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Séance # 1GRH 221 Automne 2008 1 GRH 221 Automne 2008 Séance 01 Miser sur la GRH !

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1 Séance # 1GRH 221 Automne GRH 221 Automne 2008 Séance 01 Miser sur la GRH !

2 GRH 221 Automne Séance # 1 1.Syllabus du cours 2.Présentations mutuelles 3.Introduction au contenu Nature et buts de la GRH Perspectives de la GRH Les RH comme facteurs de succès de lorganisation Lapproche ressources humaines Rôles et compétences des professionnels en GRH Conditions de succès du partenariat en matière de GRH Plan de la séance

3 GRH 221 Automne Séance # 1 Syllabus 1. Objectifs du cours 2. Formules et préalables 3. Contenu (vue densemble) 4. Éléments dévaluation (attentes du professeur) 5. Explications sur le projet de groupe 6. Volume obligatoire 7. Varia

4 GRH 221 Automne Séance # 1 Présentations mutuelles Le professeur : Études Expérience professionnelle Intérêts particuliers Attentes particulières Varia…

5 GRH 221 Automne Séance # 1 Présentations mutuelles Les participants et participantes au cours… Remplir une fiche (à remettre au prof.) : Nom et prénom # Téléphone local et courriel Doù venez-vous ? : ( Estrie, Gaspésie, etc..) Quel Cegep ou autre école fréquentée ? Cheminement scolaire (v.g. GRH Coop, 2 e session) Emploi actuel avec dates Emplois antérieurs Attentes particulières ? Que pouvez-vous apporter à une équipe de travail?

6 GRH 221 Automne Séance # 1 Exercice 1 Formez des groupes de 3 à 5 personnes avec qui vous vous sentiriez à laise de travailler en équipe Écrivez vos noms sur une feuille de papier à remettre au professeur (au début de la séance 2) Dressez une liste préliminaire de sujets qui pourraient faire lobjet de votre projet de session.

7 GRH 221 Automne Séance # 1 Introduction au contenu Les ressources humaines (et la GRH) comme facteurs de succès de lentreprise : On reconnaît limpact positif dune main-dœuvre mobilisée sur la rentabilité et la croissance dune entreprise ; On reconnaît au service des ressources humaines (SRH) lexpertise nécessaire pour la mise en œuvre de programmes et politiques ; On commence à reconnaître le domaine de la GRH comme une profession exigeant une formation et des exigences spécifiques.

8 GRH 221 Automne Séance # 1 La source de la valeur des firmes est passée des actifs tangibles aux actifs intangibles Intangible Assets Tangible Assets 38%62% 85% 38% 15% 62% percentage of market value related to… 1.The Brookings Institution analysis of S&P500 companies 2.Kaplan & Norton

9 GRH 221 Automne Séance # 1 Valeur des pratiques de GRH Une hausse dun écart type de bonnes pratiques de GRH est associée à : 7.05 % baisse du roulement $ hausse des ventes (par employé) $ hausse de la valeur au marché (/é) $3.814 hausse des profits (par employé) Productivité accrue due à plus dimplication et dengagement des employés qui ont plus de contrôle et de possibilités dexpression au travail Les employés travaillent plus intelligemment («smarter») pour assumer leurs plus grandes responsabilités.

10 GRH 221 Automne Séance # 1 Relever les défis de la GRH Discussion : En quoi et comment la GRH peut- elle être une source davantages concurrentiels pour une entreprise ?

11 GRH 221 Automne Séance # 1 Nature de la GRH 1.Au niveau des organisations, c'est une « fonction » de gestion, i.e. un ensemble d'activités (sélection, formation, rémunération, négociation collective, etc...) se situant tant dans ce qu'on appelle la «gestion du personnel» que dans les «relations du travail» 2.La fonction de GRH existe indépendamment du service RH (i.e. elle est plus large et elle l'englobe) 3.La GRH représente aussi un domaine spécialisé d'études, de recherches, et d'activités professionnelles

12 GRH 221 Automne Séance # 1 Discussion Quest-ce que la prochaine figure nous révèle de fondamental sur la nature de la GRH ?

