorientation des finances publiques (DOFP) Ce dialogue aboutit à la production du DOFP, transmis au Parlement, qui fixe la liste des objectifs et indicateurs par programme.

15 Finalisation du volet performance (PAP) Au cours du mois de juillet, la partie performance des projets annuels de performance (PAP) annexés au PLF est rédigée et les cibles des indicateurs sont définitivement arrêtées. Évaluation des résultats (RAP) Au cours du premier quadrimestre de lannée suivante, les résultats des indicateurs sont présentés et les écarts sont analysés dans le rapport annuel de performance (RAP) La performance : une procédure très formalisée (2)

16 Donner du sens et faire vivre la performance Existence de contrat pluriannuel de performance Certaines directions (DGDDI, par ex) et opérateurs sengagent à travers la réalisation dun certain nombre dobjectifs de performance. Ceux-ci peuvent figurer en partie au PAP. Nécessité dharmoniser les indicateurs Q uand des indicateurs similaires existent entre plusieurs programmes (taux de satisfaction, par exemple) les directions sont incitées à rapprocher leur mode de calcul. Prime dintéressement collectif pour les agents

17 Le dispositif dintéressement collectif à la performance La sélection des indicateurs du dispositif dintéressement sinscrit dans un calendrier ministériel densemble (finalisation avant la fin du premier semestre). Ladministration centrale diffuse au long de lannée des consignes métiers sur lensemble des indicateurs et sagissant des indicateurs dintéressement, des notes dalertes lorsquune dégradation du résultat national est observée en cours dannée. La fiabilité de ces indicateurs est certifiée annuellement par Le Contrôle Général Economique et Financier (CGEFi).

18 Le dispositif dintéressement collectif à la performance à la DGFiP 12 indicateurs ont été sélectionnés, représentatifs des missions et métiers de la DGFiP et illustrant ses ambitions. Chaque année,lensemble des agents de la DGFiP bénéficie dune prime dun montant de : si 11 ou 12 indicateurs atteints, si 9 ou 10 indicateurs atteints, si 8 indicateurs atteints, - 80 si 6 ou 7 indicateurs atteints.

19 Un levier plus quune contrainte La programmation financière pluriannuelle

20 La programmation budgétaire : une obligation externe (1) Le budget pluriannuel (loi de programmation des finances publiques) : permet de sécuriser la trajectoire des finances publiques à moyen terme, autour dun objectif de retour à léquilibre structurel des comptes en 2016 ; sert de cadre à la préparation des projets de loi de finances, qui demeurent votés chaque année par le Parlement ; constitue un engagement contraignant pour le gouvernement, dans le cadre du traité européen sur la stabilité, la coordination et la gouvernance.

21 Le budget pluriannuel (triennal) de lEtat fixe pour chaque année : une norme globale dévolution des dépenses publiques permettant de réduire le niveau du déficit : stabilisation en valeur des dépenses de lEtat, hors charges de la dette et des pensions, des plafonds de dépenses par politique publique. La programmation budgétaire : une obligation externe (2)

22 Le champ de la programmation : un périmètre très large (1) Les dépenses des ministères économique et financier en Mds 56 % du budget général sur 7 missions et 22 programmes 11 comptes daffectation spéciale 71 Mds 19 comptes de concours financiers 105 Mds + +

23 Ce périmètre intègre : pour 96 Mds la mission « remboursements et dégrèvements », dépenses en atténuation de recettes qui dépendent directement de lapplication des règles fiscales ; pour 56 Mds les engagements financiers de lEtat - dont charges dintérêt de la dette et la trésorerie de lEtat : 47 Mds - dont apports en capital au mécanisme européen de stabilité et à la Banque européenne dinvestissement : 8 Mds; pour 2,7 Mds une partie des dépenses des missions : - « aide publique au développement » : 1,2 Md - « régimes sociaux et retraites » : 1,5 Md. Le champ de la programmation : un périmètre très large (2)

24 pour 14,5 Mds les missions des ministères économique et financier qui portent les moyens, au cœur de lactivité des services Gestion des finances publiques et des ressources humaines 11,68 Mds Economi e 1,8 Md Recherche et enseignement supérieur en matière économique et industrielle 1Md Le champ de la programmation : un périmètre très large (3 )

