Miser sur la gestion des ressources humaines

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1 Miser sur la gestion des ressources humaines
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Présentation: enseignant et étudiants
Description du cours: contenu et évaluation La GRH = un domaine de connaissances spécialisées, une profession et un domaine de recherche Différences traditionnelles entre GRH et relations industrielles Diversité des perspectives pour étudier la GRH Partenariat en GRH: ses conditions de succès Politiques de GRH: utilité et conditions de succès Types d’autorité en GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Relever les défis de la GRH
Source d’avantages concurrentiels Trouver des solutions aux multiples problèmes et enjeux liés à la présence de personnes dans les organisations Connaître les meilleures façons d’élaborer et d’utiliser les systèmes de GRH pour relever divers défis de gestion © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Les composantes de la GRH
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5 La GRH: un domaine de connaissances spécialisées
Traditionnellement Baccalauréat en relations industrielles (RI): années 1920 aux États-Unis et 1940 au Canada BAA spécialisé en GRH: début des années 1970 Aujourd’hui La réalité du monde du travail reflète un mélange des points de vue de GRH et de RI © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Différences traditionnelles entre GRH et RI comme domaines de connaissances (Kaufman, 2001)
Accent: solutions patronales Perspective interne But: efficacité/efficience de l’organisation Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales RI Accent: solutions syndicales et gouvernementales Perspective externe But: harmoniser efficacité/ efficience de l’organisation et bien-être des employés Intérêts des employés = un important but largement indépendant © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Différences traditionnelles entre GRH et RI comme domaines de connaissances (Kaufman, 2001)
Création d’une unité d’intérêts «employeur-employés» Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience Conflit évitable par la gestion RI Médiation du conflit entre patrons et employés Nécessité de limiter et de contrôler le pouvoir patronal Conflit inévitable et exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Différences traditionnelles entre GRH et RI comme domaines de connaissances (Kaufman, 2001)
Management = principal responsable des résultats positifs de l’organisation Syndicats et gouvernements = contraintes RI Le management doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 La GRH comme profession
Au Québec Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec Site Internet: Titres professionnels: Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) En Ontario Human Resources Professionals Association of Ontario Site Internet: Titre professionnel: Certified Human Resources Professional (CHRP) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Autres regroupements de praticiens spécialisés en GRH
Rémunération: World at Work Formation: Society for Training and Development Systèmes d’information en RH: International Human Resource Information Management Association © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 La GRH comme domaine de recherche
Au Canada Association canadienne des relations de travail Association des sciences administratives, section RH Aux États-Unis Industrial Relations Research Association Academy of management, section RH En Europe Association de GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 La diversité des perspectives en GRH
Capitaliste et libérale Scientifique ou techniciste Psychologique et mouvement des relations humaines Institutionnelle, légale et politique Systémique Managériale et stratégique © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Perspective capitaliste et libérale
Révolution industrielle du XIXe siècle Création de «manufactures» et mécanisation du travail GRH confiée aux contremaîtres Insécurité, favoritisme, népotisme, iniquité, etc. Absence de règles officielles et de procédures d’appel Attitudes autocratiques et insensibles des cadres Effets Affrontements et violence, accidents de travail, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 Perspective scientifique ou techniciste
La solution aux problèmes humains se trouve dans l’organisation scientifique du processus de production (règne des ingénieurs) Conception de l’homme Les employés sont naturellement paresseux et il faut les inciter à travailler Auteur Taylor (1911) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Perspective psychologique et mouvement des relations humaines
Reconnaissance des besoins des employés Sécurité, motivation, satisfaction, équité, etc. Valorisation des pratiques de gestion plus respectueuses des personnes Leadership, communication et reconnaissance, participation et implication des employés Auteur Mayo ( ), Usines Hawthorne de Western Electric © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Perspective institutionnelle, légale et politique
Problèmes de relations «employeur-employés» Déséquilibre de pouvoir entre les deux groupes Autoritarisme des gestionnaires Précarité économique des salariés Solutions Syndicat: négocient dans l’intérêt des salariés État: adopte des lois Auteur Dunlop (1958), «Industrial Relations Systems» © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Perspective systémique
Gérer les activités de GRH en les alignant sur les buts des organisations et en tenant compte des environnements interne et externe Place les RH au centre des objectifs de l’entreprise Définition des objectifs et des critères d’évaluation de la GRH Mots clés à l’égard des activités de GRH: intégration, interdépendance, adaptation, cohérence © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18 L’approche systémique en GRH
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19 Perspective stratégique
GRH = source d’avantages concurrentiels Adopter des pratiques de GRH alignées sur le contexte Diagnostic des environnements externe et interne Formulation de stratégies à divers niveaux: entreprise, unité, GRH Développement de pratiques et de processus de gestion permettant la réalisation des stratégies Évaluation de l’atteinte des résultats Préalables: implication Des professionnels en RH dans la gestion stratégique Des cadres dans la GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Gestion stratégique des RH
