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05/06/20141 Le management Séance 11 La gestion du changement.

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1 05/06/20141 Le management Séance 11 La gestion du changement

2 05/06/20142 Le défi du changement Le changement implique le passage dun état actuel à un nouvel état désiré, le plus souvent causé par des forces en présence créant une nouvelle situation. Le changement implique le passage dun état actuel à un nouvel état désiré, le plus souvent causé par des forces en présence créant une nouvelle situation. Dans cette société en constante mutation, les entreprises doivent faire face à des changement progressifs ainsi quà des changements majeurs Dans cette société en constante mutation, les entreprises doivent faire face à des changement progressifs ainsi quà des changements majeurs

3 05/06/20143 Les principales causes de changement En provenance de lextérieur : En provenance de lextérieur : – La déréglementation des marchés – Lintensification de la concurrence – Laugmentation des fusions/acquisitions – Lévolution des technologies et des télécommunications – La différentiation dans la consommation – Lévolution rapide des valeurs et des comportements sociaux

4 05/06/20144 Les principales causes de changement En provenance de lintérieur : En provenance de lintérieur : – Changement de PDG et de tout ce qui en découle….. – Changements dattentes des différentes parties internes (actionnaires, dirigeants, gestionnaires et employés) – Désir dinnover ou évolution des besoins de la clientèle – Les changements technologiques concernant les outils internes – Lamélioration des façons de faire

5 05/06/20145 La progression : un changement constant La progression, c'est la recherche constante des objectifs, des stratégies et de la qualité des opérations pour devenir une meilleure entreprise La progression, c'est la recherche constante des objectifs, des stratégies et de la qualité des opérations pour devenir une meilleure entreprise Lamélioration continue est de plus en plus favorisée afin de minimiser la nécessité de changements majeurs Lamélioration continue est de plus en plus favorisée afin de minimiser la nécessité de changements majeurs De petits changements peuvent provoquer de grands résultats… De petits changements peuvent provoquer de grands résultats…

6 05/06/20146 Les changements fondamentaux La transformation : lentreprise affiche un bon niveau de performance économique mais prévoit des bouleversements majeurs dans un avenir rapproché La transformation : lentreprise affiche un bon niveau de performance économique mais prévoit des bouleversements majeurs dans un avenir rapproché Le redressement : lentreprise est mal ajustée à son contexte et affiche des performances médiocres ou désastreuses en plus de ne pouvoir se préparer pour les contextes futurs Le redressement : lentreprise est mal ajustée à son contexte et affiche des performances médiocres ou désastreuses en plus de ne pouvoir se préparer pour les contextes futurs

7 05/06/20147 Les changements stratégiques Changements structurels et organisationnels Changements structurels et organisationnels – Acquisitions/fusions – Ré ingénierie – Programmes de qualité Changements politiques et/ou culturels Changements politiques et/ou culturels – Changements à la direction ou autres employés-clé – Changements dans les valeurs et les priorités Changements technologiques Changements technologiques Changements réglementaires Changements réglementaires

8 05/06/20148 Un phénomène d'inter influence CHANGEMENT CONTRÔLE PLANIFICATION COMPORTEMENT INFORMATIONPARTICIPATIONRÉTROACTION

9 05/06/20149 Le changement planifié Les diverses considérations: Lagent de changement est la clé du succès Lagent de changement est la clé du succès Le climat organisationnel doit être sainLe climat organisationnel doit être sain La participation sera requise afin dadapter le changement aux modalités concrètes et journalièresLa participation sera requise afin dadapter le changement aux modalités concrètes et journalières Limpact sur les individus doit être connu et pris pour compteLimpact sur les individus doit être connu et pris pour compte Le morcellement dun changement en plusieurs étapes nest pas souhaitableLe morcellement dun changement en plusieurs étapes nest pas souhaitable Il faut accepter le processus dacceptation par lequel lhumain doit passer….Il faut accepter le processus dacceptation par lequel lhumain doit passer….

