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M ANAGEMENT STRATÉGIQUE P LAN Définition, rôle, évolution. Types des stratégies. Processus du management stratégique.

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2 M ANAGEMENT STRATÉGIQUE

3 P LAN Définition, rôle, évolution. Types des stratégies. Processus du management stratégique.

4 L ES FONDEMENTS CONCEPTUELS : LA GENÈSE Dorigine grecque, le concept de stratégie sapplique dabord au domaine militaire pour désigner lart de conduire les armées ou de commander en présence de lennemi. Plus précisément, laction du stratège consiste à planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources

5 L A STRATÉGIE : FONDEMENTS Le contexte concurrentiel mondial et les avancées spectaculaires de la science appliquées aux technologies de linformation et de la communication imposent de nouvelles exigences de gestion aux organisations, et plus particulièrement aux entreprises. Au regard de lincertitude et de la complexité qui prévalent désormais, tendant à réduire les frontières nationales au profit de réseaux planétaires de transactions monétaires, déchanges et de circulation de linformation, les entreprises doivent intégrer à la poursuite de leurs objectifs une gestion stratégique de lensemble de leurs ressources (informationnelles, organisationnelles, humaines, financières, etc.). Cette gestion stratégique, en accord avec la définition quen donnent Patrick Joffre et Gérard Koenig a pour objet « dassurer la compétitivité et la sécurité de lentreprise ».

6 Cette compétitivité et cette sécurité sinscrivant pour nous sur un ensemble de démarches et de processus plaçant la stratégie, ou plutôt les processus stratégiques au cœur de la performance, et donc de la longévité des entreprises. Doù les interrogations suivantes qui fondent ce type de démarches : « Quelle est la nature de lentreprise, sa raison dêtre ? Quel rôle jouent les compétences dans la dynamique de la stratégie ? Comment les acteurs fabriquent-ils la stratégie ? À quels processus cognitifs font-ils appel dans ce cas ? »

7 L OBJECTIF lobjectif véritable de la stratégie dune entreprise est de savoir anticiper lavenir et de se doter des moyens nécessaires pour y jouer un rôle actif. Tout comme Gary Hamel et C.K. Prahalad lont dit, en fonction de ces paramètres, les stratégies des entreprises peuvent sidentifier à ces trois étapes : 1. La perception de leur environnement stratégique (concurrents, partenaires, clients, etc.). 2. La perception des objectifs à atteindre, ainsi que le suivi de lélaboration de plans dactions à mener à plus ou moins long terme. Il sagit de donner une réalité à ce plan dactions par la mise en œuvre dactions diverses ou ponctuelles, quil appartient aux entreprises de définir. 3. Une fois les mesures préventives et offensives cernées, il faut à présent maintenir ces avantages vis-à-vis de la concurrence.

8 E N EFFET, LEURS TRAITÉS RESPECTIFS SERVENT ENCORE DE NOS JOURS À LA PRATIQUE D UN NOUVEAU TYPE DE GUERRE : la guerre économique qui se caractérise par lusage de variables diverses (capacité dinnovation, avancées technologiques, notamment dans les secteurs de linformation et de la communication, réactivité, flexibilité, etc.) qui ont une incidence directe sur le style de management, la compétitivité et les performances des entreprises.

9 C ETTE IDÉE TRANSPARAÎT NOTAMMENT DANS LES LIGNES SUIVANTES : En tant quensemble dactions spécifiques devant permettre latteinte des buts et objectifs et sinscrivant dans le cadre des missions et politiques de lentreprise, le cœur de la stratégie comporte plusieurs composantes fondamentales relevant à la fois de létendue des activités et des modes de déploiement des ressources de lentreprise.

10 En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de combattre sur le champ de la concurrence. Dans ce contexte, elle visait à obtenir un avantage sur un ou plusieurs concurrents par des manœuvres stratégiques : confrontation, partage, etc.

11 Q U EST - CE QUE LA STRATÉGIE ? Allocation de ressources qui engage l entreprise dans le long terme.

12 A LLOCATION DE RESSOURCES Les décisions stratégiques concernent toujours des allocations de ressources La capacité de financement et dendettement constitue donc un des éléments essentiels de la latitude stratégiques dune entreprise

13 E NGAGEMENT Permet: De garantir la construction de ressources et compétences Ainsi que l accumulation de l expérience Il assure également une meilleur visibilité des orientations de lentreprise pour la communauté financière.

