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Chapitre 9 Intervenir auprès des employés difficiles Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion.

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1 Chapitre 9 Intervenir auprès des employés difficiles Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.2/36 Plan du chapitre Employés difficiles: définition, importance et pièges à éviter Counselling «officiel ou non officiel» auprès des employés difficiles: rôles des cadres Aide offerte par des professionnels et le PAE Approche disciplinaire: principes, entretien et avis Harcèlement psychologique: formes et loi Partage des responsabilités: dirigeants, syndicats et sociétés dassurances

3 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.3/36 Employés difficiles: définition «Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances» (Rondeau et Boulard, 1992, p )

4 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.4/36 Exemples de déterminants dattitudes ou de comportements difficiles Communication nébuleuse sur les attentes Mauvaise sélection Manque de formation Absence de reconnaissance Surcroît de travail Organisation du travail Victime de violence psychologique

5 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.5/36 Ne pas gérer les employés difficiles: conséquences négatives pour… Lemployé difficile Les collègues de lemployé difficile Le cadre Lorganisation –Coûts, plaintes, pertes de temps, baisse de productivité et de qualité, mauvais climat de travail, injustice, risque de congédiements sans respect de la progression Les clients –Service et qualité inférieurs Les membres de la famille de lemployé difficile

6 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.6/36 Avantages de bien gérer les employés difficiles Absence de problème Atmosphère paisible, motivante et rassurante Rétention du personnel de qualité Réputation du directeur à la hausse Moins de roulement et de coûts dembauche Plus de temps pour être constructif et productif Équipe plus forte Meilleure culture dentreprise

7 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.7/36 Trois pièges qui guettent les cadres face aux employés difficiles Ne rien faire Congédier lemployé rapidement Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue

8 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.8/36 Premier piège: ne rien faire Problème: nié, passé à dautres, caché, ignoré; on traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail Cadres: démunis, impuissants, non formés, non appuyés, peur de perdre sa réputation, de faire mauvaise impression Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à légard des employés difficiles

9 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.9/36 Deuxième piège: congédier rapidement Coûts –Constitution dun dossier et services juridiques –Indemnités de départ –Coûts de dotation et de formation –Sentiment dinsécurité –Nuit à la réputation de leadership du cadre –Climat dinjustice –Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat

10 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.10/36 Troisième piège: les cadres cherchent les causes du problème Cadres –Nont pas la responsabilité, la compétence ni le temps de jouer au thérapeute et au psychologue –Nont pas lobjectivité, limpartialité –Règle: ils doivent se centrer sur les conséquences du problème, non sur ses causes Employés –Réticents à se confier aux cadres, puisque cela peut se retourner contre eux

11 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.11/36 Coaching vs counselling

12 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.12/36 Raisons favorables à une intervention des cadres Connaissance de lemployé Relations quotidiennes avec lemployé Disponibilité et accessibilité Possibilité dintervenir sur le travail Évite le PAE Satisfaction détablir une relation daide

13 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.13/36 Responsabilités des cadres envers les employés difficiles Sassurer de la qualité de la sélection Reconnaître et documenter les problèmes Faire participer les employés à la recherche de solutions Appliquer la démarche disciplinaire Encourager le recours au PAE Faciliter la réintégration des employés, sil y a lieu

14 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.14/36 Lintervention auprès des employés difficiles: étapes Constater le problème Documenter le problème Intervenir auprès de lemployé difficile

15 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.15/36 Première étape: constater le problème Ce qui est innaceptable –Résultats –Attitudes –Comportements –Relations interpersonnelles Contestation abusive de lautorité

16 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.16/36 Deuxième étape: documenter le cas Tenir à jour un dossier –Faits précis (comportements, résultats, etc.) –Interroger des témoins et y noter leur version Indiquer les faits reprochés –Écart par rapport aux normes –Conséquences négatives

17 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.17/36 Troisième étape: intervenir Deux approches –Relation daide: counselling spontané ou officiel –Approche disciplinaire Avant dappliquer des sanctions –Obtenir lapprobation (supérieurs, professionnels des RH) –Prévoir la réaction de lemployé

18 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.18/36 Counselling spontané offert par les cadres Empêcher laggravation du problème Donner la chance à lemployé de traiter du problème et denvisager des solutions

19 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.19/36 Counselling officiel offert par les cadres 1.Planifier lentretien 2.Déterminer le problème et son importance 3.Définir la réalité (faits) et sy tenir 4.Discuter avec lemployé difficile des raisons du problème ou de sa persistance 5.Se mettre daccord sur un plan daction 6.Préciser les mesures qui seront prises sil ny a pas damélioration dans lavenir 7.Exercer un suivi

