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CICI 1 Valeurs et performances Michel Damar 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008.

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1 CICI 1 Valeurs et performances Michel Damar 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

2 CICI 2 SPF Mobilité et Transports Effectif 1191 ETP Budget millions

3 CICI 3 Definitions Valeurs Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés Kenneth Kernaghan Performances Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par linstitution, sur la base de sa politique et de ses objectifs

4 CICI 4 Interaction entre valeurs et performances Approche orientée Intégrité interaction faible Approche orientée Projet interaction forte

5 CICI 5 Approche orientée Intégrité Le statut et le cadre déontologique fédéral Objectifs Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur public Constat Equilibre top-down bottom-up insuffisant

6 CICI 6 Statut des agents de lEtat Cadre déontologique fédéral Code de déontologie SPF Intérieur Loyauté Discrétion Conscience professionnelle Conscience professionnelle Intégrité Dignité Dignité Droits et libertés CourtoisieRespect Bienveillance Impartialité Non-discrimination Objectivité

7 CICI 7 Cohérence Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation

8 CICI 8 Spécificités Pour certains métiers Pour les managers fédéraux : indépendance Pour les services et les personnes chargées de la sélection : transparence Pour laudit interne : indépendance et partenariat Pour certaines situations La sécurité et lordre public

9 CICI 9 La valeur d équité Léquité, cest lapproche des plus faibles Léquité, cest la prise en compte de nos carences de fonctionnement

10 CICI 10 Conflits de valeurs Equité vs impartialité Transparence vs discrétion Indépendance vs loyauté Fidélité vs indépendance

11 CICI 11 Valeurs implicites et explicites Contradiction entre les valeurs explicites dun code déontologique et les valeurs implicites qui sous- tendent la culture de lorganisation exemples : le respect vis-à-vis du pouvoir la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle

12 CICI 12 Les cascades de valeurs Ministre Comité de Direction Chefs de service Collaborateurs

13 CICI 13 Prudence Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes daffichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans lhistoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. Lexcès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen

14 CICI 14 Approche orientée Projet La vision du projet Mobilit « par la qualité de notre gestion et de notre travail, par le développement de notre expertise et léchange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant dune image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».

15 CICI 15 Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit Autorité dans le sens dacteur et de référence en transport et mobilité orienté vers des Résultats concrets orientation Bienveillance à légard des clients finaux clients Partenariat interne et externe - national et international - Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue Transparence Dialogue Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans lopérationnel Echange du savoir et de lexpérience Ouverture aux talents

16 CICI 16 Les niveaux logiques des processus de pensée Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels jappartiens Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut quune raison impérieuse me pousse, que je crois que cest bien Pour agir, je dois savoir comment faire Jagis pour madapter, mais aussi pour influer sur lenvironnement Ladaptation à lenvironnement me permet de survivre, dassurer mon confort et de me développer Niveaux dappartenance Identité Croyances et valeurs Capacités Comportements Environnement

17 CICI 17 Un cas concret (1) IdentitéMa raison dêtre professionnelle est d assurer une sécurité maximale du trafic Croyances et valeurs Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte dautres considérations CapacitésMes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment dautres ComportementsJe demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr

18 CICI 18 Conclusions de cet exemple Conflit de valeurs Conflit dobjectifs Insuffisance de cohérence Conséquences négatives pour lorganisation et son image

19 CICI 19 Un cas concret (2) Identité Avec mon mandat de police judiciaire, je suis chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur Croyances et valeurs Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je nai donc pas dinjonction à recevoir de celle-ci Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à lexclusion de toute compétence comportementale Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et jagis en niant toute autorité Environnement Jassure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle

20 CICI 20 Conclusions de cet exemple Rupture de la chaîne de responsabilité Conflit de valeurs Problème majeur didentité Perte dénergie et climat difficile Aucune issue au sein de lorganisation

21 CICI 21 Les valeurs au-delà de lintégrité la relation entre les personnes et les services laccomplissement de soi la créativité lambition collective

22 CICI 22 Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance Définir des valeurs de manière cohérente Impliquer suffisamment de personnes au bon moment Les faire vivre

23 CICI 23 Le travail sur les valeurs (1) Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs Résultat : moins conflictuel avec le client Risque : sentiment de perte didentité

24 CICI 24 Le travail sur les valeurs (2) Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau Partager Actions : Interaction Workshops horizontaux réguliers: définition dobjectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats: enrichissement par léchange de bonnes pratiques plus grande performance collective Risque : perte de substance en cas dabsence de plus-value des workshops

25 CICI 25 La pratique du SPF Intérieur Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan de management et traduites dans un code Elles font lobjet dune communication systématique dans les sessions daccueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement

26 CICI 26 La pratique du SPF Sécurité sociale Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans lorganisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et lorientation résultats. La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office Le développement du leadership du middle management

27 CICI 27 La pratique du SPF Mobilité et Transports: lorientation client Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de laccueil Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance

28 CICI 28 Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ? Une illustration: la variabilisation dune partie de la rémunération sur base de la performance, alors que lEtat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations

29 CICI 29 Valeurs, Culture, Rapports de force ? Primauté des valeurs dégalité et de non- arbitraire Tradition administrative Rapports de force Accord de Gouvernement au niveau fédéral

30 CICI 30 Conclusions finales ( 1 ) Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel Il y a nécessité daffirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions

31 CICI 31 Conclusions finales ( 2 ) Le conflit entre les valeurs de lorganisation et lidentité dune personne en opposition avec celles-ci est insoluble Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH

32 Cohérence Interaction


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