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Concilier performance organisationnelle et bien-être psychologique des employés Estelle M. Morin Psychologue et professeur titulaire HEC Montréal.

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1 Concilier performance organisationnelle et bien-être psychologique des employés Estelle M. Morin Psychologue et professeur titulaire HEC Montréal

2 Plan de la présentation Cocktail Molotov: culture de performance, besoin daccomplissement et dépassement personnel au travail Mythes et méconnaissance concernant la performance organisationnelle Conceptions et mesures de la performance organisationnelle Comment assurer la performance dune organisation en préservant la santé des personnes et le bon développement de la société?

3 Cocktail Molotov Caractéristiques des personnes motivées au travail: internalité, fort besoin daccomplissement et centralité du travail Depuis 1980: culture dexcellence, de performance ou damélioration continue dans les organisations Depuis 1990: succession de rationalisation des processus et restructuration des effectifs demandant aux personnes de sadapter constamment Le bogue de lan 2000: examen, révision ou implantation massive des nouvelles technologies Le bogue de lan 2006: vieillissement de la population et départ massif à la retraite

4 Mythes, méconnaissance et méprise concernant la gestion de la performance Gérer la performance, cest faire le diagnostic de lorganisation. La performance, cest atteindre léquilibre budgétaire. Cest une question dargent. Gérer la performance, cest exercer des contrôles sur le personnel. Gérer la performance, cest le job des comptables. Gérer la performance, on fait ça dans le temps des rapports annuels. Gérer la performance, ça prend du temps; jai pas le temps. Gérer la performance, cest faire lévaluation de rendement du personnel. Je fais ça, une fois par année. Le personnel haït ça, moi aussi.

5 Le travail et la santé Véritable stimulant pour lidentité, la réalisation de soi et la valeur personnelle Moyen de défense contre langoisse de la mort et du vide : transcender la mort en faisant la preuve de son existence et en laissant sa marque

6 efficacitas Deux éléments ex : «hors de» făcěre : «faire», signifiant l'accomplissement de quelque chose qui est voulu, désiré

7 Performance vs. Efficacité (mot anglais ; de l'ancien français parformer, accomplir) 1. Résultat obtenu par un athlète (un cheval de course, etc.) dans une épreuve; chiffre qui mesure ce résultat. 2. Réussite remarquable, exploit. Faire si vite un tel travail, c'est une performance. 3. Résultat obtenu dans l'exécution d'une tâche. – Psychol. Test de performance : épreuve non verbale destinée à mesurer certaines aptitudes intellectuelles. Syn. : action (c) Larousse Qualité d'une chose, d'une personne efficace. (latin efficax) 1. Qui produit l'effet attendu. Traitement efficace. – Philos. Cause efficace : cause véritable et unique d'un phénomène. 2. Se dit de qqn dont l'action aboutit à des résultats utiles. (c) Larousse.

8 « Être efficace » La conscience que l'homme a de lui-même, comme vivant dans un monde étranger et tout-puissant, et le sentiment d'impuissance qui en résulte pourrait facilement le submerger. S'il s'éprouvait comme entièrement passif, comme pour un pur objet, il perdrait le sens de sa propre volonté, de son identité. Pour compenser cela, il doit acquérir le sentiment d'être capable de faire quelque chose, de remuer quelqu'un, de marquer son empreinte, ou, pour utiliser le mot anglais le plus juste d'être effective (efficace). On se sert aujourd'hui de ce mot à propos d'un orateur ou d'un vendeur «efficace» pour désigner celui qui réussit à obtenir des résultats. Mais c'est une altération de sens originel de to effect (effectuer) ) du latin ex făcěre, faire. (...) C'est, en dernière analyse, la preuve qu'on est. Le principe peut être exprimé ainsi : je suis, parce que j'effectue (Fromm, 1975, p )

9 Le travail et lefficacité Accomplissement de soi et compétence personnelle (White) Cohérence de soi (Antonovsky) Sentiment de maîtrise et de pouvoir personnel (Adler, Bandura)

10 Quest ce que lefficacité organisationnelle? Jugement que porte un individu ou un groupe sur lorganisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets quil attend delle (Morin, 1989)

11 Une constatation Ce jugement, même sil est porté sur des résultats organisationnels, reflète des prises de position à légard de lorganisation, des valeurs et des intérêts politiques impliqués dans les activités de lorganisation.