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21 Distinction entre la fonction RH et le service des RH
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22 Les acteurs de la GRH Dirigeants Cadres hiérarchiques
Professionnels en RH Employés Syndicats Gouvernements © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Responsabilités des dirigeants d’entreprise en matière de GRH
Voir dans les RH un avantage concurrentiel Promouvoir une GRH adaptée au contexte d’affaires de l’entreprise Exercer un leadership fort et axé sur la communication © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Responsabilités des cadres hiérarchiques en matière de GRH
Établir avec les subordonnés des relations efficaces, respectueuses et équitables Assumer les responsabilités de supervision des employés Maintenir des relations appropriées avec les autres services, notamment le service des RH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Rôles des professionnels en ressources humaines (PRH)
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26 Raisons de la présence de professionnels en RH
Manque de temps des cadres hiérarchiques pour faire de la GRH; souvent en raison de l’augmentation du nombre d’employés et des affaires Manque d’expertise des cadres hiérarchiques (par exemple, exigences des lois, problème de climat de travail) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Responsabilités des employés en matière de GRH
Responsabilités de base Effectuer le travail demandé Atteindre les standards normaux de rendement Respecter les règlements du travail Nouvelles responsabilités S’autoévaluer et évaluer leurs collègues Décrire et évaluer leur emploi Gérer leur carrière Agir comme chef d’équipe, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Responsabilités des syndicats en matière de GRH
Représentants ou défenseurs des intérêts des employés Ils influencent la GRH, notamment la gestion de la mobilité: recrutement, sélection, mutations, transferts, promotions, démotions, licenciements, congédiements, mise à la retraite, etc.; des conditions de travail: rémunération, horaires, congés, avantages sociaux, etc.; de l’organisation du travail; de la discipline. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Conditions de succès du partenariat en GRH
Promouvoir les compétences en supervision dans la sélection et la promotion, la formation et l’évaluation du rendement des cadres hiérarchiques. S’entourer de professionnels en RH compétents, définir leur mandat et leurs objectifs, leur donner des ressources adéquates et s’assurer de leur contribution. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Conditions de succès du partenariat en GRH (suite)
Faire participer le responsable des RH au processus de planification stratégique et le faire relever directement du président-directeur général de l’entreprise. Clarifier l’autorité respective des dirigeants, des cadres et des PRH. Adopter des politiques de GRH claires et adéquates. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Politiques de GRH Communiquer les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise dans le domaine de la GRH. Par exemple, politiques en matière d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Utilité des politiques de GRH
Réduisent le favoritisme, la partialité, l’arbitraire, l’iniquité et l’incohérence dans les prises de décision en RH Réduisent l’incertitude et le temps liés aux prises de décisions en GRH Servent de base pour développer les programmes et les activités de GRH Délimitent l’autorité fonctionnelle des professionnels en RH, soit leur pouvoir d’imposer aux cadres l’application d’outils de gestion Par exemple, formulaire d’évaluation du rendement, grille d’augmentations de salaire, usage des équipements et vêtements de sécurité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Des politiques de GRH efficaces doivent…
Limiter, baliser le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Être cohérentes avec les autres politiques de l’organisation. Appuyer la stratégie et les objectifs d’affaires. Être cohérentes avec le discours des dirigeants, leur philosophie de gestion et la culture de gestion. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Autorité hiérarchique des cadres
Pouvoir d’une personne – qui supervise au moins une autre personne – de donner des ordres et de s’attendre à ce qu’ils soient suivis. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35 Autorité des professionnels en RH
Autorité de conseil: Donner des conseils et de l’aide dans leur domaine de connaissances Autorité fonctionnelle: Pouvoir d’intervenir (par exemple, contrôle, suivi, punition) pour s’assurer du respect des politiques et des directives exigées par les lois ou approuvées par la direction en matière de GRH Exemples: respect des politiques en matière d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36 Les défis de la GRH et le plan du livre
Chapitre 1: Miser sur la gestion des ressources humaines  Les défis du renouvellement Chapitre 2: S’adapter à un nouvel environnement Chapitre 3: Donner une orientation et de la cohérence à la GRH Chapitre 4: Gérer l’organisation et la transformation du travail Les défis de la compétence Chapitre 5: Se doter d’employés compétents et motivés Chapitre 6: Développer les compétences Chapitre 7: Gérer les carrières © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37 Les défis de la GRH et le plan du livre (suite)
Les défis de la performance Chapitre 8: Gérer et évaluer le rendement au travail Chapitre 9: Intervenir auprès des employés difficiles Les défis des conditions de travail Chapitre 10: Offrir des salaires équitables Chapitre 11: Reconnaître le rendement au travail Chapitre 12: Optimiser les avantages sociaux Chapitre 13: Promouvoir un milieu de travail sain © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

38 Les défis de la GRH et le plan du livre (suite)
Les défis de la démocratie au travail Chapitre 14: Gérer les rapports collectifs de travail Chapitre 15: Négocier et appliquer une convention collective Chapitre 16: Faire de la GRH une source de valeur ajoutée © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

39 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.