13 GRH 221 Automne Séance # 1

14 GRH 221 Automne Séance # 1 Buts de la GRH Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel satisfaisant Pour les employés : équité ( que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines

15 GRH 221 Automne Séance # 1 Lapproche « RH » Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employés comme des « ressources » plutôt que comme des « coûts de production » Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels peuvent devenir compatibles et même complémentaires Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de départ d'un « cercle vertueux » : 1. compétences et motivation accrues du personnel = 2. qualité et niveaux de productivité à la hausse = 3. possibilités de partage et de reconnaissance = 4. incitation à réinvestir dans des pratiques de GRH

16 GRH 221 Automne Séance # 1 La GRH : un domaine de connaissances spécialisées Traditionnellement Baccalauréat en relations industrielles (RI) : années 1920 aux États-Unis et 1940 au Canada BAA spécialisé en GRH : début des années 1970 Aujourdhui La réalité du monde du travail reflète un mélange des points de vue de GRH et de RI

17 GRH 221 Automne Séance # 1 GRH vs RI ? Discussion : En quoi la formation et la perspective de la GRH sont-elles à la fois similaires et différentes de la formation et de la perspective des relations industrielles ?

18 GRH 221 Automne Séance # 1 Ressemblances entre GRH et RI 1. Accent mis sur les problèmes relatifs à lemploi et au fonctionnement des organisations 2. Intérêt pour les politiques des gouvernements, des syndicats et des employeurs 3. Reconnaissance du caractère «humain» du travail 4. Recherche de solutions positives aux problèmes du travail 5. Multidisciplinarité et caractère appliqué

19 GRH 221 Automne Séance # 1 Différences entre GRH et RI GRH 1. Accent : solutions patronales 2. Perspective interne 3. But : efficacité/ efficience de lorganisation 4. Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales RI 1. Accent : solutions syndicales et gouvernementales 2. Perspective externe 3. But : harmoniser efficacité/ efficience de lorganisation et bien-être des employés 4. Intérêts des employés = un important but largement indépendant

20 GRH 221 Automne Séance # 1 Différences entre GRH et RI GRH 5.Création dune unité dintérêts entre patrons et employés 6.Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience 7.Conflit évitable par la gestion RI 5. Médiation du conflit entre patrons et employés 6. Nécessité de contrôler le pouvoir patronal 7. Conflit exigeant souvent lintervention dune tierce partie

21 GRH 221 Automne Séance # 1 Différences entre GRH et RI GRH 8. Management = principal responsable des résultats positifs de lorganisation Syndicats et gouvernements = contraintes RI 8. Le management doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement

22 GRH 221 Automne Séance # 1 La GRH comme profession Au Québec Ordre des CRHA et CRIA du Québec Site Internet : Titres professionnels : Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) En Ontario Human Resources Professionals Association of Ontario Site Internet : Titre professionnel : Certified Human Resources Professional (CHRP)

23 GRH 221 Automne Séance # 1 Autres regroupements de praticiens spécialisés en GRH Rémunération : «World at Work» Formation : Society for Training and Development (ASTD) Systèmes dinformation en RH : International Human Resource Information Management Association

24 GRH 221 Automne Séance # 1 La GRH comme domaine de recherche Au Canada Association canadienne des relations industrielles Association des sciences administratives, section RH Aux États-Unis Industrial Relations Research Association Academy of management, section RH En Europe Association de GRH

25 GRH 221 Automne Séance # 1 Perspectives de la GRH 1. Capitaliste et libérale (XIXe siècle) 2. Scientifique ou techniciste 3. Psychologique ou des relations humaines 4. Institutionnelle, légale et politique 5. Systémique 6. Stratégique

26 GRH 221 Automne Séance # 1 Évolution des perspectives en GRH 1. Capitaliste et libérale Révolution industrielle du XIX è siècle Débuts du capitalisme et du libéralisme Approche centrée sur le contrôle et le pouvoir des contremaîtres et des cadres («drive system») 1. favoritisme 2. impossibilité de contester 3. gestion autocratique : menaces, peurs, intimidations

27 GRH 221 Automne Séance # 1 2 : La perspective scientifique et techniciste Recherche du « one best way »: en matière de sélection, de rémunération et de formation, approche centrée sur les techniques, les règles, les méthodes. Les employés sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter à travailler Le taylorisme (organisation scientifique) du travail : 1. division du travail 2. recomposition des tâches sur la base d'une étude systématique des temps et mouvements 3. procédures précises de sélection, de formation 4. rémunération en fonction de l'exécution des tâches

