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Au début étaient les PGFPLP (1994) Contexte De Camu (1937) à la Réforme Copernic (1999) ( Van Den Bossche) en passant par la Flandre (1990) et Bruxelles.

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1 Au début étaient les PGFPLP (1994) Contexte De Camu (1937) à la Réforme Copernic (1999) ( Van Den Bossche) en passant par la Flandre (1990) et Bruxelles (1991) : les PGFPLP Longue concertation : révision des barèmes ET surtout principes généraux Appellation RGB réductrice Besoin de valorisation du métier de fonctionnaire

2 Principes -Carrières ( administratif, ouvrier, technicien, spécifique…). -Grades ( de E1 à A8 – barèmes cohérents entre carrières) -Abolition de lancienneté globale au profit de lancienneté de grade -Précision des modalités de promotion -Création de lévolution de carrière ( souplesse, fidélisation, acquisition de n elles compétences) -Évaluation ( input pour formation) -Recrutement -Formation à laccueil… Arrivée du concept de plan de formation Implantation de la GRH sur base des outils de management

3 Une consolidation des PGFPLP Pacte solide et solidaire : -Grille dévaluation -Statutarisation -Validation des compétences (précision de « et assimilés » -Nouveaux métiers -Recrutement, description de fonction, profil de compétence…

4 Une nouveauté qui conforte les PGFPLP 4Alain BRAUN - CECOTEPE CRF Réforme des grades légaux

5 Code de la démocratie locale et de la décentralisation (M.B. du 12/08/2004, p ; Err. : M.B. du 22/03/2005, p ) Larrêté du Gouvernement wallon du 22 avril 2004, confirmé par le décret du 27 mai 2004 « Code de la démocratie locale et de la décentralisation ». Ce Code a été modifié par le décret du 8 décembre 2005 (1er document); le décret du 8 décembre 2005 (2e document), le décret-programme du 23 février 2006, le décret du 16 mars 2006, le décret du 1er juin 2006, le décret du 8 juin 2006, le décret du 19 juillet 2006 (1er document), le décret du 19 juillet 2006 (2e document), le décret du 21 décembre 2006 (1er document, le décret du 21 décembre 2006 (2e document), le décret du 22 décembre 2006, le décret du 15 février 2007, le décret du 15 février 2007, le décret du 9 mars 2007, le décret du 27 juin 2007, le décret du 22 novembre 2007, lAGW du 20 décembre 2007, le décret du 5 juin 2008, le décret du 19 juin 2008, le décret du 3 juillet 2008, le décret du 15 juillet 2008; le décret du 6 mars 2009, le décret du 30 avril 2009 (1er document),le décret du 30 avril 2009 (2e document), le décret du 30 avril 2009 (3ème document), le décret du 6 mai 2010, le décret-programme du 22 juillet 2010, le décret du 6 octobre 2010, le décret du 13 octobre Une effervescence législative qui signe un intérêt évident en lien avec la responsabilité sociétale (RSE). 5Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

6 Dernière étape en date : Décret du 17 avril 2013 portant la réforme des Grades légaux 6 Un principe : binôme Autorités politiques / Administration Le politique balise VISION MISSIONS VALEURS AXES ET OBJECTIFS STRATEGIQUES LAdministration gère OBJECTIFS OPERATIONNELS Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

7 Les outils stratégiques, opérationnels et dévaluation Le décret du 17 avril 2013 prévoit successivement et cumulativement: 1. Un programme de politique générale 2. Une lettre de mission pour le DG 3. Un contrat dobjectifs pour le DG 4. Des objectifs individuels à définir lors de lentretien de planification pour le DG et pour le DF (projet darrêté dexécution relatif à lévaluation) 7Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

8 Concrètement Programme de politique générale: définition par le Collège de ses objectifs politiques pour la législature Lettre de mission: notification par le Collège au DG de ses missions légales, des objectifs stratégiques du Collège pour la législature et des moyens disponibles Contrat dobjectifs: opérationnalisation par le DG (concertation) des objectifs stratégiques du Collège avec identification des moyens et des échéances Objectifs individuels complémentaires pour lévaluation, définis par le Collège au GL 8Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

9 Lettre de mission :a minima devraient sy retrouver… La description de fonction ainsi que le profil de compétence ( rem. Effet de la taille de lorganisation) Les objectifs à atteindre pour les diverses missions, notamment sur base du programme de politique générale (objectifs stratégiques) Les moyens budgétaires et les ressources humaines attribués Lensemble des missions conférées par le Code et notamment sa mission de conseil et de disponibilité à légard de lensemble des membres du conseil (missions légales) 9Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