25 Zoom sur les programmes qui portent les moyens (1) 6 programmes et les grandes fonctions métiers relatives à : - la fiscalité et la comptabilité, - la facilitation et la sécurisation des échanges, - la stratégie des finances publiques et la modernisation de lEtat, - la conduite et le pilotage des politiques économique et financière, - la fonction publique et lentretien des bâtiments de lEtat. principales structures concernées : - direction générale des finances publiques (DGFIP), - direction générale des douanes et droits indirects (DGDDI), - secrétariat général, - direction du budget, DGAFP, … - services à compétence nationale (ONP, AIFE)… Mission « gestion des finances publiques et des ressources humaines »

26 3 programmes autour des actions visant à : - concourir à la conception et à la mise en œuvre des politiques économiques et financières, - renforcer les instruments de soutien aux entreprises au niveau national et international, - sassurer des conditions dune concurrence saine entre les acteurs économiques en garantissant la protection des consommateurs. principales structures concernées : - institut national de la statistique et des études économiques (Insee) - direction générale du Trésor - direction générale de la compétitivité, de lindustrie et des services (DGCIS) - direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) - conseil général de léconomie, de lindustrie, de lénergie et des technologies (CGEIET) - autorités administratives indépendantes (CRE, ARCEP, autorité de la concurrence) Mission « économie » Zoom sur les programmes qui portent les moyens (2)

27 Les crédits de personnel : 70 % du total, ETPT Une concentration sur les 2 grandes directions à réseau (87 %) Zoom sur les programmes qui portent les moyens (3)

28 Un rôle nouveau en matière de programmation, projection chiffrée sur deux ans des activités mises en œuvre par les services de lÉtat. Chaque service de lÉtat, ayant la responsabilité de la mise en œuvre dune politique publique sur un segment ou un territoire donné, prévoit pour deux ans au moins les moyens nécessaires à la mise en œuvre de chaque activité opérationnelle des services dans le respect des crédits et des emplois notifiés ou attendus. Les activités assurent une connaissance plus fine de lutilisation des crédits budgétaires. Elles éclairent notamment la manière dont se met en œuvre, au plan opérationnel, un programme de politique publique. Déclinaison fine de la programmation (1)

29 La programmation par activités : devient obligatoire pour lÉtat en 2013, permet de vérifier, dans sa dimension annuelle, que la gestion de lÉtat sinscrit dans le cadre de lautorisation parlementaire, est réalisée a minima sur deux années permet didentifier les conséquences futures des décisions prises au titre dune année et de garantir que les prescriptions pluriannuelles contenues dans la loi de programmation des finances publiques en vigueur sont bien respectées, sappuie sur un référentiel de programmation ministériel retraçant les activités, est présentée chaque année au moment du démarrage de la gestion dans le document du budget opérationnel de programme (BOP) après avoir été saisie dans le système dinformation Chorus. est suivie et actualisée en cours de gestion elle assure la traçabilité des décisions prises en cas de modification des ressources budgétaires. est validée par le responsable de la fonction financière ministérielle Déclinaison fine de la programmation (2)

30 Lélément fédérateur Le contrôle de gestion

31 Une proposition de définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a principalement pour mission : de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie dune organisation adoptée doptimiser les moyens pour atteindre ses objectifs de sassurer du suivi de son efficacité et de son efficience 31

32 Le contrôle de gestion dans son environnement Le cœur du contrôle de gestion: Laide au pilotage des activités : - Construire et faire vivre le tableau de bord - Vérifier son adéquation aux objectifs - Fiabiliser les système dinformation - Déterminer les indicateurs pertinents - Analyser les indicateurs pour proposer les évolutions permettent datteindre les objectifs Laide à loptimisation des coûts : - Aider à la définition de la segmentation - analytique des activités (cartographie) - Contribuer à lallocation des moyens - Calculer les coûts (directs ou complets) Les systèmes dinformation Outils Structuration budgétaro-comptable Le cost-Killing La maitrise des coûts La démarche qualité (vision client) Laudit interne Le contrôle interne CIB et CIC Les sources dinformation : Nomenclatures financières, données physiques Lorganisation des services Organisation administrative Segmentation des activités LES FINALITES LES LEVIERS DACTION La réingénierie Lévaluation La modernisation 32

