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La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap A.R.S. Auvergne.

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1 La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap A.R.S. Auvergne Ce document est largement inspiré dun document de référence élaboré par lARS Pays de Loire

2 2 2 Le cadre juridique inachevé des CPOM dans le secteur médico-social (secteur du handicap)

3 3 Instauration par lordonnance du 1er décembre 2005 (article L CASF) conjugué avec le décret du 22 octobre 1993 sur la pluriannualité budgétaire. Circulaire du 18 mai 2006 relative à la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la même enveloppe de crédits limitatifs. Circulaire du 18 mai 2006 relative aux problématiques afférentes à la mise en œuvre et la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services. La loi HPST du 21 juillet 2009 (article L CASF) sur le principe dune contractualisation (obligatoire) concernant les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence exclusive du Directeur Général de lAgence Régionale de Santé ou du Préfet de Région, atteignant ensemble un seuil dactivité et de financement restant à fixer par arrêté.

4 4 La Direction Générale de la Cohésion Sociale estime que larrêté de larticle dapplication L CASF nest pas dactualité. Une nouvelle circulaire de la Direction Générale de la Cohésion Sociale sur les CPOM en date du 25 juillet Mis à part les conventions tripartites pluriannuelles (CTP) concernant les EHPAD, les CPOM sociaux et médico-sociaux ne sont pas obligatoires. Leurs structures, contenu, méthode ne sont pas normalisés. Le CPOM est un contrat administratif, comprenant des clauses exorbitantes de droit commun. Lautorité a un pouvoir de résiliation unilatérale Mis à part les conventions tripartites pluriannuelles (CTP) concernant les EHPAD, les CPOM sociaux et médico-sociaux ne sont pas obligatoires. Leurs structures, contenu, méthode ne sont pas normalisés. Le CPOM est un contrat administratif, comprenant des clauses exorbitantes de droit commun. Lautorité a un pouvoir de résiliation unilatérale

5 5 Les attentes et enjeux réciproques des CPOM dans le secteur médico-social

6 6 Généraliser une démarche de contractualisation qui repose sur lincitation et la négociation se substituant à une posture de tutelle : une responsabilisation des associations et des gestionnaires. Un enjeu de gouvernance du secteur Planification : le CPOM est un levier de réorganisation et dadaptation du secteur médico-social au sein des territoires et dorganisation des parcours des usagers (cf. PRS, SROMS, programmes, contrats locaux de santé, …). En terme de gouvernance interne : le CPOM est un levier de réorganisation de transformation voire de restructuration des associations, des établissements, … Le CPOM constitue également un levier et un support dans la démarche qualité. Un enjeu organisationnel

7 6 La fin de leffet daubaine Un enjeu budgétaire Une optimisation de lutilisation de la dotation régionale limitative. Une globalisation des financements et une simplification de la procédure budgétaire. Une souplesse dans la gestion des budgets. Une prise en charge lissée des surcoûts résultant dun programme dinvestissement, dune restructuration. Une souplesse dans la reprise des résultats. Un lissage concerté dans le retour à léquilibre budgétaire. Une mise en œuvre concertée de la convergence tarifaire.

8 7 Un volontariat des parties. Un périmètre suffisant : volumétrie capacitaire, budgétaire, nombre de structures, … Une maîtrise des outils budgétaires et dun système dinformation. Lélaboration dun certain nombre dindicateurs reconnus (ANAP, ANESM, RBPP, …) à intégrer dans un système dinformation. Une démarche engagée dans lévaluation interne puis externe. Les pré-requis concernant les CPOM régionaux Les pré-requis à la contractualisation 1 1 variables selon les ARS

9 8 Méthodologie délaboration et de suivi des CPOM 2 outils un diagnostic partagé un CPOM présente un diagnoctic par établissement mais aussi au niveau de lassociation identifie les points forts et les points faibles par thématique, par établissement, au niveau de lassociation définit les objectifs document de contractualisation engage les parties sur 5 ans avec des clauses de révision détermine les modalités de suivi du CPOM et dactualisation des objectifs prioritaires

10 9 Les 5 thèmes incontournables dun diagnostic partagé : diagnostic portant sur les prestations daccompagnement collectif et personnalisé, diagnostic portant sur le pilotage de la démarche damélioration continue et la qualité, diagnostic portant sur la mise en place dune organisation efficiente, diagnostic de la performance budgétaire et financière, diagnostic portant sur linscription des établissements et services au sein du (des) territoire(s) et des filières.

