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1 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION Principes, réalité et pratiques AFAI - Guy.

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1 1 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION Principes, réalité et pratiques AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006

2 2 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes Le cycle de décision

3 3 données externes pilotage stratégique pilotage tactique budgets tableaux de bord mensuels dossiers d'investissement (projets, campagnes) programmes pilotage opérationnel axes stratégiques plan à moyen terme suivi de programme allocation des ressources évaluation des ressources consommation des ressources consommations systèmes d'information comportements données externes Pilotage et stratégie Cycle (souvent annuel) Cycle (souvent annuel)

4 4 développement d’un système d’information court terme architecture technique du SI architecture applicative du SI maintenance appplicative: corrections, extensions, évolutions techniques production Stratégie et SI informatique moyen terme schéma directeur informatique architecture technique générale urbanisme et architecture applicative architecture des processus analyse des processus urbanisme des processus et conception stratégie règles d’organisation processus exploitation entreprise Réévaluation annuelle Réévaluation annuelle

5 5 Stratégie d’entreprise Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Schéma directeur informatique Gestion stratégique Règles de facturation Contrôle de gestion Étude d’opportunité Dossier d’investissement Gestion de projet Gestion des SI Plan pluriannuel d’entreprise Budget informatique Gestion budgétaire Cycle budgétaire des SI

6 6 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes Stratégie d’entreprise

7 7 Démarche et méthodes Développement durable Culture d’entreprise Développement durable Culture d’entreprise SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités) Analyse de portefeuille Contribution des produits Marketing stratégique Marchés R&D Ambitions Vision Projet d’entreprise Objectifs métier(s) marchés et clients politiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale -... volumes etc. Objectifs métier(s) marchés et clients politiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale -... volumes etc. Contraintes financières techniques patrimoniales sociales réglementaires etc. Contraintes financières techniques patrimoniales sociales réglementaires etc. entreprise clients fournisseurs concurrents nouveaux entrants environnement (lois, cultures, etc.) analyses orientations stratégiques orientations stratégiques contexte... Potentiels technologiques Potentiels technologiques

8 8 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes Alignement stratégique des SI

9 9 Enjeux économiques et stratégiques Des enjeux de l’entreprise aux enjeux de l’informatique Créer de la valeur pour l’actionnaire Créer de la valeur pour l’entreprise Augmenter le chiffre d’affaires Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement entreprise informatique … des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques

10 10 Enjeux économiques et stratégiques Améliorer le service public Réussir le projet (santé, humanitaire, etc.) Optimiser l’affectation des ressources Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement Établissement public Entreprise caritative ONG etc. informatique … des enjeux informatiques similaires Des enjeux variables selon la finalité de l’entreprise

11 11 Un processus permanent temps Réflexion stratégique Inflexions stratégiques Alignement stratégique ses SI Mise à jour du SD Schéma directeur (SD) Mise à jour du SD Nouveaux projets Refontes

12 12 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 2.- Réalité Dirigeants et stratégie

13 13 Démarche et méthodes Analyses sporadiques, souvent incomplètes Démarches rarement rationalisées et formalisées Analyses sporadiques, souvent incomplètes Démarches rarement rationalisées et formalisées Rarement objectivé Souvent pris en compte comme une contrainte plutôt qu’une valeur Développement: confidentiel (  imposé) Objectifs: peu formalisés souvent incomplets Analyses: ponctuelles très inégales selon les entreprises Contraintes économiques: très suivies Autres contraintes: assez peu analysées Rarement pris en compte Principale focalisation des études Confusion fréquentes entre programmation annuelle et stratégie Faible crédibilité (exceptions: ex.: la « folie Internet »)

14 14 Démarche et méthodes Une démarche exclusivement top down Les managers intermédiaires et les équipes ne sont pratiquement jamais associés Processus d’analyse stratégique rarement formalisé Peu d’entreprises possèdent une équipe d’analyse stratégique Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégique formalisée et rationnelle Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégique formalisée et rationnelle