10 05/06/ Les étapes dun changement fondamental Établir le contexte:Établir le contexte: –Préciser la vision profonde qui dicte le changement –Création dun sentiment durgence –Création dune coalition au sommet Maîtriser la situation actuelleMaîtriser la situation actuelle –Analyse exhaustive de la situation actuelle –Collecte dinformations externes et internes –Diagnostic objectif de la situation Définition de la situation recherchéeDéfinition de la situation recherchée –Concertations et remises en question non limitatives –Définition du nouveau contexte –Nouvelles orientations stratégiques adaptées au nouveau contexte –Nouveaux objectifs clairs et explicites quant au résultat –Identification des impacts à tous les paliers de lorganisation

11 05/06/ Les étapes dun changement fondamental ImplantationImplantation –Évaluation de limpact culturel et humain –Identifier les facteurs clés de succès –Réduire lambiguïté et dissiper linconnu –Impliquer des gestionnaires de la base dans la transformation –Responsabilisation, décentralisation des pouvoirs vers la base –Très grande communication à tous les paliers de lentreprise –Identification de succès à court terme pour garder lintérêt et encourager la poursuite des étapes –Prévoir le renforcement des nouveaux comportements –Mesure le résultat et apporter les ajustements requis

12 05/06/ Les facteurs déchec du changement fondamental La Direction ne perçoit pas à temps la nécessité de changer ou lenvergure du changement : les filtres de linformation, les biais cognitifs trompent les dirigeants sur létat réel de leur entrepriseLa Direction ne perçoit pas à temps la nécessité de changer ou lenvergure du changement : les filtres de linformation, les biais cognitifs trompent les dirigeants sur létat réel de leur entreprise La Direction sait quil faut changer mais fait un mauvais diagnostic et adopte la mauvaise stratégieLa Direction sait quil faut changer mais fait un mauvais diagnostic et adopte la mauvaise stratégie La Direction ne sait pas comment effectuer un changement radicalLa Direction ne sait pas comment effectuer un changement radical

13 05/06/ Processus dacceptation Déni Résistance Exploration Engagement Passif Réponse émotive Actif Temps Stabilité Immobilisation Déni Colère Négation Dépression Test Acceptation

14 05/06/ Le processus dacceptation Le déni, le choc : déstabilisation, insensibilité, engourdissementLe déni, le choc : déstabilisation, insensibilité, engourdissement La résistance : opposition, incrédulité, peur, anxiété, appréhensionLa résistance : opposition, incrédulité, peur, anxiété, appréhension Lexploration : confusion, résignation, transition, soulagementLexploration : confusion, résignation, transition, soulagement Limplication : cristallisation, adoption, engagement, espoirLimplication : cristallisation, adoption, engagement, espoir

15 05/06/ Les résistances Le changement implique : Se détacher de tout ce qui nous est familier Se détacher de tout ce qui nous est familier Faire face à linconnu et à lincertitude Faire face à linconnu et à lincertitude Résistances: Résistances: – baisse de productivité – départs, mutations – rumeurs négatives – querelles, hostilités, grèves, griefs – absentéisme, maladies, accidents

16 05/06/ Manifestation des résistances Lemployé se moque du changement et le tourne au ridiculeLemployé se moque du changement et le tourne au ridicule Lemployé ne cesse de discuter et tente de vous prouver que le projet nest pas réalisableLemployé ne cesse de discuter et tente de vous prouver que le projet nest pas réalisable Lemployé met en doute la nécessité dintroduire le changement et parle du passé où tout allait bienLemployé met en doute la nécessité dintroduire le changement et parle du passé où tout allait bien Lemployé ne cesse de questionner les moindres détails du projet de changementLemployé ne cesse de questionner les moindres détails du projet de changement Cherche des excuses pour reporter limplantation à plus tardCherche des excuses pour reporter limplantation à plus tard

17 05/06/ Manifestations des résistances Lemployé revient à plusieurs reprises avec la même question ou idéeLemployé revient à plusieurs reprises avec la même question ou idée Lemployé tente de discréditer ceux qui sont à la tête du changementLemployé tente de discréditer ceux qui sont à la tête du changement Lemployé ne parle pas, est apathiqueLemployé ne parle pas, est apathique Lemployé est moins performant, est en retard, sabsente, etc.Lemployé est moins performant, est en retard, sabsente, etc. Lemployé profite de lOccasion pour amorcer des rapports de forcesLemployé profite de lOccasion pour amorcer des rapports de forces

18 05/06/ Types de résistance Résistance passiveRésistance passive –Pensée: Comme vous voulez –Sentiment: Détachement –Comportement: »Se retirer »Attendre »Prendre son temps Résistance activeRésistance active –Pensée: Jétais quelquun auparavant –Sentiment: »Perdre quelque chose »On ressent de la colère –Comportement »Résister aux nouvelles procédures, aux nouvelles tâches et aux nouveaux cadres »Critiquer