11 10 Le diagnostic portant sur les prestations daccompagnement collectif et personnalisé Adéquation de la population accueillie au projet détablissement, à lagrément, aux types de prises en charge, des catégories de personnels. la définition des prestations offertes, la diversification des modes daccueil de prise en charge, lamplitude douverture, laccompagnement hors ouverture, … leffectivité des outils de la loi : le CVS, ladéquation du projet personnalisé aux besoins les démarches et les outils dintégration sociale, scolaire, professionnelle, … les partenariats avec les dispositifs de droit commun, … la scolarisation, les activités hors structure, linsertion pré-professionnelle et professionnelle. Lorganisation des prestations au public accueilli : Ladaptation de lorganisation du fonctionnement aux différentes étapes de la vie : 6/12-14 ans/16-20 ans, personnes handicapées vieillissantes ladaptation aux situations personnelles : fatigabilité, état de santé, le respect des rythmes de vie, ladaptation du projet personnalisé à lévolution de la personne.

12 11 Le diagnostic portant sur le pilotage de la démarche damélioration continue de la qualité la formalisation dun plan calendé damélioration continue lutilisation déchelle de maturité (ANAP). Létat davancement et de suivi de lévaluation interne et externe : La mise en œuvre effective des outils de la loi La mise en place dune cartographie des risques : risques liés à lenvironnement, au bâti, risques sanitaires, risques liés à la maltraitance, risques touchant les personnels (risques psycho-sociaux, burn-out), non gestion des dilemmes éthiques, professionnels, lexistence dun dispositif de gestion des conflits, lexistence (connue) dun document unique de gestion des risques.

13 12 Le diagnostic portant sur la mise en place dune organisation efficiente le taux doccupation, la file active, la durée moyenne daccompagnement, le temps actif mobilisable (TAM), le temps de transports,... ladaptation des plannings aux besoins des populations. La recherche dune activité en adéquation avec les ressources disponibles : lexistence ou les perspectives de réorganisation des établissements et services : les coopérations, les complémentarités, les plateaux techniques communs, la mise à disposition de personnels, … les ratios dencadrement auprès de lusager. Ladaptation des modes de gouvernance favorisant lamélioration continue de la qualité et de lefficience : les fonctions ressources humaines, budgétaires, achats, logistiques, les fonctions du siège et les prestations offertes aux établissements et services, le ratio dencadrement : direction, encadrement. La mutualisation de certaines fonctions :

14 13 le taux de personnesl diplômés/personnels dencadrement, le taux dévolution, lanalyse des absentéismes, les réflexions prospectives sur ladaptation des métiers à lévolution des populations et des types daccompagnement, lexistence doutils et de plans individuels de formation, la définition de parcours professionnels au sein ou hors association, la politique spécifique à légard des salariés de + 50 ans, le processus dévaluation régulière et formalisée des professionnels, le système et la politique de promotion. La gestion et lévaluation prévisionnelles des emplois et des compétences : lexistence dun schéma directeur informatique, lexistence dun système dinformation intégrant les volets ressources humaines, budgétaires, indicateurs de gestion, … les processus dinformation et de communication Lexistence dun système homogène dinformation : La gestion des services généraux, restauration, blanchisserie

15 14 Le diagnostic de la performance budgétaire et financière Lexistence dun contrôle de gestion. Lapplication de la convention collective. Léquilibre, actuel et futur, de la structure budgétaire. La gestion prévisionnelle de la masse salariale. Les ressources disponibles pour les investissements futurs. Le taux de vétusté des constructions. Le niveau dindépendance financière. La capacité de la structure de faire face à ses besoins de financements courants. Faire référence aux indicateurs de lANAP

16 15 Le diagnostic portant sur linscription des établissements et services au sein du territoire et dans les filières lorganisation des parcours de la personne, des prises en charge séquentielles, des prestations intersectorielles et/ou interinstitutionnelles. Le lien avec le secteur ambulatoire, sanitaire, social ou autres ESMS pour : Les mutualisations et complémentarités entre établissements. extension capacitaire, modification dagrément ou de type daccompagnement, modification de sites, transformation, modification du territoire dintervention et/ou dattractivité. Les perspectives de développement des établissements et des services :

17 16 La définition des objectifs 4 à 5 objectifs stratégiques par thème déclinés en objectifs opérationnels le choix des indicateurs

18 Suivi et révision dun CPOM 17

19 18 La constitution dun comité de suivi ARS/associations-établissements- services. La constitution dun comité de pilotage au sein de lassociation. La gouvernance du CPOM La sortie du cycle budgétaire classique en ce qui concerne les budgets prévisionnels mais non des comptes administratifs. La concordance dexamen des données relatives à lexécution des CPOM avec lexamen des comptes administratifs. Le recentrage sur les objectifs fixés et les grands équilibres budgétaires et financiers. Le dialogue de gestion se substitue à la procédure annuelle contradictoire


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