12 Quelles sont les dimensions de la performance dune organisation? « Quand on parle de performance, on parle de performance financière, bien sûr… »

13 Dimension économique Début 1900 Développement de la pensée administrative et de la gestion rationnelle des entreprises Résultats chiffrés de lentreprise à la fin de lexercice financier Efficience, économie et efficacité

14 Dimension sociale Après la 2e guerre mondiale Années «riches», éducation des populations et amélioration de la qualité de vie en Occident Atteinte des objectifs de lentreprise Arbitrage des intérêts économiques et sociaux

15 Dimension systémique Fin des années 1970 Prise de conscience de la finitude des ressources naturelles, de la multitude des enjeux et des valeurs, et de la complexité des échanges transnationaux Pérennité de lentreprise Caractéristiques des entreprises performantes

16 Dimension écologique Début des années 1980 Crise économique, catastrophes naturelles et industrielles, règne de la pensée néo-libérale Légitimité de lorganisation Responsabilité sociale et environnementale des entreprises

17 Dimension politique En filigrane depuis les années 1960 Prise de conscience des intérêts multiples et des enjeux; développement du lobbying Satisfaction des multiples groupes dintérêts Enjeux et jeux de pouvoir

18 E.O. : Trois tendances Attention portée à trois acteurs économiques : lactionnaire, le salarié et le consommateur Primauté de la logique financière Dépersonnalisation des partenaires sociaux

19 Proposition dun modèle empirique Oui, oui, pas théorique!

20 Pérennité de lorganisation Valeur du personnel Efficience des processus Légitimité de lorganisation

21 Mesurer la performance de lentreprise

22 Dimensions et critères de performance

23 Pérennité de lorganisation Dans la gestion dune organisation, on fait le postulat que ses activités sont permanentes; nous tenons dailleurs compte de ce principe dans la préparation des états financiers. Ainsi, les indicateurs de cette dimension servent à estimer dans quelle mesure lorganisation possède les ressources nécessaires pour que les gestionnaires puissent lui assurer sa permanence.

24 Mesurer la qualité Qualité des produits Qualité des services Ex. Sécurité publique: Taux de criminalité par habitants Ex. Transport, réseau routier: Requêtes par habitants Ex. Administration Indice de taxation

25 Mesurer la compétitivité de lentreprise Niveau de revenus par secteur Niveau dexportation Niveaux de taxation directe et indirecte

26 Mesurer la satisfaction des partenaires daffaires Secteur privé : Satisfaction des actionnaires Satisfaction des créanciers Satisfaction de la clientèle Satisfaction des fournisseurs Secteur public : Satisfaction des citoyens Satisfaction du gouvernement Satisfaction des créanciers Satisfaction des fournisseurs

27 Mesurer la satisfaction des actionnaires Bénéfice par action Rendement des capitaux propres

28 Mesurer la satisfaction des créanciers Ratio du fonds de roulement Ratio dendettement

29 Mesurer la satisfaction de la clientèle Niveau des ventes Degré de fidélité de la clientèle Fréquence du non respect du délai de livraison convenu avec le client Ex. Sécurité publique : délai de réponse moyen; Transport: plaintes par Km de voies; ou plus généralement, plaintes par 1000 habitants

30 Mesurer la satisfaction des fournisseurs Satisfaction des conventions qui les lient avec lorganisation

31 Mesurer la satisfaction des citoyens Niveau de la tarification Plaintes par habitants Sondages dopinions

32 Efficience économique Rapport entre les entrées (investissements) et les sorties (résultats) Création de la valeur ajoutée permettant lautofinancement

33 Mesurer léconomie des ressources Rotation des stocks Rotation des comptes-clients Taux de rebuts Pourcentage de réduction du gaspillage

34 Mesurer la rentabilité financière Rendement du capital investi Marge de bénéfice net Autofinancement Effet sur lavoir net du gouvernement

35 Mesurer la productivité Rotation de lactif total Rotation de lactif immobilisé Rapport entre niveau dactivités et coût de production; ex. coût net dune activité par 100$ dévaluation (foncière uniformisée) Coût net dune activité par habitant Rapport entre niveau dactivités et temps de production

36 Valeur du personnel Une organisation, cest avant tout lorganisation des activités et des relations entre des personnes qui apportent des contributions à la performance de lorganisation.

37 Mesurer lengagement des employés Taux de rotation des employés Taux dabsentéisme Types dinitiative déployée Taux de participation à des situations durgence Ponctualité Questionnaire dengagement organisationnel (Meyer et Allen, Porter, etc.) Questionnaire dimplication au travail ou à lemploi

38 Mesurer le climat de travail Taux de participation aux activités sociales Comportements antisociaux Nombre de jours perdus à cause dun arrêt de travail Qualité des relations de travail Likert Organizational Profile (Likert) QCT (Roy)

39 Mesurer le rendement du personnel Revenus par employé Bénéfice net avant impôt par employé Bénéfice net avant impôt par 100$ de masse salariale La quantité (produits, activités, services) sur une période donnée La valeur économique des résultats La qualité (nombre de reprises, nombre de pertes ou de retours) Coûts de production des extrants

40 Mesurer les compétences du personnel Pourcentage de personnes à qui l on a attribué des responsabilités nouvelles ou élargies Compétences acquises, mobilisées dans le travail Mobilité interne des employés Pourcentage de personnes ayant le statut de personne ressource Degré d utilisation du mentorat Nombre d appels à des groupes internes de travail Nombre de mandats hors-cadre

41 Mesurer la santé et la sécurité du personnel Taux de consultation médicale et psychologique Nombre et durée des arrêts de travail pour troubles physiques ou psychologiques Taux daccidents et leur gravité Coûts des PAE Coûts des assurances-salaires Coût de remplacement des personnes absentes

42 Légitimité de lorganisation La légitimité, cest le droit dexercer ses activités et de continuer dexploiter des ressources et donc, dassurer son avenir. Ce droit dépend de la qualité des interactions avec les groupes dintérêts externes comme les associations communautaires, les groupes d actions politiques, les gouvernements, etc.

