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Modèle de démarche opératoire dévaluation du capital de compétences pour les entreprises Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique.

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Présentation au sujet: "Modèle de démarche opératoire dévaluation du capital de compétences pour les entreprises Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique."— Transcription de la présentation:

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2 Modèle de démarche opératoire dévaluation du capital de compétences pour les entreprises Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique Lalande Maîtrise en gestion de la formation Octobre 2007

3 Plan de la présentation Méthodologie Contexte et pertinence de la recherche Modèle de démarche opératoire Validation en entreprise Constats et recommandations Échange et discussion

4 Méthodologie Collecte de données Documentation EntrevuesCompilationAnalyse Constats en lien avec lobjet de recherche Retour à la problématique de notre client Validation en entreprise Pré sélection Questionnaire Entrevues dans 3 entreprises Recherche des meilleurespratiques Recension des écrits 15 Monographies 21 Articles 1 Ouvrage de référenceSchématisation des principaux éléments Objet de recherche Modèle de démarche opératoire validé Cadre conceptuel de la démarche Recommandations

5 Entreprise cliente Hydro-Québec Entreprise dÉtat intégrée dans le secteur de lénergie Bénéfice net pour 2006 de 3,74 G$ employés HQ Équipement HQ TransÉnergie HQ ProductionHQ Distribution Centre de développement des compétences

6 Contexte de la problématique Transformation de lenvironnement Implantation dune approche compétences Important départ anticipé de main-dœuvre Difficulté à déterminer létat du capital de compétences de la division et par conséquent sa capacité à assurer la pérennité des opérations

7 Objet de recherche Quest-ce qui constitue le capital de compétences dune entreprise ? Comment procéder à son évaluation? Comment limiter sa vulnérabilité ? Mise en oeuvre dun modèle de démarche opératoire dévaluation du capital de compétences pour les entreprises

8 Pertinence et application Éléments constitutifs de la problématique fréquemment rencontrés Rareté danalyse systémique du capital de compétences Caractère opératoire de la démarche Potentiel intéressant dapplication de la démarche et des recommandations dans un autre contexte

9 Définir les concepts Quest ce qui constitue le capital de compétences dune entreprise ? Quest ce qui rend compte dune compétence ? Quest ce qui vulnérabilise le capital de compétences ? Comment procéder à son évaluation ? Comment limiter sa vulnérabilité ? Postes clés Obsolescence des compétences Niveaux de maîtrise Capital de compétences Compétences individuelles Compétences collectives

10 Modèle de démarche opératoire Définition Évaluation MaintenancePhasesÉtapes Facteurs dinfluence Analyser les tâches réelles Recadrer sur le requis Définir les CI Ajouter les dimensions et les situations Adapter les CC Analyser lenvironnement Déterminer les postes clés Établir le potentiel dobsolescence Élaborer les scénarios Valider les impacts Créer la stratégie Établir les échelles Lier aux indicateurs Collecter les données Analyser les résultats Échelle variable Sources et méthodes variées Participation des employés Indicateurs observables et mesurables Vigie constante Efficacité et efficience des actions correctives Communication Langage adapté Respect de la séquence : réel et ensuite requis Lien entre compétences et objectifs daffaires Compétences collectives Compétences individuelles Capital

11 Validation en entreprise Définition Évaluation Maintenance PhasesÉtapes Facteurs dinfluence Absence séquence réel/requis Présence langage adapté Apparition lien compétences et objectifs daffaire Forte présence compétences individuelles Présence limitée compétences collectives et sur une base individuelle Forte présence sources et méthodes variées Échelle fixe, lorsque présente Apparition participation des opérations au processus Dominance de la logique de succession Présence qualité de la communication Présence efficience et efficacité des actions Déficience généralisée Présence compétences collectives dans une entreprise

12 Validation en entreprise Étapes de la démarche AéronautiquePharmaceutiqueFinancier Profils de compétences comprenant une définition complète Profils de compétences incluant les dimensions et les situations Capital de compétences comprenant laspect individuel et collectif Présence dindicateurs Évaluation niveau de maîtrise des compétences individuelles Évaluation niveau de maîtrise des compétences collectives Détermination de postes critiques Détermination de lobsolescence des compétences Développement de scénarios réalistes Correspond fortementCorrespondCorrespond peu

13 Validation en entreprise Facteurs dinfluence AéronautiquePharmaceutiqueFinancier Langage adapté aux destinataires Respect de la séquence: analyse de tâche réelles et recadrage requis Lien entre les compétences et les objectifs daffaire Échelle variable en fonction de la complexité Sources multiples dévaluation Outils, méthodes ou approches dévaluation variés Participation des gens des opérations au processus Vigie constante Rapidité, cohérence et constance des actions correctives Correspond fortementCorrespondCorrespond peu