15 15 Démarche et méthodes Des Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnaires « Guts management » Priorité très réduite Information descendante rare et incomplète Études jugées coûteuses « L’improvisation des talents » :-) Le poids des marchés boursiers Peu d’anticipation sur les contraintes futures Vision court terme … et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme Méfiance à l’égard des technologies

16 16 Stratégie et SI La traduction en structures est souvent faite sans prendre en compte les contraintes de SI La traduction en règles d’organisation est plus rare et souvent déniée à la DSI La traduction et la formalisation en objectifs d’alignement stratégique est rare Les processus sont à nouveau pris en compte Les dirigeants se méfient des schémas directeurs, jugés trop lourds, trop rigides. Ils confondent orientations à moyen terme et engagement ferme (de type « plan quinquennal ») Les dirigeants ont du mal à comprendre les projets d’architecture et d’urbanisme et leurs enjeux Quelques dirigeants ne croient pas aux vertus du ROI, voire des dossiers d’investissement Une informatique encore trop considérée comme centre de coût

17 17 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 3.- Pratique Démarche d’alignement stratégique

18 18 Démarche et méthodes Faire l’inventaire des documents disponibles Interroger DOP et spécialistes pour reconstituer le plan stratégique non formalisé Compléter si nécessaire par des analyses internes à la DSI ou avec des responsables coopératifs 1.- top down Déduire des processus et SI existants les stratégies implicites Les soumettre aux responsables pour confirmation ou infirmation Identifier les paramètres personnels (déclarations, interviews, etc.) Identifier les apports potentiels des technologies aux options stratégiques 2.- bottom up 3.- alignement des SI Traduire les options stratégiques en objectifs des SI

19 19 Stratégie et SI processus schéma directeur / architecture Promouvoir l’analyse des processus en amont de la conception des SI Installer les outils (workflow) Réaliser un schéma directeur officiel ou de facto selon la culture des dirigeants (plan détaillé ou orientations majeures) Promouvoir les travaux d’architecture (impact métier, financement) développement des SI métiers Gérer les dossiers d’investissement Identifier les facteurs stratégiques Parler métier et non technique Adapter l’analyse à la culture des dirigeants (ROI, valeur, impact métier) Faire admettre l’architecture mutualisée

20 20 Stratégie d’entreprise Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Étude d’opportunité Dossier d’investissement Schéma directeur informatique Gestion de projet Plan pluriannuel d’entreprise Budget informatique Règles de facturation Gestion des SI Gestion budgétaire Contrôle de gestion Gestion stratégique Cycle budgétaire des SI Dissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budget Orientations moyen terme Accord de principe sur orientations, enjeux, coûts Accord sur le SI et sur les budgets prévisionnels Prévision de charges déblocage des ressources La confusion des actions alourdit la gestion budgétaire et crée des conflits La confusion des actions alourdit la gestion budgétaire et crée des conflits

21 21 La décision d’investissement … faire comprendre les enjeux des investissements en SI délai de retour (pay-back time) retour sur investissement (roi) Que se passe-t-il pour l’entreprise - si nous faisons? - si nous ne faisons pas? FFOM (SWOT) compréhension risques d’erreur d’estimation valeur ajoutée

22 22 … donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios … donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios La décision d’investissement faire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénarios

23 23 Vendre l’idée DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent: - développements fonctionnels à leur demande - infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc. DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent: - développements fonctionnels à leur demande - infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc. Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas: - projets à effet moyen terme - infrastructure à effets invisibles - qualité: moins admise qu’on pense - mutualisation Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas: - projets à effet moyen terme - infrastructure à effets invisibles - qualité: moins admise qu’on pense - mutualisation « Je ne sais pas où je serai l’an prochain, ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans » « Je ne sais pas où je serai l’an prochain, ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »

24 24 FIN alignement stratégique Une démarche indispensable Une réalité à rapprocher de la théorie Des compétences rares Une démarche indispensable Une réalité à rapprocher de la théorie Des compétences rares


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