43 Mesurer le respect de la réglementation Pénalités versées pour infraction

44 Mesurer la responsabilité sociale Taux net demplois créés Retombées économiques sur la communauté Degré de développement des avantages sociaux à la famille Montant des dons de charité Nombre de membres de minorité visible dans les postes de direction Investissements dans les programmes sociaux Etc.

45 Mesurer la responsabilité environnementale Disposition et recyclage des déchets Protection des ressources naturelles Emploi durable des ressources naturelles Emploi intelligent de lénergie Marketing des produits et services sécuritaires Compensation des dommages causés Investissements dans les programmes environnementaux

46 Mesurer lE.O. : Est-ce que chaque indicateur est important pour le succès de lentreprise? Linformation pour le mesurer est-elle disponible?

47 Pérennité de lorganisation Valeur du personnel Efficience des processus Légitimité de lorganisation

48 Gérer la performance dune organisation Cest une activité essentielle pour la saine gestion des activités, latteinte des objectifs et laccomplissement de la raison dêtre dune organisation. Cest le moyen par excellence pour repérer les écarts et savoir comment saméliorer. Cest ce qui permet de garder le cap et daccomplir la mission de lorganisation.

49 Gérer la performance de lorganisation, Cest bien sûr! gérer la performance financière de lorganisation. Cest aussi et surtout gérer les différentes facettes de la performance de lorganisation, dont : les dimensions humaines, techniques, et sociétales.

50 « Cest bien dit, cest bien beau en théorie, sauf quen pratique… »

51 «Pensez-vous quon a le temps de faire tout ça?» Gérer un organisation implique la gestion de la performance; cest le quotidien de celles et ceux qui gèrent. Cela nécessite de prendre du temps pour gagner du temps. Gérer la performance, cest un exercice périodique, qui se fait plusieurs fois au cours dune année.

52 « Cest pas ma job! » Ce nest pas un exercice de contrôle effectué par une personne (un gestionnaire en poste dautorité ou un contrôleur de gestion). Cest un exercice de régulation, effectué par chaque personne engagée dans un processus, de concert avec les autres membres du personnel.

53 Gérer la performance sérieusement, Cest développer les compétences des gens et leur donner le pouvoir dagir avec autorité dans leur domaine de compétences afin datteindre les objectifs visés et daccomplir la raison-dêtre de lorganisation En dautres termes, cest augmenter la marge dautonomie des personnes en rôle et reconnaître leur sens des responsabilités. Cest aussi donner les moyens et le soutien pour gérer la performance.

54 Conditions pour gérer la performance La confiance, la transparence et le respect La disponibilité des informations La pertinence des informations La maîtrise du système dinformations La compétence pour interpréter les informations Le pouvoir dagir avec autorité, pour corriger les écarts et améliorer la performance Responsabilité collective (organisationnelle)

55 Pour léquipe de gestion, Cela implique quelle inspire et fasse confiance aux équipes en leur donnant le contrôle de leurs activités. Cela implique aussi quelle clarifie les objectifs et les normes de performance, sous tous ces aspects. Cela implique quelle facilite laccès au feed-back nécessaire à la correction des écarts et à lamélioration des processus. Cela implique quelle favorise la participation à des activités de formation, de perfectionnement ou daccompagnement. Cela implique enfin quelle fasse preuve de tolérance et douverture desprit.

56 Une responsabilité partagée Cest une responsabilité individuelle partagée collectivement. Chacun doit faire sa part, Dans sa sphère de compétences Et dans le cadre de ses fonctions À la réussite de lensemble.

57 Développer lefficacité personnelle Se connaître, et se reconnaître : affirmer ses intérêts, découvrir ses talents, exercer ses compétences Écouter sa voix, trouver sa « vocation », se respecter Discipliner son attention : rester centré sur les valeurs importantes et les moments importants dans la journée Choisir des rôles professionnels qui conviennent à limage quon a de soi, et sautoriser à les jouer dune manière personnelle et responsable, sans façade ni prétention

58 Développer lefficacité personnelle Se fixer des objectifs professionnels et se donner des moyens pour les atteindre Avoir le courage de refuser des projets intéressants, mais qui détournerait lattention de ce qui importe dans sa vie Apprendre à apprécier les plaisirs simples Accepter que « chaque jour suffit sa peine » ou que « demain, le soleil se lèvera de nouveau » Nourrir des rêves ambitieux, mais savoir dominer ses ambitions

59 Être efficace dans son travail Améliorer ses façons de faire son travail (clarifier ses objectifs, obtenir du feedback, se perfectionner, être curieux) Améliorer les pratiques de gestion au sein de son Service (participer et obtenir la collaboration, respecter et faire respecter les valeurs, prendre les devants, faire sa part) Améliorer les pratiques de gestion au sein de son organisation (donner son opinion, simpliquer, demeurer optimiste)


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