19 05/06/ Causes des résistances Le besoin de changement nest pas compris donc n'est pas perçu comme pertinent Le besoin de changement nest pas compris donc n'est pas perçu comme pertinent La gestion du changement est déficienteLa gestion du changement est déficiente L'agent de changement n'inspire pas confianceL'agent de changement n'inspire pas confiance le personnel n'est pas suffisamment impliquéle personnel n'est pas suffisamment impliqué Le changement apparaît négatif à certains, pour des raisons économiques, personnelles ou socialesLe changement apparaît négatif à certains, pour des raisons économiques, personnelles ou sociales

20 05/06/ Facteurs déchec Manque de soutien des cadres Manque de soutien des cadres Incohérence des actions des cadres supérieurs face au changement demandé Incohérence des actions des cadres supérieurs face au changement demandé Préparation et communication insuffisante Préparation et communication insuffisante Attentes irréalistes et sous-estimations des ressources/efforts nécessaires Attentes irréalistes et sous-estimations des ressources/efforts nécessaires

21 05/06/ Méthodes pour faire face à la résistance aux changements Éducation et communication Éducation et communication Participation et implication Participation et implication Faciliter et supporter Faciliter et supporter Négociation et accord Négociation et accord …. Manipulation …. Manipulation …. Coercition …. Coercition

22 05/06/ Une approche structurée Identifier/Analyser les champs de forces Les forces freinantes : qui pourraient empêcher la transformation voulue: Les forces freinantes : qui pourraient empêcher la transformation voulue: – Insécurité des employés – Fausses rumeurs….. Les forces motrices : qui pourraient favoriser la transformation voulue Les forces motrices : qui pourraient favoriser la transformation voulue – Des cadres motivés – Une perception réelle du besoin…..

23 05/06/ Une approche structurée Bâtir un plan daction détaillé pour : Diminuer le nombre de forces freinantes Diminuer le nombre de forces freinantes Réduire la force des obstacles Réduire la force des obstacles Affermir les forces favorables Affermir les forces favorables En identifier de nouvelles En identifier de nouvelles

24 05/06/ Cas IBM : redressement majeur : Déclin graduel de la performance : Déclin graduel de la performance 1992 : Proposition de Akers pour reconstituer IBM et 13 unités daffaires autonomes, chacune capable de sadapter rapidement aux besoins changeants des ses marchés : horizontalisation de lindustrie coordonnée par des standards techniques 1992 : Proposition de Akers pour reconstituer IBM et 13 unités daffaires autonomes, chacune capable de sadapter rapidement aux besoins changeants des ses marchés : horizontalisation de lindustrie coordonnée par des standards techniques 1993 : Akers remplacé par Lou Gerstner par le Conseil qui a perdu confiance 1993 : Akers remplacé par Lou Gerstner par le Conseil qui a perdu confiance 1993 : rejet de cette stratégie par Gerstner 1993 : rejet de cette stratégie par Gerstner

25 05/06/ Cas IBM Selon Gerstner, IBM doit se présenter comme une entité unique intégrée et être élargie pour inclure des services à valeur ajoutée aux clients (impartition, transactions électroniques…) Selon Gerstner, IBM doit se présenter comme une entité unique intégrée et être élargie pour inclure des services à valeur ajoutée aux clients (impartition, transactions électroniques…) Cette stratégie est devenue sous-jacente à toutes les décisions portant sur lorganisation, les structures, les processus et les systèmes de gestion Cette stratégie est devenue sous-jacente à toutes les décisions portant sur lorganisation, les structures, les processus et les systèmes de gestion Changement radical : redressement requis Changement radical : redressement requis

26 05/06/ Cas IBM Le diagnostic : La situation dIBM est catastrophique La situation dIBM est catastrophique Son positionnement de marché est mauvais Son positionnement de marché est mauvais IBM est trop bureaucratique IBM est trop bureaucratique La volonté dexceller paralyse IBM La volonté dexceller paralyse IBM IBM nest plus une société manufacturière IBM nest plus une société manufacturière Le programme de rémunération, fixe, uniforme et hiérarchique est périmé Le programme de rémunération, fixe, uniforme et hiérarchique est périmé IBM a adopté quelques attitudes dune entreprise monopolistique IBM a adopté quelques attitudes dune entreprise monopolistique IBM souffre du syndrome : ce qui nest pas fait chez nous est mauvais IBM souffre du syndrome : ce qui nest pas fait chez nous est mauvais Les dirigeants manifestent une forte aversion au risque Les dirigeants manifestent une forte aversion au risque Les employés ne sont pas conscients de la situation dans laquelle se trouve IBM Les employés ne sont pas conscients de la situation dans laquelle se trouve IBM