14 Constats et recommandations Objet de rechercheConstatsRecommandations Quest-ce constitue le capital de compétences dune entreprise ? Individus, compétences individuelles et collectives Compétences individuelles trop sommairement définies Reconnaître la part des compétences collectives Définir adéquatement les compétences individuelles nécessaires Comment procéder à son évaluation ? Pas de réelles problèmes pour lévaluation Lien logique objet/échelle difficile Importance de lobjectivité du processus Respecter la séquence définition et évaluation Inclure léchelle à même les profils de compétences Varier les méthodes, les sources dévaluation Comment limiter sa vulnérabilité ? Dominance logique succession mais émergence logique compétences Vulnérabilité liée aux compétences individuelles Effectuer une analyse systémique du capital de compétences Miser de plus en plus sur les compétences collectives

15 Conclusion Mal nommer les choses… cest ajouter au malheur du monde Albert CAMUS

16 Capital de compétences «Les compétences se réfèrent toujours à des personnes. Il nexiste pas de compétences sans individu. Par contre toute compétence comporte deux dimensions indissociables : individuelle et collective» LE BOTERF, G. (2006)

17 Compétences individuelles «Un ensemble de savoirs, savoirs-faire et savoirs-être liés qui permettent à un individu dassumer effectivement les activités dune occupation, une fonction ou un travail au niveau attendu par lemploi» KLEIN, J.D., R.C. RICHEY (2005)

18 Compétences collectives «Elle est une émergence, un effet de composition. Elle résulte de la qualité de la coopération entre les compétences individuelles» Savoir élaborer des représentations partagées Savoir communiquer Savoir collaborer Savoir apprendre collectivement de lexpérience LE BOTERF, G. (2000) (2006)

19 Désastre externe Code orange AmbulancierInfirmièreMédecinAgentLogistiqueTechnique Savoir élaborer des représentations partagées Savoir communiquer Savoir collaborer Savoir apprendre collectivement de lexpérience Potentiel humain Processus Réponse adéquate

20 Niveaux de maîtrise « Des critères qui […] distinguent des degrés de maîtrise de ressources internes et externes en termes qualitatifs en recourant à des dimensions jugées essentielles» TARDIF, J. (2006)

21 Postes clés «Postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de lorganisation.» Effet dune vacance sur la poursuite des opérations Capacité à combler quantitativement et qualitativement ROTHWELL, W.J. (2001), HUSELID M.A. et al.(2005), FOUCHER, R. et al. (2005)

22 Obsolescence «Décalage entre les connaissances, les aptitudes et les qualités requises pour effectuer les tâches immédiates et nécessaires, ainsi que celles prévues dans le futur» Pertinence de la compétence Vitesse à laquelle la compétence peut devenir obsolète Cycle de vie de la compétence BOUTEILLIER, D. (1997), VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G (1999)

23 Modèle de démarche opératoire Définition «Détermination des limites de la signification dun mot, dune expression ou de tout autre symbole linguistique dans un ensemble de termes interreliés» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de léducation, 3e édition, Guérin Des compétences individuelles nécessaires à latteinte des objectifs daffaire Pour lensemble de lorganisation, du sens à donner aux compétences collectives LEGENDRE, R., KLEIN, J.D. et R.C. RICHEY, LANGDON, D., et K. WHITESIDE, LE BOTERF, G., ARDOUIN, T., MEIGNANT, A.

24 Modèle de démarche opératoire Évaluation «Démarche permettant de porter un jugement, à partir de normes ou de critères établis, sur la valeur dune situation, dun processus ou dun élément donné en vue de décisions pédagogiques ou administratives» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de léducation, 3e édition, Guérin Du niveau de maîtrise par individus des compétences individuelles Du niveau de maîtrise pour lentreprise des compétences collectives LEGENDRE, R., LAIRD, D., TARDIF, J., MEIGNANT, A.

25 Modèle de démarche opératoire Maintenance «Ensemble dactions tendant à prévenir ou à corriger les dégradations du matériel afin de maintenir ou de rétablir sa conformité aux spécifications.» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de léducation, 3e édition, Guérin Du niveau de compétences individuelles et collectives nécessaires De la quantité et de la qualité des individus nécessaires FOUCHER, R. et A. GOSSELIN, VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G., BOUTEILLIER, D., ROTHWELL, W. J., HUSELID, M.A., R.W. BEATTY et B.E. BECKER


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