10 Quen dit aussi le CDLD? La lettre de mission remise par le collège au DG. Quand ? renouvellement intégral du conseil ou du recrutement du DG. Sa réception fait courir le délai de 6 mois laissé au DG pour rédiger le contrat dobjectifs (en concertation). Le contrat dobjectifs est rédigé sur base de la lettre de mission et opérationnalise les objectifs stratégiques y inscrits. La lettre de mission est annexée au contrat dobjectifs. Actualisation intermédiaire de la lettre de mission non prévue ( valable donc pour toute la législature). 10Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

11 Profil de compétences du DG Le DG est linterface entre les différents mandataires politiques et ladministration dans le respect et la compréhension réciproques. Le savoir: ce sont les conditions dadmissibilité à lemploi fixées par larrêté dexécution relatif au recrutement: Connaissances minimales évaluées dans le cadre dune épreuve daptitude professionnelle définie par un jury mixte, dans les matières suivantes: droit constitutionnel, droit administratif, droit des marchés publics, droit civil, finances et fiscalité locales; droit communal et loi organique des CPAS Le CMP (au plus tard au terme de deux ans de stage) Le savoir-faire: grille dévaluation reprise du projet darrêté dexécution relatif à lévaluation: Réalisation du métier de base: gestion déquipe; gestion des organes; missions légales; gestion économique et budgétaire / planification et organisation; direction et stimulation; exécution des tâches dans les délais imposés; évaluation du personnel; pédagogie et encadrement (en létat actuel des projets connus) Réalisation des objectifs: état davancement des objectifs; initiatives, réalisation, méthodes mises en œuvre afin datteindre les objectifs Le savoir-être: Réalisation des objectifs individuels: initiatives, investissement personnel, acquisition de compétences, aspects relationnels 11Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

12 Lorganigramme Hiérarchique, fonctionnel… Indispensable : qui fait quoi? Qui est responsable de quoi? Variable selon la taille et la complexité de lorganisation Lisible pour les agents ET pour les usagers 12Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

13 Dérives possibles La lettre de mission du DG précise les attentes par rapport au DG ( lien avec les moyens) Les moyens ne sont pas extensibles et vont plutôt à la diminution La gestion nécessite des compétences ( les acheter? Les construire? Suppléer? Lorganigramme risque de mettre en avant des responsabilités importantes pour certains agents… qui pourraient réclamer une revalorisation ( effets sur les moyens) 13Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

14 Un outil capital sil est bien utilisé : le contrat dobjectifs Réalisme par rapport aux moyens Indépendance plus grande du DG sur le comment Effet de cascade : le DG ne peut tout assumer ; il peut définir des contrats dobjectifs à ses N-1 et ainsi de suite Besoin dune analyse stratégique basée sur les parties prenantes en vue de hiérarchisation et de ventilation dans le temps ( matrice décisionnelle) 14Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

15 Le contrat dobjectifs na de sens que dans le cadre dun PSO ( Rem : plus large que le PST) 15Alain BRAUN - CECOTEPE CRF Axes stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels Indicateurs de fin, cibles Étapes et indicateurs détapes Fiches activités / fiches projets Sponsor, coordinateur, responsables détape

16 Passage au management par objectif Première étape préalable: management tout court ( plus que les seules GRH qui sont elles-mêmes plus que la seule gestion du personnel)… déjà tout un défi en soi (motivation, GPEC, formation, cadres, réflexion sur les processus, description de fonction en lien avec le profil de compétences…) 16Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

17 Management par objectifs Chacun se voit assigner des objectifs et des cibles selon son niveau de compétences et la fonction qui lui est dévolue Évaluation régulière de létat davancement sur base des indicateurs et des dates déchéance ( amendement éventuel, ajustement, formation…) Tableaux de bord sur base du PSO Communication interne et externe 17Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

18 Cohérence CDLD PGFPLP Une même préoccupation que pour tout le personnel : -Description de fonction; -Évaluation -Inaptitude professionnelle - Objectifs - Responsabilisation Renforcement par lexemple des PGFPLP qui sont à généraliser et à développer

19 Pour ne pas conclure… Démarche ambitieuse à finaliser YAPAKA… réfléchir au comment Mobilisation de tous essentielle, partage doutils, gestion parcimonieuse des moyens Mutualisation des ressources Fonction publique professionnalisée Spécificité de la fonction publique Alain BRAUN - CECOTEPE CRF19

20 Quen pensez-vous ? Prêt à relever les défis? MERCI POUR VOTREATTENTION Alain BRAUN - CECOTEPE CRF20


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