28 GRH 221 Automne Séance # 1 3 : Psychologie industrielle et Relations humaines Approche centrée sur les besoins psychologiques Développer des habiletés de gestion centrées sur le leadership, les communications, la reconnaissance, le respect et la justice Travaux des premiers psychologues industriels : Elton Mayo à Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.…

29 GRH 221 Automne Séance # 1 4 : Perspective institutionnelle, légale et politique Approche structurée centrée sur le respect des lois et des conventions collectives Relation antagoniste entre la direction et les employés Nécessité des syndicats et des lois pour protéger les droits des employés face au pouvoir patronal

30 GRH 221 Automne Séance # 1 5 : Perspective systémique Approche contextuelle : influence de lenvironnement interne et externe sur la GRH Définition dobjectifs et de critères dévaluation en matière de GRH Interdépendance entre les activités de GRH Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de lentreprise Conséquences : plus de rigueur, de cohérence, et possibilité d'évaluation

31 GRH 221 Automne Séance # 1 Approche systémique Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 16

32 GRH 221 Automne Séance # 1 La fonction finance La fonction finance La fonction marketing La fonction marketing La fonction opérations La fonction opérations Autres fonctions organisationnelles La fonction RH Vue systémique de la GRH Le système organisationnel

33 GRH 221 Automne Séance # 1 6. Perspective stratégique GRH = source davantage concurrentiel Adopter des pratiques de GRH alignées sur le contexte 1) Diagnostic des environnements externe et interne 2) Formulation de stratégies à divers niveaux : entreprise, unité, GRH 3) Mise en oeuvre de processus de gestion permettant la réalisation des stratégies 4) Évaluation de latteinte des résultats Préalables : implication Des professionnels en RH dans la gestion stratégique Des cadres dans la GRH

34 GRH 221 Automne Séance # 1 Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 17

35 GRH 221 Automne Séance # 1 Les acteurs de la GRH 1. Dirigeants 2. Cadres hiérarchiques 3. Professionnels en RH 4. Employés 5. Syndicats 6. Gouvernements

36 GRH 221 Automne Séance # 1 Question à discussion Qui doit être investi de la responsabilité principale de gérer les RH ? 1. La haute direction ? 2. Les cadres ? 3. Le service RH et les professionnels de la GRH ? 4. Firme externe de spécialistes en GRH (impartition) ? 5. Employés ?

37 GRH 221 Automne Séance # 1 Responsabilités des dirigeants dentreprise en matière de GRH 1. Voir dans les RH (et la GRH) un avantage concurrentiel: … 2. Promouvoir une GRH adaptée au contexte daffaires de lentreprise: … 3. Exercer un leadership fort et axé sur la communication: …

38 GRH 221 Automne Séance # 1 Questions Connaissez-vous des dirigeants dentreprises québécoises qui se distinguent particulièrement par limportance quils accordent à la GRH ? Si la GRH est si importante, pourquoi y a-t-il tant de dirigeants qui ont lair de sen foutre ou de sen balancer ?

39 GRH 221 Automne Séance # 1 Responsabilités des cadres hiérarchiques en matière de GRH 1. Établir avec les subordonnés des relations efficaces, respectueuses et équitables 2. Assumer les responsabilités de supervision des employés: postes appropriés, climat favorable, favoriser développement, reconnaissance contribution, discipline, congédiement… 3.Maintenir des relations appropriées avec les autres services, notamment le service des RH

40 GRH 221 Automne Séance # 1 Responsabilités des employés en matière de GRH Responsabilités de base 1. Effectuer le travail demandé 2. Atteindre les standards normaux de rendement 3. Respecter les règlements du travail (loyauté envers lorganisation) Nouvelles responsabilités 1. Sauto évaluer et évaluer leurs collègues 2. Décrire et évaluer leur emploi 3. Gérer leur carrière 4. Agir comme chef déquipe, etc.

41 GRH 221 Automne Séance # 1 Responsabilités des syndicats en matière de GRH Représentants ou défenseurs des intérêts des employés Ils influencent la GRH, notamment la gestion de la mobilité : recrutement, sélection, mutations, transferts, promotions, démotions, licenciements, congédiements, mise à la retraite, etc.; des conditions de travail : rémunération, horaires, congés, avantages sociaux, etc.; de lorganisation du travail; de la discipline.

42 GRH 221 Automne Séance # 1 Question Que pensez-vous de laffirmation souvent entendue selon laquelle les employeurs obtiennent habituellement le genre de syndicat(s) quils se méritent ? Expliquez en vos propres mots ce que cette affirmation semble vouloir dire.