33 Les conditions de la réussite (1) Simplicité : le fonctionnement de lorganisation, notamment du point de vue de la performance, est suffisamment simple pour être modélisable Stabilité : les règlements auxquels obéit lorganisation sont stables (ou quasi-stables) Rigueur : le suivi des objectifs est contrôlé par des reporting spécifiques et fiabilisés Responsabilisation : lorganisation est découpée en centres de responsabilité, sous lautorité dun décideur disposant dune capacité daction sur son périmètre 33

34 Les conditions de la réussite (2) Lintérêt à agir : Bien que lié à la gouvernance, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités opérationnelles autant qu'à la Direction de lorganisation La clarification des rôles des différents acteurs du contrôle de gestion : le contrôleur de gestion de synthèse auprès du décideur assure lanimation, le pilotage et la coordination du dispositif ; les contrôleurs de gestion opérationnels peuvent utiliser pour leurs spécificités métiers (parc automobile, par exemple) des données de contrôle de gestion. La prise en compte des divergences d'intérêts au sein de lorganisation et des cultures métiers 34

35 Les compétences métiers nécessaires au contrôleur de gestion Il construit et exploite le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management (stratégique et/ou opérationnel) Il contribue à la fiabilisation des sources dinformation et les certifie Il enrichit ses expertises par dautres outils ou sources externes (ROI, analyses financières, audits…) Il analyse régulièrement les données et alerte sur les écarts (dans le temps ou entre les organisations comparées) Il utilise les leviers de son environnement pour proposer, si nécessaire, dagir sur les écarts 35

36 Les enjeux de la fonction de contrôle de gestion Le contrôle de gestion disparaît-il lorsque la contrainte budgétaire devient intense ? il permet de comparer les effets respectifs des différentes stratégies envisagées il optimise lutilisation dune ressource en réduction il aide à retrouver de nouvelles marges de manœuvre Le contrôleur de gestion est-il un acteur utile ? il est un élément central du processus décisionnel ses connaissances, son expérience et sa neutralité en font un atout incontournable dans lappui à la décision ou laide au pilotage 36 non oui

37 Cinq leviers daction + quatre temps = un plan de 24 actions 5 leviers lexemplarité du secrétariat général la modernisation des pratiques la professionnalisation et lanimation la coordination ministérielle les outils et systèmes dinformation 4 temps (de 6 mois chacun sur une durée de 2 ans) le temps de linitialisation le temps de la capillarité le temps de la consolidation le temps de la généralisation

38 PLAN D'ACTIONS ACTUALISE N° action Objectif des travauxRésultats attendus 9 Elaborer un code de bonne conduite relatif aux enquêtes et saisies de données (la même donnée ne doit jamais être réclamée à plusieurs reprises à un même service) Livrable : charte formalisant les engagements et les règles applicables 11 Insérer et/ou développer la fonction Contrôle de gestion dans le dialogue de gestion (contribution à la performance, à la JPE et à l'allocation des ressources) Livrable : préconisations en matière dorganisation et de processus 16 Créer des outils de dialogue spécifiques aux contrôleurs de gestion Livrable : mise en place et animation du groupe des contrôleurs de gestion via lespace collaboratif « RSP » Extrait du plan daction (1)

39 PLAN D'ACTIONS ACTUALISE N° action Objectif des travauxRésultats attendus 17 Systématiser les lettres de mission aux contrôleurs de gestion à chacun des niveaux : stratégiques, de synthèse ou opérationnels, en sassurant de larticulation entre ces différents niveaux Livrable : canevas enrichi de lettre de mission 18 Renforcer la professionnalisation du réseau des contrôleurs de gestion (par la GPEC, la formation et loffre de tutorat) Livrables : modèle de contrat de tutorat, nouveau module de formation "cas pratique", redéfinition d'une fiche de poste standard "contrôleur de gestion" 19 Mettre en place le tableau de bord du secrétaire généralLivrable : maquette d'un tableau de bord Extrait du plan daction (2)

