L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE SYSTEMES d ’INFORMATION

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1 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE SYSTEMES d ’INFORMATION
des SYSTEMES d ’INFORMATION Principes, réalité et pratiques AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006

2 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes 1.1.- Le cycle de décision

3 Pilotage et stratégie Cycle (souvent annuel) données externes
pilotage stratégique pilotage tactique budgets tableaux de bord mensuels dossiers d'investissement (projets, campagnes) programmes pilotage opérationnel axes stratégiques plan à moyen terme suivi de programme allocation des ressources évaluation consommation consommations systèmes d'information comportements

4 Stratégie et SI Réévaluation annuelle architecture des processus
analyse des processus urbanisme et conception stratégie règles d’organisation processus exploitation entreprise informatique moyen terme schéma directeur architecture technique générale urbanisme et architecture applicative Réévaluation annuelle développement d’un système d’information court terme architecture technique du SI applicative maintenance appplicative : corrections, extensions, évolutions techniques production

5 Cycle budgétaire des SI
Stratégie d’entreprise Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Schéma directeur informatique Gestion stratégique Règles de facturation Contrôle de gestion Plan pluriannuel d’entreprise Budget informatique Gestion budgétaire Étude d’opportunité Dossier d’investissement Gestion de projet Gestion des SI

6 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes 1.2.- Stratégie d’entreprise

7 Démarche et méthodes contexte analyses orientations stratégiques
Développement durable Culture d’entreprise SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités) Analyse de portefeuille Contribution des produits Marketing stratégique Marchés R&D Ambitions Vision Projet d’entreprise Objectifs métier(s) marchés et clients politiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ... volumes etc. Contraintes financières techniques patrimoniales sociales réglementaires entreprise clients fournisseurs concurrents nouveaux entrants environnement (lois, cultures, etc.) analyses orientations stratégiques contexte ... Potentiels technologiques

8 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes 1.3.- Alignement stratégique des SI

9 Enjeux économiques et stratégiques
Des enjeux de l’entreprise aux enjeux de l’informatique entreprise informatique Créer de la valeur pour l’actionnaire Créer de la valeur pour l’entreprise Augmenter le chiffre d’affaires Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement ... le BPR, avec ses défauts (trop brutal, trop sûr de lui) a remis au 1er plan la nécessité de remettre en question les processus , surtout avant de lancer un nouveau projet informatique ... Internet a créé une vague de développement , qui ont au début largement oublié que l ’outil informatique ne suffisait pas: la logistique devait suivre, la définition des circuits d’opérations était indispensable pour garantir le service client, … … l’arrivée d ’outils de workflow ad-hoc facilite la création de systèmes d ’information mineurs (notes de farsi, demandes de congés, étapes de recrutement, p. ex) ... pourtant les grands services d ’organisation ont disparu des banques et des assurance,s mais encore plus des entreprises industrielles ... les DOI ont disparu au profit des DSI, et le O est tombé non seulement dans l’oubli, mais parfois dans  l’opprobre (organisateur = pondeur de procédures administratives lourdes, freins à l ’initiative et à l ’innovation) … des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques

10 Enjeux économiques et stratégiques
Établissement public Entreprise caritative ONG etc. Des enjeux variables selon la finalité de l’entreprise Améliorer le service public Réussir le projet (santé, humanitaire, etc.) Optimiser l’affectation des ressources Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement ... le BPR, avec ses défauts (trop brutal, trop sûr de lui) a remis au 1er plan la nécessité de remettre en question les processus , surtout avant de lancer un nouveau projet informatique ... Internet a créé une vague de développement , qui ont au début largement oublié que l ’outil informatique ne suffisait pas: la logistique devait suivre, la définition des circuits d’opérations était indispensable pour garantir le service client, … … l’arrivée d ’outils de workflow ad-hoc facilite la création de systèmes d ’information mineurs (notes de farsi, demandes de congés, étapes de recrutement, p. ex) ... pourtant les grands services d ’organisation ont disparu des banques et des assurance,s mais encore plus des entreprises industrielles ... les DOI ont disparu au profit des DSI, et le O est tombé non seulement dans l’oubli, mais parfois dans  l’opprobre (organisateur = pondeur de procédures administratives lourdes, freins à l ’initiative et à l ’innovation) informatique … des enjeux informatiques similaires

11 Un processus permanent
temps Réflexion stratégique Inflexions stratégiques Alignement stratégique ses SI Schéma directeur (SD) Mise à jour du SD Mise à jour du SD Nouveaux projets Refontes

12 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
2.- Réalité 2.1.- Dirigeants et stratégie