20 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.20/36 Counselling offert par les professionnels: PAE Programmes daide aux employés (PAE) –Ensemble dinterventions visant à aider et à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail

21 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.21/36 Les PAE Objectif: aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail Fonctions-clés –La désignation –Le traitement –La réhabilitation

22 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.22/36 PAE: conditions de succès Adoption dune politique officielle Établissement dune procédure uniforme Appui de la direction et du syndicat Remboursement des services par lemployeur Accès aux counselling pendant une période limitée Mise en place dun mécanisme de suivi Intervention des superviseurs limitée aux employés qui ont un rendement insuffisant Confidentialité Accès facile aux différents services offerts Recours à un personnel professionnel

23 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.23/36 Approche disciplinaire Englobe les mesures, consécutives à des infractions, visant à décourager dautres infractions afin que le rendement au travail respecte les normes Exemples de mesures –Avertissement, réprimande, suspension, congédiement, rétrogradation, perte de salaire ou refus dune promotion

24 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.24/36 Démarche disciplinaire: étapes 1.Collecte des faits liés au problème –Témoins, preuves, raisons évoquées par lemployé, etc. 2.Examen des circonstances entourant le problème 3.Sassurer de la légalité du motif –Normes du travail, Code du travail, convention collective, Charte des droits et libertés de la personne, Charte de la langue française, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles et Code civil du Québec

25 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.25/36 Démarche disciplinaire: étapes (suite) Normes raisonnables et connues Application immédiate, objective et constante des normes Gradation de la démarche disciplinaire –Réprimande verbale –Réprimande écrite –Suspension sans salaire à court ou à long terme –Congédiement

26 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.26/36 Exemples de facteurs à considérer pour déterminer la sévérité de la sanction Le manquement –Gravité et caractère répétitif, intentionnel, ponctuel, prémédité, public ou encouragé, provoqué, conséquences, aspects discriminatoires, exemplarité Lemployé –Ancienneté, poste, niveau hiérarchique, dossier, condition et état desprit, remords, regrets, excuses, conséquences économiques, risque de récidive, chance de réhabilitation Lemployeur –Politiques, normes, culture, convention collective

27 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.27/36 Conduite dun entretien disciplinaire Planifier lentretien disciplinaire Préciser les faits reprochés ainsi que leurs conséquences et obtenir la version de lemployé Préciser la démarche disciplinaire Consigner par écrit le contenu et le déroulement de lentretien

28 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.28/36 Contenu dun avis disciplinaire Liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieures Infraction actuelle Correction requise Sanction choisie Aspect positif de la mesure disciplinaire Mise en garde et mesures disciplinaires, sil ny a pas damélioration

29 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.29/36 Le harcèlement psychologique et les normes du travail Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique Lemployeur doit prendre les moyens raisonnables pour le prévenir Lorsquune telle conduite est portée à sa connaissance, lemployeur doit prendre les moyens pour la faire cesser

30 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.30/36 Violence au travail: ses formes Empêcher la victime de sexprimer Isolement de la victime Violence criminelle (vol à main armée) Violence relationnelle (clients) Harcèlement psychologique Harcèlement sexuel Racisme Homicide sur les lieux du travail

31 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.31/36 Sources de harcèlement psychologique et interventions

32 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.32/36 Comment se protéger personnellement de la violence au travail Reconnaître la violence Réagir verbalement ou par écrit Chercher de laide Prendre des notes sur une base continue En parler ouvertement dans le milieu de travail Battre en retraite, au besoin (arrêt, démission, etc.)

33 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.33/36 Rôles des dirigeants, cadres et professionnels des RH en matière disciplinaire Établir un climat de prévention Adopter des règles raisonnables de conduite Communiquer et expliquer les normes et les règles Sassurer que la sanction repose sur une cause juste et suffisante Sassurer de léquité dans lapplication de la discipline

34 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.34/36 Rôles des syndicats en matière disciplinaire Sassurer que les mesures disciplinaires imposées aux employés reposent sur –Des règles raisonnables et connues –Une cause juste et suffisante –Une application uniforme Contester, au nom du salarié, le bien-fondé dune mesure disciplinaire par une procédure darbitrage de grief Sensibiliser les employés

35 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.35/36 Rôles des sociétés dassurances à légard des congés dinvalidité Apportent un appui davantage intégré et préventif (ne veulent plus être des payeurs de prestations seulement!) Exercent un suivi sur les absences et favorise un retour à temps partiel et progressif au travail Veillent à ce que lemployé invalide subisse un manque à gagner significatif par rapport à lemployé au travail

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