40 Audits Contrôle de gestion Contrôle interne Démarche Qualité Utilisation optimale des moyens / objectifs Amélioration des processus pour satisfaire le client Maîtrise des risques des processus pour permettre datteindre les objectifs fixés Données, procédures fiabilisées et reporting Définition des marges de manœuvre et des axes de progression Risques définis et actions correctrices associées Scénario de coopération des processus daide au pilotage dans une logique de performance et damélioration continue Évaluer les dispositifs et tendre vers la réalisation optimale des objectifs fixés. Le contrôle de gestion

41 Gestion de la performance et contrôle de gestion Le pilotage de la transformation

42 Sommaire Le contrôle de gestion à la DGFiP Les documents de performances à la DGFiP Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP Les évolutions récentes et les pistes prospectives

43 I – Le contrôle de gestion à la DGFiP

44 Historique Corollaire de la déconcentration des missions

45 2008 : Début dune nouvelle ère avec la création de la DGFIP (Direction Générale des Finances Publiques)

46 La DGFiP en quelques chiffres (situation au 01/01/2012) 105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP) 10 directions spécialisées de contrôle fiscal (DIRCOFI) agents environ (62% de femmes / 38% dhommes) services infra départementaux, dont : trésoreries locales (SPL, mixtes, hôpital, amendes) Services des Impôts des Entreprises (SIE) Services des Impôts des Particuliers (SIP) SIP/SIE, Pôles de Recouvrement Spécialisé (PRS) Pôles de Contrôles et Expertise (PCE) Services de la Publicité Foncière (SPF) Brigades de contrôles

47 Un contrôle de gestion nécessaire

48 II – Les documents de performance à la DGFiP

49 Les Budgets Opérationnels de Programme (BOP) Les indicateurs « hors BOP »

50 Les documents de performance à la DGFiP

51 Les Budgets Opérationnels de Programme Les BOP = le socle du dispositif de performance Un document construit autour de deux volets dont la mise en œuvre opérationnelle relève de la responsabilité des DRFiP et des DDFiP Le BOP territorialisé est transmis au Contrôleur Budgétaire Régional pour visa. Les BOP 2013 : 13 indicateurs principalement issus du PAP du programme 156

52 Les indicateurs « hors BOP » Les bureaux Métiers de lAdministration Centrale déterminent des indicateurs complémentaires, nécessaires au bon pilotage des missions. 15 indicateurs « hors BOP » assortis de cibles. Déclinaison départementale.

53 III – Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP

54 III – Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP Historique Définition du dialogue de gestion Acteurs Principes fondateurs Phases : 1 er semestre, 2 ème semestre Mode de déclinaison des indicateurs BOP Dialogue entrant Contenu du dialogue : indicateurs, moyens, conditions de vie au travail (CVT),… Outils : tableaux de bord,OPERA

55 Historiquement, deux approches différentes du dialogue de gestion Pour la Direction Générale des Impôts : Un rendez-vous annuel (dialogue « entrant », dialogue intermédiaire de gestion, dialogue sortant). Un cadre interrégionalisé. Un grand nombre dindicateurs. Pour la Direction Générale de la Comptabilité Publique : Un rendez-vous à la prise de poste. Un cadre national ou régional. Un nombre limité dindicateurs.

56 Une référence commune au dialogue de gestion départemental et infra-départemental avec la création de la DGFiP Un dispositif du dialogue de gestion unifié a été mis en place en 2011 (révisé en 2013) : Application à lensemble des services de la DGFiP ; Application au niveau départemental comme au niveau infra-départemental.

57 Le dialogue de gestion Le dialogue de gestion à la DGFiP est un échange professionnel permettant, à partir de lanalyse de lexistant : de constater les résultats didentifier des perspectives de progrès et de déterminer la démarche pour les concrétiser.

58 Le dialogue de gestion Le dialogue de gestion à la DGFiP est un processus déchanges : dune part entre ladministration centrale et les directions départementales ou spécialisées et ceci par lintermédiaire des délégués dautre part entre la direction territoriale et ses services territoriaux.