14 S TRATÉGIE Chaque fonction de lentreprise accapare une partie du champ stratégiques, ce qui laisse supposer quil existe une stratégie commerciale éventuellement indépendante de la stratégie financière, de la stratégie industrielle ou de la gestion stratégique des ressources humaines.

15 En fait,on ne doit parler de stratégie que lorsque lavenir de lentreprise est effectivement en jeu. La stratégie concerne la définition des orientation futures de lentreprise et allocation des ressources nécessaires a l obtention de ces objectifs.

16 L ONG TERME Corresponde a l horizon stratégique. Cet horizon est très différent dune industrie a lautre.

17 LA STRATÉGIE N EST NULLEMENT UN ÉLÉMENT ISOLÉ Son efficacité procède au contraire de linteraction de variables diverses.Cest pour faire valoir cet éclectisme que Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou concevaient déjà la stratégie comme « un choix de critères de décisions dites stratégiques parce quelles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme, les activités et structures de lorganisation » Autrement dit, ce sont les dirigeants dentreprise, puisque ce sont eux qui en ont la charge qui déterminent lavenir stratégique de leur organisation, pour peu quils en assument les tensions, les paradoxes et les spécificités, qui rendraient autrement latmosphère bien terne au sein de leur structure organisationnelle.

18 L A STRATÉGIE : ÉLÉMENT DÉTERMINANT DE LA COMPÉTITIVITÉ DANS LES ACTES DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Parlant de la stratégie, Philippe de Woot établit un parallèle entre stratégie et organisation pour montrer la corrélation que lon peut établir entre ces deux variables. Il fait ainsi remarquer que la stratégie renvoie à une certaine idée de mouvement, dinitiative, et dinnovations nécessaires pour être réactif, tandis que lorganisation suggère davantage une certaine stabilité, un ordre, des rôles clairement définis et une permanence suffisante des structures, des comportements, des relations. Cette perspective marque la concomitance de deux principes au cœur de lexistence de toute organisation : les principes d entropie et de neg- entropie qui opposent à une logique dynamique (la stratégie), une logique de stabilité (lorganisation).

19 T YPES DES STRATÉGIES. On distingue ici les stratégies de type offensives et les stratégies de type défensives.

20 T HÉORIQUEMENT LA STRATÉGIE DÉFENSIVE CONSISTE À s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise dominante sur un marché. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherche- développement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas déconomies d'échelle suffisantes pour concurrencer les grandes entreprises.

21 L ES STRATÉGIES OFFENSIVES, au contraire, ont pour but de la croissance de l'entreprise et le développement de ses parts de marché dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole.

22 La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement de nouveaux produits, création de nouvelle gamme, etc.). La stratégie peut également être offensive en terme de marchés (par exemple, stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers). La stratégie peut, enfin être offensive en terme de prix (diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de brevets).

23 L ES STRATEGIES GENERIQUE SELON M.E. P ORTER Espace commercial Atout concurrentiel Strategies de domination par les couts differentiation focalisation Industri e Segmen t industri el Couts valeu r

24 L ES PROCESSUS STRATÉGIQUES Pour Philippe Lorino et Jean-Claude Tarondeau, on ne peut parler de stratégie que si lon tient compte des processus qui la sous-tendent. Pour cette corrélation, ils remontent aux confins des origines de la stratégie qui puise ses racines dans le champ militaire, en ressortant trois principes fondamentaux édictés par Foch : « La concentration des forces consistant à attaquer le point faible de ladversaire en mobilisant des forces de telle sorte que la victoire soit assurée ; Léconomie des moyens qui consiste à nexposer dans laction que les ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés ; Le principe de mobilité qui a pour but de préserver la liberté daction, cest-à-dire le choix du lieu, du moment et de lopportunité de combattre » ftn79. ftn79

25 Ces trois principes correspondant à ce que lon pourrait appeler un stade 1 de la stratégie ; Ils sont calqués sur les préceptes militaires et consistent pour lessentiel en des stratégies de positionnement (choix du terrain, des alliés, des adversaires,…) et dallocation de ressources à mobiliser pour permettre à lentreprise de se démarquer de ses concurrents.

26 La conception de stratégies sassimile aisément à lacquisition et à la maîtrise de ressources et compétences permettant aux entreprises de se différencier de leurs concurrents. De déployer leurs activités, dinnover ou de disposer dune flexibilité suffisante pour sadapter aux évolutions de lenvironnement. La cohérence et la pertinence des différents processus à lœuvre dans les organisations sont au cœur de leur réussite. Pour en témoigner, nous nous penchons à présent sur la manière dont ces processus influencent le pilotage ou le management stratégique au sein des entreprises.


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