27 05/06/ CAS IBM Gerstner demande un rapport à tous ses dirigeants sur les besoins des clients, la technologie des clients, les concurrents, les défis à court et moyen terme ainsi que les perspectives pour leur unité et des propositions de stratégies Gerstner demande un rapport à tous ses dirigeants sur les besoins des clients, la technologie des clients, les concurrents, les défis à court et moyen terme ainsi que les perspectives pour leur unité et des propositions de stratégies Il propose 3 stratégies dominantes: Il propose 3 stratégies dominantes: Ne pas diviser la compagnie Ne pas diviser la compagnie Changer le modèle économique : réduction des dépenses de 7 milliards Changer le modèle économique : réduction des dépenses de 7 milliards Transformer les façons de faire : rationaliser, éliminer Transformer les façons de faire : rationaliser, éliminer

28 05/06/ CAS IBM Il propose 6 principes de gestion Le marché est la force motrice derrière toutes nos actions Le marché est la force motrice derrière toutes nos actions Il faut rehausser limportance de la qualité Il faut rehausser limportance de la qualité Les mesures de notre succès passent par la satisfaction des clients et la création de valeurs pour nos actionnaires Les mesures de notre succès passent par la satisfaction des clients et la création de valeurs pour nos actionnaires Nous voulons une organisation entrepreneuriale avec un minimum de bureaucratie et une recherche constante de productivité Nous voulons une organisation entrepreneuriale avec un minimum de bureaucratie et une recherche constante de productivité Nous pensons et agissons avec un sens aigu de lurgence Nous pensons et agissons avec un sens aigu de lurgence Un personnel dédié et bien motivé peut tout accomplir surtout en équipe Un personnel dédié et bien motivé peut tout accomplir surtout en équipe

29 05/06/ CAS IBM Il propose des changements de comportement Je le fais de la façon dont le veut le client Je le fais de la façon dont le veut le client Gérer pour le succès Gérer pour le succès Les décisions sont basées sur des faits et non sur des mythes Les décisions sont basées sur des faits et non sur des mythes La gestion est axée sur des performances et non sur des relations La gestion est axée sur des performances et non sur des relations Donner priorité à la diversité des opinions et non la conformité Donner priorité à la diversité des opinions et non la conformité Assumer ses responsabilités plutôt que soigner son image Assumer ses responsabilités plutôt que soigner son image Considérer les cultures des pays plutôt que dimposer le modèle américain Considérer les cultures des pays plutôt que dimposer le modèle américain Valoriser le « nous » plutôt que le « moi » Valoriser le « nous » plutôt que le « moi » Établir des priorités plutôt que tout financer Établir des priorités plutôt que tout financer Agir plutôt quêtre paralysé par lanalyse Agir plutôt quêtre paralysé par lanalyse Abandonner lidée : ce qui nest pas fait par nous nest pas bon… Abandonner lidée : ce qui nest pas fait par nous nest pas bon…

30 05/06/ CAS IBM Le succès a été remarquable : il a prêché par lexemple Il a visité les centres et parlé avec les employés Il a visité les centres et parlé avec les employés Il a annoncé personnellement par courriel la fin de la politique demploi à vie Il a annoncé personnellement par courriel la fin de la politique demploi à vie Il sest soumis aux règles imposées à ses dirigeants Il sest soumis aux règles imposées à ses dirigeants Il sest débarrassé des signes extérieurs dopulence Il sest débarrassé des signes extérieurs dopulence Il a remplacé les présentations bidons par des discussions animées sur les enjeux et plans d,action Il a remplacé les présentations bidons par des discussions animées sur les enjeux et plans d,action …………….. ……………..

31 05/06/ CAS IBM 1996 : IBM est redevenu le leader mondial des entreprises de technologies IBM est redevenu le leader mondial des entreprises de technologies IBM a retrouvé sa rentabilité IBM a retrouvé sa rentabilité Tous les clients ont perçu le changement de culture et de valeurs Tous les clients ont perçu le changement de culture et de valeurs

32 05/06/ Semaine prochaine Séance 12 : Lire le chapitre 9 : Lire le chapitre 9 : « Le contrôle» « Le contrôle» Analyse de cas Analyse de cas

33 05/06/ FIN


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