59 Les acteurs du dialogue de gestion Ladministration Centrale (Directeur Général, Service Budget et Performance) 9 Délégations du Directeur Général (DDG) 105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP) 10 directions spécialisées de contrôle fiscal (DIRCOFI)

60 Létat desprit du dialogue de gestion = 4 principes Dialogue articulé en différents moments-clés de lannée Professionnalisme : des acteurs impliqués aux différents niveaux : national, interrégional, départemental. Responsabilité : maturité des échanges et transparence Sélectivité : les objectifs prioritaires de la DGFiP / façon de les atteindre

61 Le calendrier général du dialogue de gestion

62 Les échéances du 1 er semestre Avant la fin du mois de mars = la phase infradépartementale. Début avril à mi-mai = la phase départementale. Seconde quinzaine du mois de mai et la première du mois de juin = la phase centrale.

63 Les échéances du 1er semestre : des échanges centrés sur lexercice des missions et … La mise en œuvre des plans daction arrêtés en N-1 et leurs effets ; La situation des effectifs et les perspectives de lannée N en termes demplois et de mutations ; Les difficultés rencontrées ou à prévoir et les actions à mettre en place pour y faire face. Le dialogue de gestion permet de faire un bilan de lannée écoulée, tant du point de vue des résultats obtenus dans lexercice des missions que des conditions dans lesquelles celles-ci sont exercées. Il est notamment fait le point sur :

64 Les échéances du 1er semestre :… et sur les Conditions de Vie au Travail Au titre de lamélioration des conditions de vie au travail, sont notamment évoqués: Le suivi de la mise en œuvre des actions de prévention des risques professionnels, Le suivi des espaces de dialogue (nombre de réunions tenues, degré de suivi et modalités d'information et de communication des réponses apportées…) Le tableau de bord de veille sociale (TBVS).

65 La phase infradépartementale (avant la fin du mois de mars) Elle vise à : permettre à chaque direction territoriale de faire le point sur la situation de ses structures ; décliner au niveau de celles-ci la feuille de route élaborée avec la délégation au mois de décembre N-1 létablissement dune feuille de route annuelle pour chacun des chefs dunités infra-départementales fixant les objectifs chiffrés et actions prioritaires à mener au cours de lannée.

66 La phase départementale (début avril à mi-mai) Chaque directeur territorial adresse au DDG un compte- rendu de gestion (CRG). Le DDG conduit sur la base de ce document, un entretien avec le directeur, entouré le cas échéant de son équipe. Les délégations établissent une synthèse des éléments abordés à loccasion des dialogues départementaux et ladressent, avec les CRG, à la direction générale.

67 La phase centrale (seconde quinzaine de mai et première de juin) Elle associe les services métiers de la direction générale, les délégués et le service BP Elle permet, sur la base des contributions des directions, de préparer les travaux de lautomne suivant (répartition des emplois, des budgets, performance).

68 Les échéances du 2 nd semestre (septembre à décembre) Déclinaison départementale des objectifs stratégiques : les cibles de performance et les dotations de moyens sont déclinées dans chaque direction territoriale selon une procédure ascendante (septembre / octobre) Sur la base des éléments discutés lors des entretiens du premier semestre, les plans dactions à mettre en œuvre pour N+1 sont préparés voire actualisés. Remise des feuilles de route (décembre). Le directeur départemental présente aux chefs de service les grandes lignes de la feuille de route du département.

69 Les travaux conduits durant le 2nd semestre La déclinaison des cibles des indicateurs (BOP et hors BOP) Les directions territoriales transmettent aux délégations leurs propositions de cibles Les délégués transmettent à ladministration centrale les propositions de cibles de leurs directions Ladministration centrale sassure de latteinte des cibles nationales au vu des agrégations locales.