43 GRH 221 Automne Séance # 1

44 GRH 221 Automne Séance # 1 Types dautorité Autorité hiérarchique – qui supervise au moins une autre personne – «pouvoir de donner des ordres et de sattendre à ce quils soient suivis»; implique le pouvoir dembaucher et de congédier.

45 GRH 221 Automne Séance # 1 Autres types dautorité Autorité de conseil : Donner des conseils et de laide dans leur domaine de connaissances Autorité fonctionnelle : Pouvoir dintervenir dans un autre service pour sassurer du respect des politiques et des directives exigées par les lois ou approuvées par la direction en matière de GRH Exemples : respect des politiques en matière dembauche, de discipline, de SST, de violence au travail, dabsentéisme, de rémunération

46 GRH 221 Automne Séance # 1 Raisons de la présence de professionnels en RH 1. Manque de temps des cadres hiérarchiques pour faire de la GRH ; souvent en raison de laugmentation du nombre demployés et des affaires 2. Manque dexpertise des cadres hiérarchiques (par exemple, exigences des lois, problèmes de climat de travail)

47 GRH 221 Automne Séance # 1 Rôles des professionnels en GRH 1. Partenaires d'affaires (ou stratégiques) 2. Spécialistes en administration du personnel (gestionnaires) 3. Représentants du personnel et conseillers auprès des cadres (Champions des employés) 4. Agents de contrôle et de changement

48 GRH 221 Automne Séance # 1 Rôles des professionnels en GRH

49 GRH 221 Automne Séance # 1

50 GRH 221 Automne Séance # 1 Compétences des professionnels en ressources humaines 1.Savoir être : intégrité, respect, initiative, enthousiasme, confiance en soi 2.Habiletés interpersonnelles : communication écrite et orale, leadership, entregent, esprit déquipe 3.Habiletés de gestion : sens de lorganisation, vision, jugement, orientation vers les « résultats »

51 GRH 221 Automne Séance # 1 Conditions de succès du partenariat en GRH 1. Promouvoir les comp é tences en supervision dans la s é lection et la promotion, la formation et l é valuation du rendement des cadres hi é rarchiques. 2. S entourer de professionnels en RH comp é tents, d é finir leur mandat et leurs objectifs, leur donner des ressources ad é quates et s assurer de leur contribution. Voir suite …

52 GRH 221 Automne Séance # 1 Conditions de succès du partenariat en GRH (suite) 3. Faire participer le responsable des RH au processus de planification strat é gique et le faire relever directement du pr é sident-directeur g é n é ral de l entreprise./ Membre du comit é de gestion/direction 4. Clarifier l autorit é respective des dirigeants, des cadres et des PRH. 5. Adopter des politiques de GRH claires et ad é quates.

53 GRH 221 Automne Séance # 1 Politiques de GRH Communiquer les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants dentreprise dans le domaine de la GRH. - Par exemple, politiques en matière dembauche, de discipline, de SST, de violence au travail, dabsentéisme, de rémunération, etc.

54 GRH 221 Automne Séance # 1 Utilité des politiques de GRH 1. Réduisent le favoritisme, la partialité, larbitraire, liniquité et lincohérence dans les prises de décision en RH 2. Réduisent lincertitude et le temps liés aux prises de décisions en GRH 3. Servent de base pour développer les programmes et les activités de GRH 4. Délimitent lautorité fonctionnelle des professionnels en RH, soit leur pouvoir dimposer aux cadres lapplication doutils de gestion Par exemple, formulaire dévaluation du rendement, grille daugmentations de salaire, usage des équipements et vêtements de sécurité

55 GRH 221 Automne Séance # 1 Des politiques de GRH efficaces doivent… 1. Appuyer la stratégie et les objectifs daffaires. 2. Être cohérentes avec les autres politiques de lorganisation. 3. Être cohérentes avec le discours des dirigeants, leur philosophie de gestion et la culture de gestion. 4. Préciser, établir le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH (sans le leur enlever)

56 GRH 221 Automne Séance # 1 Pour la semaine prochaine Lire les chapitres 1, 2 et 3 du livre de base. Travailler en équipe les cas suivants : La boîte de Pandore (p. 42) Le rendez-vous manqué (p. 44) Lhôpital du Beau-Fleuve (p. 84) LImprimerie Gagnon (p. 125)


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