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Facteurs dévolution et érosion des avantages concurrentiels Stratégies concurrentielles 4-460 Hiver 1999.

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1 Facteurs dévolution et érosion des avantages concurrentiels Stratégies concurrentielles Hiver 1999

2 Les forces qui influencent lattrait du secteur Rivalité directe entre les concurrents Pouvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Intervention réglementaire et gouvernementale Changements technologiques Croissance et volatilité de la demande

3 Cadre danalyse de la concurrence Objectifs Hypothèses Stratégies Capacités Entreprise XYZ

4 Choisir entre stratégies alternatives Formuler des stratégies dynamiques Anticiper les actions et réactions des concurrents Analyser l environnement concurrentiel Anticiper les actions des concurrents I IV III II

5 Les processus dévolution importants Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de lincertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de lexpérience Expansion/contraction de léchelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation –dans les produits –commerciale –dans les procédés

6 Le cycle de l avantage concurrentiel Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Sources davantages: actifs supérieurs capacités supérieures Avantages de position réalisés valeur supérieure Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages Investissement en renouvellement Facteurs clés de succès Barrières à limitation

7 Création des avantages: actifs et capacités Les actifs supérieurs –ce sont les ressources tangibles que lentreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité dutilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse –chacune est un «paquet» complexe dhabiletés et de connaissances qui sexerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

8 Lérosion de lavantage Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré –la plupart des avantages sont transitoires parce quils peuvent être copiés rapidement les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

9 Pourquoi lérosion des avantages! La plus grande menace: – les changements dans les règles du jeu auxquelles les gestionnaires sont habitués et la création de nouveaux avantages par les concurrents Également larrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990 –4e joueur en 2 ans –ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

10 «Amazon.com» et la nouvelle chaîne de valeur Première librairie virtuelle en 1995 Le plus grand magasin au monde en juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalement chez ses fournisseurs et distributeurs) Livraison en quelques jours par UPS En juin 97, ventes à 340,000 clients, dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97 Et l ancienne chaîne de valeur! Seulement sur Internet... les clients n importe où, n importe quand… coûts d inventaires et de manipulation réduits… alors que les acheteurs reçoivent leur livre en 1 ou 2 jours... Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusquà 40% Amélioration de son site Web et facilités de recherche… automatique aux clients forum pour discussion...

11 Érosion et différences entre industries Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: –le marché de l électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base davantages soutenables est lhabileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: –les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l organisation –les firmes pharmaceutiques brevets –Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés

12 Trois catégories de cycles concurrentiels Cycle lent –les firmes avec des avantages hautement durables, uniques et fortement attachés à lorganisation fortement protégés de la pression concurrentielle –brevets, localisation, image de marque, forte relation «acheteur/fournisseur» –prix stables, fortes marges –menace: changement dans la réglementation et les technologies

13 Cycle standard –Lorsque les firmes font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse Cycles concurrentiels...

14 Cycle rapide –firmes dans des marchés avec des cycles de vie des produits très courts compression des marges importantes requiert des innovations continues pour pallier à lobsolescence rapide des produits Cycles concurrentiels...

15 Stratégies et «digitalisation» des marchés

16 La loi de «Moore»

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19 La loi de «Metcalfe» Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic of interconnections: connect any number, `n', of machines - whether computers, phones or even cars - and you get `n' squared potential value. Think of phones without networks or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of linking up tens of millions of computers and sense the exponential power of the telecosm.".

20 La loi de «Metcalfe» 2 Utilité = utilisateurs Utilité Utilisateurs Les nouvelles technologies qui ne sont valables qui si beaucoup dutilisateurs les utilisent L utilité dun réseau équivaut au carré du nombre d utilisateurs

21 Coût moyen par transaction dans les banques $1,07 $0,68 $0,27 $0,10 SuccursalesTéléphoneATMInternet Downes and Mui, Killer App, p succursales0 employés0 infrastructure

22 Stratégies et «déréglementation» des marchés

23 La pression réel pour une réingénierie bancaire: une compétition latérale Banque vs. Banque vs. Caisse Banque vs. Banque vs. Caisse Courtier vs. Courtier vs. Courtier Fond mutuel vs. Fond mutuel vs. Fond mutuel Assureur vs. Assureur vs. Assureur vs. Assureur vs. Assureur Fond mutuel vs. Fond mutuel vs. Fond mutuel Courtier vs. Courtier vs. Courtier Compétition longitudinale Compétition latérale

