Changement de la culture organisationnelle dans le CPAS de Louvain :

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1 Changement de la culture organisationnelle dans le CPAS de Louvain :
GOEDE PRAKTIJK / BONNE PRATIQUE Changement de la culture organisationnelle dans le CPAS de Louvain : RÊVER, OSER, RÉALISER Tony Hulst, au nom de tous nos collaborateurs

2 Contenu Introduction Situation de départ
Présence de conditions de base Mission 1ère vague : accent sur 4 valeurs orientées vers les habitants 2ième vague : accent sur 4 valeurs orientées vers les habitants Mesures de pilotage et de soutien 3ième vague : accent sur les perceptions des habitants 4ième vague : accent sur notre système d’organisation 5ième vague : … Nos forces Moments charnières LOGO

3 Introduction à notre CPAS
En tant que ville de centre à environ habitants, Louvain dispose d’un CPAS relativement grand. Le département des “Institutions” de ce CPAS assure les soins résidentiels d’environ 542 personnes âgées, actuellement réparties parmi quatre centres de séjour et de soins. Du total de 1019 collaborateurs, à peu près 400 étaient impliqués dès le début de notre projet. LGO

4 Présence de conditions de base
Situation de départ Attitudes figées, abîmes entres collaborateurs Base trop faible pour le système de qualité développé L’application des valeurs orientées vers les habitants ? Manière de diriger qui n’est pas toujours optimale Présence de conditions de base La demande conforme, avec des propositions d’approche enrichissantes La liberté de baser le projet entier sur un style de confiance, motivation, coopération constructive et soutien L’ouverture à la dynamique de l’approche proposée - Le soutien des dirigeants politiques et administratifs LGO

5 Mission Sélectionner un nombre d’applications très concrètes et pratiques de chacune des valeurs spécifiques, imposées au secteur par la loi et axées sur les usagers, et les implémenter dans nos attitudes et comportements quotidiens. En outre, ces applications doivent : être supportées au maximum par ‘tous’ nos collaborateurs être reconnaissables, réalisables et directement applicables être minimales d’une part et quand même quelque peu ambitieuses d’autre part être connues par tous et avoir un caractère contraignant être incorporées en continu dans notre mode de travail être liées au processus et à la fonction, en faisant partie de notre système de qualité LOGO

6 Liste des valeurs orientées vers les habitants et sélection
Vie privée (de l’habitant) Dignité Autonomie Sécurité (à l’aise, chaleureuse, familiale) Participation Droit de réclamation (comme droit individuel) Intégration (en ce qui concerne les relations sociales, relations familiales, visite libre) Liberté de choix Epanouissement Information Intimité Position de base animatrice… LOGO

7 Première vague Premier pas : (avril - mai 2005)
(focalisée sur la Vie privée, la Dignité, l’Autonomie et la Sécurité) Premier pas : (avril - mai 2005) Toutes les deux semaines, chaque collaborateur recevait une lettre contenant une valeur orientée vers les habitants Par valeur, nous lui demandions de noter (au moins) une application personnelle et réalisable La réponse était obligatoire, même sans exemple La remise et le traitement anonymes étaient garantis Nous recevions un total de 3000 à 4000 exemples concrets… LOGO

8 Troisième pas : (septembre)
Deuxième pas : (juin) Rangement et groupement de toutes les propositions Troisième pas : (septembre) Evaluation graduelle par des groupes pilotes de collaborateurs de ligne : épuration et complément éventuel des propositions indication de “que désirons nous?” (W), “que devons nous faire?” (M) et “est-ce un point d’attention/d’action crucial?” (A) Quatrième pas : (septembre) Sélection finale par les collaborateurs de ligne et la direction du département Résultat: 12 points d’actions critiques et cruciales, baptisées nos “Douze Travaux” Cinquième pas : (octobre - novembre 2005) Première session de formation générale: 285 collaborateurs ont reçu une formation LOGO

9 Extrait “liste des applications de Sécurité”

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11 SMK 1 - VIE PRIVEE (de l’habitant)
Chambre Nous informons l’habitant toujours de ce que nous allons faire, et expliquons les actes de soins (notre habitant a le droit de bénéficier de toute ton attention) Nous respectons “sa” chambre nous frappons à la porte avant d’entrer la chambre, même si la porte est ouverte nous attendons une réponse si la situation de l’habitant le permet … (6 points concrets au total) Nous protégeons dûment notre habitant quand nous le déshabillons, lavons, soignons, examinons ou traitons selon la situation : fermer la porte (et/ou) baisser le volet (et/ou) fermer le rideau ou rideau de séparation

12 Septième pas : (janvier 2006)
Sixième pas : Chaque centre de séjour et de soins peut sélectionner un point d’action complémentaire par valeur. Ceux-ci constituent alors leur propre “Trèfle”. Chaque site détermine et organise indépendamment le mode de sélection. Septième pas : (janvier 2006) Présentation du projet au dirigeants politiques et administratifs de notre CPAS par des collaborateurs de ligne Huitième pas : (janvier 2006) Un calendrier des “Douze Travaux” : un nouveau point d’action toutes les deux semaines Neuvième pas : (octobre 2006) Affiche publique comportant les “Douze Travaux” et le “Trèfle” LOGO