13 Démarche et méthodes Analyses sporadiques, souvent incomplètes
Démarches rarement rationalisées et formalisées Rarement objectivé Faible crédibilité (exceptions: ex.: la  « folie Internet ») Souvent pris en compte comme une contrainte plutôt qu’une valeur Développement: confidentiel ( imposé) Objectifs: peu formalisés souvent incomplets Analyses: ponctuelles très inégales selon les entreprises Contraintes économiques: très suivies Autres contraintes: assez peu analysées Rarement pris en compte Principale focalisation des études Confusion fréquentes entre programmation annuelle et stratégie

14 Démarche et méthodes Une démarche exclusivement top down Les managers intermédiaires et les équipes ne sont pratiquement jamais associés Processus d’analyse stratégique rarement formalisé Peu d’entreprises possèdent une équipe d’analyse stratégique Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégique formalisée et rationnelle

15 Démarche et méthodes Des Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnaires « Guts management » Méfiance à l’égard des technologies Priorité très réduite Information descendante rare et incomplète Études jugées coûteuses « L’improvisation des talents » :-) Le poids des marchés boursiers Peu d’anticipation sur les contraintes futures Vision court terme … et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme

16 Stratégie et SI Une informatique encore trop considérée comme centre de coût La traduction et la formalisation en objectifs d’alignement stratégique est rare La traduction en structures est souvent faite sans prendre en compte les contraintes de SI La traduction en règles d’organisation est plus rare et souvent déniée à la DSI Les processus sont à nouveau pris en compte Les dirigeants se méfient des schémas directeurs, jugés trop lourds, trop rigides. Ils confondent orientations à moyen terme et engagement ferme (de type « plan quinquennal ») Les dirigeants ont du mal à comprendre les projets d’architecture et d’urbanisme et leurs enjeux Quelques dirigeants ne croient pas aux vertus du ROI, voire des dossiers d’investissement

17 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
3.- Pratique 3.1.- Démarche d’alignement stratégique

18 Démarche et méthodes 1.- top down 2.- bottom up 3.- alignement des SI
Identifier les paramètres personnels (déclarations, interviews, etc.) Identifier les apports potentiels des technologies aux options stratégiques Faire l’inventaire des documents disponibles Interroger DOP et spécialistes pour reconstituer le plan stratégique non formalisé Compléter si nécessaire par des analyses internes à la DSI ou avec des responsables coopératifs Déduire des processus et SI existants les stratégies implicites Les soumettre aux responsables pour confirmation ou infirmation 2.- bottom up 3.- alignement des SI Traduire les options stratégiques en objectifs des SI

19 Stratégie et SI processus développement des SI métiers
Promouvoir l’analyse des processus en amont de la conception des SI Installer les outils (workflow) Réaliser un schéma directeur officiel ou de facto selon la culture des dirigeants (plan détaillé ou orientations majeures) Gérer les dossiers d’investissement Identifier les facteurs stratégiques Parler métier et non technique Adapter l’analyse à la culture des dirigeants (ROI, valeur, impact métier) Faire admettre l’architecture mutualisée Promouvoir les travaux d’architecture (impact métier, financement) développement des SI métiers schéma directeur / architecture

20 Cycle budgétaire des SI
Dissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budget Stratégie d’entreprise Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Étude d’opportunité Dossier d’investissement Schéma directeur informatique Gestion de projet Plan pluriannuel d’entreprise Budget informatique Règles de facturation Gestion des SI Gestion budgétaire Contrôle de gestion Gestion stratégique Orientations moyen terme Accord de principe sur orientations, enjeux, coûts Prévision de charges Accord sur le SI et sur les budgets prévisionnels déblocage des ressources La confusion des actions alourdit la gestion budgétaire et crée des conflits

21 La décision d’investissement
compréhension FFOM (SWOT) Que se passe-t-il pour l’entreprise - si nous faisons? - si nous ne faisons pas? délai de retour (pay-back time) retour sur investissement (roi) valeur ajoutée risques d’erreur d’estimation … faire comprendre les enjeux des investissements en SI

22 La décision d’investissement
faire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénarios … donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios

23 Vendre l’idée DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent:
- développements fonctionnels à leur demande - infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc. Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas: - projets à effet moyen terme - infrastructure à effets invisibles - qualité: moins admise qu’on pense - mutualisation « Je ne sais pas où je serai l’an prochain, ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »

24 Une démarche indispensable Une réalité à rapprocher de la théorie
alignement stratégique Une démarche indispensable Une réalité à rapprocher de la théorie Des compétences rares FIN