70 Les travaux conduits durant le 2nd semestre La définition des moyens en matière demplois Détermination du niveau demplois par métier et par type de direction ou de structure (contribution proportionnelle) Détermination des fléchages au titre des gains de productivité et des correctifs (métiers, environnementaux, opérationnels). Marges de manœuvre du DDG et du DG

71 Les travaux conduits durant le 2nd semestre La définition des moyens en matière budgétaire Crédits de personnel : auxiliaires, indemnités pour travaux supplémentaires. Crédits de fonctionnement : la dotation globale de fonctionnement. La dotation du DDG.

72 Le dialogue de gestion « entrant » Au niveau départemental : dans les 1,5 mois qui suivent la prise de fonctions diagnostic établi par la Délégation proposition de 4 ou 5 objectifs stratégiques entretien avec le DDG lettre de mission signée par le Directeur général

73 Le dialogue de gestion « entrant » Au niveau dun responsable dunité infra-départementale : dans les 3 mois suivant la prise de fonctions diagnostic de la structure proposition dactions prioritaires entretien avec la direction lettre de mission signée par le directeur

74 Les outils du contrôle de gestion Une application dédiée au pilotage et au contrôle de gestion OPERA – Outil de PilotagE du RéseAu Une application unique concrétisant les nouvelles modalités du dialogue de gestion et de pilotage à la DGFiP. Déploiement dun module préfigurateur (documentation et différents écrans de restitutions de résultats) avec maintien des applications existantes.

75 Les outils du contrôle de gestion Exemple de consultation dun tableau de bord national pour les indicateurs pour le domaine Fiscalité

76 Les outils du contrôle de gestion Quatre axes forts sont retenus dans lélaboration de ce nouvel outil : Lalimentation automatisée des données (afin déviter la saisie en local); La capitalisation sur le meilleur des acquis de chaque application existante (Ex : utilisation du cadre général du système applicatif de Descartes et de son ergonomie souple / alimentation à partir des entrepôts de données de Digital) La restitution des résultats selon un principe de transparence; Le soutien aux chefs de services (fiches indicateurs, leviers daction)..

77 IV – Les évolutions récentes et les pistes prospectives

78 Limitation du nombre dindicateurs : indicateurs de pilotage et repères dactivité Objectifs : permettre une meilleure acceptabilité des indicateurs, donner plus de sens à laction collective, privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions, développer avec les équipes de travail une vision partagée sur le « comment » Réflexion sur la maîtrise dactivité

79 Une évolution nécessaire du contrôle de gestion Les limites du dispositif : Sentiment de pression statistique ressenti par la plupart des agents mais aussi par les cadres. Note du 20 décembre 2012 : Mise en œuvre dès lannée 2013 dun plan daction destiné à alléger la pression statistique pesant sur les agents de la DGFiP et privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions.

80 Une nouvelle approche du contrôle de gestion Veiller à laccompagnement régulier des chefs de services et des agents dans un esprit de soutien et dexplication. Un accompagnement qui ne se résume pas à un examen quantitatif dindicateurs. Un dialogue sur l'activité qui privilégie le «pourquoi » et le « comment », et pas seulement le «combien».

81 Limitation du nombre dindicateurs Auparavant : 81 indicateurs de catégories différentes (indicateurs de priorités et de progrès, avec ou sans objectifs chiffrés). Désormais: Les indicateurs de pilotage : 28 indicateurs dun seul type assortis de cibles. Les repères dactivité : des outils de suivi de l'activité qui apportent un éclairage sur les métiers et une aide à l'accomplissement des missions (sans objectifs chiffrés).

82 Limitation des indicateurs Le plafonnement à 5 du nombre dindicateurs donnant lieu à des objectifs chiffrés pour une même structure de base. Il appartient aux directeurs locaux de définir en fonction du tissu et des spécificités de chaque structure concernée les objectifs impartis à chacune.

83 Une organisation pragmatique du dialogue de gestion Le principe est de garantir à chaque responsable de structure un entretien par an, au cours duquel le caractère individuel de son dialogue se trouve préservé. Les modalités pratiques dorganisation du dialogue infra départemental sont laissées à la libre appréciation des équipes de direction. Le dialogue peut par ailleurs, lorsque le calendrier le permet, être concomitant au dialogue entrant dun responsable nouvellement nommé.

84 Merci pour votre attention !


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