13 Deuxième vague Timing correspondant:
(focalisée sur la Participation, le Droit de Réclamation, l’Intégration et la Liberté de Choix) Timing correspondant: - L’apogée de la première vague: mai – novembre 2005 - Début de la deuxième vague (lettres): parallèlement au début de la première session de formation Réactions: nous recevions à nouveau 3 à 4000 suggestions Les pas: un processus de sélection démocratique identique Deuxième moment général de formation: - Evaluation de la mise en oeuvre des premiers “Douze Travaux” - Initiation au propre “Trèfle” - Initiation à la nouvelle série de “Douze Travaux” - Exercice de se mettre à la place des habitants LOGO

14 Pilotage et soutien Point fixe à l’ordre du jour des organes de concertation principaux Réalisation de moments d’information pour les volontaires et le personnel de cuisine Elément fixe lors des entretiens de fonctionnement et d’évaluation Sessions annuelles de rattrapage Sélection et réalisation de “Quick Wins” (source: les propositions soumises) Organisation des premiers “Audits des Infirmiers en chef” ( et ) avec le défi particulier: ABSOLUMENT éviter des remarques négatives … LOGO

15 Extrait de la check-list de notre “audit des infirmiers en chef”

16 Troisième vague (focalisée sur les perceptions des habitants)
Enquête parmi les habitants: outre un sondage sur la satisfaction générale de nos habitants, une feuille se composait de traductions concrètes de nos points d’actions Réalisation en janvier – avril 2007 dans nos quatre centres de séjour et de soins L’ Institut de Gestion Publique, lié à notre université, fonctionnait comme pierre de touche scientifique Des stagiaires “neutres” assuraient le travail sur le terrain et les aides appropriées. Réactions: 243 d’environ 542 habitants Réalisation d’un troisième moment général de formation comme première amorce d’analyse et d’améliorations: mai – juin ’07

17 Questions : “ Votre satisfaction sur notre comportement”
1 les membres du personnel frappent à la porte avant d’entrer, même si la porte est ouverte 9 le personnel respecte mes souhaits au niveau du sommeil 2 si le personnel me donne des soins, j’en suis informé d’avance 10 le personnel demande mon opinion pour savoir ce que je veux 3 le personnel est discret en fournissant les soins 11 le personnel est ‘ouvert’ à mes questions, remarques ou réclamations 4 le personnel veille à ce que mes apparences soient propres et soignées 12 je reçois une réponse ‘convenable’ à mes questions, remarques ou réclamations 5 le personnel me laisse faire ce que je peux, et m’encourage à cette fin 13 le personnel est sensible à mes petits besoins et souhaits 6 le personnel me permet de donner un coup de main si je le souhaite 14 le personnel organise des activités récréatives pour les habitants moins mobiles 7 le personnel me prête l’attention appropriée si j’en ai réellement besoin 15 le personnel veille à ce que je me sens « à l’aise » 8 le personnel réagit de manière appropriée si je veux demander quelque chose ou si je demande leur aide en sonnant

18 p.e. question 1 : “les membres du personnel frappent à la porte avant d’entrer, même si la porte est ouverte” p.e. question 10 : “le personnel demande mon opinion pour savoir ce que je veux ”

19 Quatrième vague Cinquième vague
Focalisée sur : une initiation à notre système de documentation informatisé son efficacité et effectivité au moyen d’exercices amusants et pratiques Début pilote: début de 2009 Cinquième vague les résultats de l’enquête prévue parmi les collaborateurs ? des points d’intérêt plus rigoureux ou nouveaux? des idées innovatrices ? LOGO

20 Nos forces L’engagement du management politique et administratif
L’ambiance de collaboration: nous participons tous au projet! L’approche ouverte et positive: prévenir, régler ou éliminer systématiquement tous les menaces et obstacles possibles L’insertion d’un entraîneur externe qui jouit de la confiance des collaborateurs Les modalités du projet, avec sa planification “déroulable”, le processus continu de stimulation et sa fin “ouverte” L’approche intégrée, avec référence à l’impact sur les divers critères EFQM/CAF LOGO

21 Quelques moments charnières dans notre culture organisationnelle
La réception de 7 à 8000 meilleures pratiques personnelles de nos collaborateurs de ligne La sélection finale des points d’attention La présentation du projet par des collaborateurs de ligne à la direction Le caractère positif des audits internes organisés L’ouverture totale du projet L’affichage public de nos points d’intérêt Certaines remarques de nos collaborateurs et de nos habitants Les résultats de nos habitants ! LOGO

22 Plus d’informations ? Des concepts et exemples sont disponibles via :
le coordinateur de qualité CPAS de Louvain entraîneur BEAPP Thomas Creten (externe) ou tel Une description étendue est publiée dans VVSG/Politeia : Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen LOGO