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Lorganisation du travail Séance 5 27 septembre 2011.

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1 Lorganisation du travail Séance 5 27 septembre 2011

2 Des définitions Pourquoi réorganiser le travail Modèles dorganisation du travail Conditions de succès Effets contradictoires sur les travailleurs Nouvelle relation demploi Plan de la séance

3 Des définitions « Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » ( Lapointe, 1995 ) « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » ( Mintzberg, 1982 )

4 Pourquoi réorganiser le travail ? 1.Recherche de lefficacité, de lefficience et de la qualité 2.Passage de la production de masse à la spécialisation souple (sur mesure de masse) 3.Nouvelles technologies de linformation et de la communication 4.Choix stratégiques face aux rationalisations deffectifs et re dimensionnements des organisations 5.Défi de lintergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec des valeurs et des attentes différentes 6.Besoin dépanouissement des personnes

5 Modèles dorganisation du travail

6 Modèles dorganisation du travail (suite) Traditionnels Spécialisation Sécurité demploi Implication minimale Déqualification Renouvelés Polyvalence Employabilité Implication maximale Requalification

7 Modèle japonais Caractéristiques de la production Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs Caractéristiques de la GRH Dynamique des communications Participation aux décisions Recrutement en fonction de la culture Loyauté à travers un syndicalisme dentreprise Emploi à long terme Promotion selon lancienneté Rémunération liée aux résultats

8 Modèle japonais (suite) Caractéristiques de la GRH (suite) Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs Impacts Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de lépuisement Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de lautonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel

9 Modèle allemand Banques : place prédominante dans léconomie Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail Engagement nationaux : développement durable, formation professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes

10 Modèle suédois Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat : collectifs de travail, respect, transparence Risques : inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo dUddevalla)

11 Modèles nord américains American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de lorganisation Implication du personnel dans les questions dinnovation, sous- groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles American team production : emprunte à lapproche socio- technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à leffort de qualité Modèles à haute performance (Appelbaum et Batt, 1994)

12 Modèles nord américains (suite) Trois niveaux dintervention : Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance Fonctionnel : sécurité demploi – organisation apprenante Stratégique : la GRH est partie prenante Modèles à gains mutuels (Kochan et Osterman, 1984)

13 Modèles nord américains (suite) Les quatre grands partages : Partage des connaissances Partage des informations Partage du pouvoir Partage des récompenses Modèle participatif (Lawler, 1993)

14 Conditions de succès : transformations dans lorganisation du travail 1.Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité) 2.Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles Ressources financières, temps, personne- ressource, technologies, informations, etc.

15 Conditions de succès : transformations dans lorganisation du travail (suite) 3. Respecter la dynamique des rapports sociaux Appui et engagement de la direction Résistances et peurs des cadres Implication des syndicats Compétences et solidarité des employés 4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion Cohérence avec les autres pratiques de GRH 5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)

16 Effets contradictoires sur les travailleurs 1.Plus dautonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et lattribution des tâches Perte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et lélimination des stocks tampons 2.Laccroissement des récompenses intrinsèques au travail saccompagne de plus de stress et danxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail 3.Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches nest alors plus considérée comme un moyen daccroître la satisfaction au travail 4.La formation déquipes de travail, de groupes damélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens daccroître la loyauté des travailleurs envers lorganisation

17 Trois perspectives de lorganisation du travail n Perspective organisationnelle Structure mécaniste Structure organique Structure en réseau Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus ) n Perspective des équipes de travail types et tendances n Perspective individuelle Conception même des postes de travail Analyse des postes pour des fins de GRH

18 Lorganisation du travail et la relation demploi Division de la force de travail en trois groupes Noyau central Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..) Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

19 Facteurs de succès de lorganisation du travail n Pressions visant le changement n Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés n Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail n Cohérence des mesures adoptées aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail n Gains mutuels « Expériences qui demeurent fragiles »


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