24 Lindustrie dans le futur: La banque/caisse - un joueur parmi dautres ? Les parts du marché des principaux segments - Scénario probable... Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds. vs. Banques/Caisses 25% des actifs Assurances 30% des actifs Fonds mutuels 35% des actifs Courtiers 10% des actifs

25 Lindustrie en 1980: La banque/caisse - le joueur dominant Les parts du marché des principaux segments Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds. vs. Banques/Caisses 70% des actifs Assurances 25% des actifs Fonds mutuels 3% des actifs Courtiers 2% des actifs

26 Une semaine pour recevoir votre chèque avant la réingénierie Source: Banque Kendrick

27 Votre chèque en dix minutes après la réingénierie Source: Banque Kendrick. 15:0015: ou

28 Les changements environnementaux induits par la technologie et les désavantages concurrentiels «soutenables...»

29 De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiers Dans un grand nombre dindustries, les nouveaux entrants utilisent les applications des «TI» pour cueillir les clients les plus rentables des firmes dominantes alors que ces firmes dominantes sont beaucoup plus limitées dans leur capacité à sadapter rapidement

30 De la domination à une «spirale mortelle…» Fixation des prix au coût moyen –une des grande source de vulnérabilité associée à leur structure historique de prix coûts moyens sur un large volume de clients alors que des différences substantielles en matière de coûts/bénéfices existent entre ceux -ci impossible à corriger lorsque lanalyse de profitabilité par client nétait pas comprise et était dispendieuse à réaliser –structure de prix OK lorsque les clients sont représentatifs de lensemble du marché De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiers

31 Les nouveaux entrants Attrait des marchés! –Accès plus facile à cause des nouvelles «TI» changements réglementaires changements des habitudes de consommation –écart significatif entre les coûts et bénéfices reliés aux différents segments de lindustrie quand un concurrent lance une stratégie de prix différentié, le seul choix est de suivre ou de sortir du marché

32 Nouveaux marchés vulnérables Avant: sécurité basée sur –la taille –les clients +/- captifs –etc. maintenant –ces marchés qui son facilement attaquables –ainsi quattrayants –alors que les firmes dominantes sont handicapées...

33 …changements technologiques Les changements technologiques et la valeur de la taille et des parts de marché qui diminue –réduction de lavantage de coûts des grandes firmes la chute dans les coûts de «computation» rend accessible la technologie, même pour les plus petites banques Également la croissance des «guichets automatiques» ainsi que laugmentation des possibilités de sous-contracter (outsourcing) –réseaux de distribution alternatifs home banking etc. ceci réduit davantage les barrières à lentrée ainsi que l importance de la taille

34 …les préférences de consommateurs Ils sont de +/+ confortables avec les nouvelles technologies et donc acceptent dutiliser les alternatives aux système bancaire traditionnel ce qui facilite le déplacement vers de nouveaux entrants… réduction additionnelle des barrières à lentrée

35 Restrictions imposées aux firmes dominantes... Chercher à copier les stratégies des nouveaux –réseau de distribution –laisser tomber ses clients les moins rentables –charger davantage aux clients moins attrayants –…moins aux clients les plus attrayants mais… –difficulté à abandonner les actifs qui ont fait leur succès –réglementation qui peut limiter les options disponibles –contrats avec des clients quil leur faudra respecter –rigidités internes infrastructure d info. Abandon de clients perception du problème

36 Les stratégies... Réduire les coûts développer des systèmes alternatifs de distribution accroître la flexibilité de la structure de prix «lobby» plus efficace relations avec les médias comprendre ces menaces et les résistances au sein de son organisation

37 Les processus dévolution importants Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de lincertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de lexpérience Expansion/contraction de léchelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation –dans les produits –commerciale –dans les procédés

38 Les forces qui influencent lattrait du secteur Rivalité directe entre les concurrents Pouvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Intervention réglementaire et gouvernementale Changements technologiques Croissance et volatilité de la demande

39 Cadre danalyse de la concurrence Objectifs Hypothèses Stratégies Capacités Entreprise XYZ

40 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles Nécessité didentifier les facteurs de lenvironnement qui peuvent influencer la capacité dune organisation à se positionner relativement à ses avantages Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce quelles sont appelées à changer! Pourquoi! Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces! I II III IV V

41 Le cycle de l avantage concurrentiel Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Sources davantages: actifs supérieurs capacités supérieures Avantages de position réalisés valeur supérieure Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages Investissement en renouvellement Facteurs clés de succès Barrières à limitation


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