La gestion du changement

Présentation au sujet: "La gestion du changement"— Transcription de la présentation:

1 La gestion du changement
Le management Séance 11 La gestion du changement

2 Le défi du changement Le changement implique le passage d’un état actuel à un nouvel état désiré, le plus souvent causé par des forces en présence créant une nouvelle situation. Dans cette société en constante mutation, les entreprises doivent faire face à des changement progressifs ainsi qu’à des changements majeurs

3 Les principales causes de changement
En provenance de l’extérieur : La déréglementation des marchés L’intensification de la concurrence L’augmentation des fusions/acquisitions L’évolution des technologies et des télécommunications La différentiation dans la consommation L’évolution rapide des valeurs et des comportements sociaux

4 Les principales causes de changement
En provenance de l’intérieur : Changement de PDG et de tout ce qui en découle….. Changements d’attentes des différentes parties internes (actionnaires, dirigeants, gestionnaires et employés) Désir d’innover ou évolution des besoins de la clientèle Les changements technologiques concernant les outils internes L’amélioration des façons de faire

5 La progression : un changement constant
La progression, c'est la recherche constante des objectifs, des stratégies et de la qualité des opérations pour devenir une meilleure entreprise L’amélioration continue est de plus en plus favorisée afin de minimiser la nécessité de changements majeurs De petits changements peuvent provoquer de grands résultats…

6 Les changements fondamentaux
La transformation : l’entreprise affiche un bon niveau de performance économique mais prévoit des bouleversements majeurs dans un avenir rapproché Le redressement : l’entreprise est mal ajustée à son contexte et affiche des performances médiocres ou désastreuses en plus de ne pouvoir se préparer pour les contextes futurs

7 Les changements stratégiques
Changements structurels et organisationnels Acquisitions/fusions Ré ingénierie Programmes de qualité Changements politiques et/ou culturels Changements à la direction ou autres employés-clé Changements dans les valeurs et les priorités Changements technologiques Changements réglementaires

8 Un phénomène d'inter influence
PLANIFICATION INFORMATION PARTICIPATION RÉTROACTION CHANGEMENT CONTRÔLE COMPORTEMENT

9 Le changement planifié
Les diverses considérations: L’agent de changement est la clé du succès Le climat organisationnel doit être sain La participation sera requise afin d’adapter le changement aux modalités concrètes et journalières L’impact sur les individus doit être connu et pris pour compte Le morcellement d’un changement en plusieurs étapes n’est pas souhaitable Il faut accepter le processus d’acceptation par lequel l’humain doit passer….

10 Les étapes d’un changement fondamental
Établir le contexte: Préciser la vision profonde qui dicte le changement Création d’un sentiment d’urgence Création d’une coalition au sommet Maîtriser la situation actuelle Analyse exhaustive de la situation actuelle Collecte d’informations externes et internes Diagnostic objectif de la situation Définition de la situation recherchée Concertations et remises en question non limitatives Définition du nouveau contexte Nouvelles orientations stratégiques adaptées au nouveau contexte Nouveaux objectifs clairs et explicites quant au résultat Identification des impacts à tous les paliers de l’organisation

11 Les étapes d’un changement fondamental
Implantation Évaluation de l’impact culturel et humain Identifier les facteurs clés de succès Réduire l’ambiguïté et dissiper l’inconnu Impliquer des gestionnaires de la base dans la transformation Responsabilisation, décentralisation des pouvoirs vers la base Très grande communication à tous les paliers de l’entreprise Identification de succès à court terme pour garder l’intérêt et encourager la poursuite des étapes Prévoir le renforcement des nouveaux comportements Mesure le résultat et apporter les ajustements requis

12 Les facteurs d’échec du changement fondamental
La Direction ne perçoit pas à temps la nécessité de changer ou l’envergure du changement : les filtres de l’information, les biais cognitifs trompent les dirigeants sur l’état réel de leur entreprise La Direction sait qu’il faut changer mais fait un mauvais diagnostic et adopte la mauvaise stratégie La Direction ne sait pas comment effectuer un changement radical

13 Processus d’acceptation
Colère Acceptation Négation Test Passif Réponse émotive Actif Stabilité Déni Dépression Immobilisation Temps Déni Résistance Exploration Engagement

14 Le processus d’acceptation
Le déni, le choc : déstabilisation, insensibilité, engourdissement La résistance : opposition, incrédulité, peur, anxiété, appréhension L’exploration : confusion, résignation, transition, soulagement L’implication : cristallisation, adoption, engagement, espoir

15 Les résistances Le changement implique :
Se détacher de tout ce qui nous est familier Faire face à l’inconnu et à l’incertitude Résistances: baisse de productivité départs, mutations rumeurs négatives querelles, hostilités, grèves, griefs absentéisme, maladies, accidents

16 Manifestation des résistances
L’employé se moque du changement et le tourne au ridicule L’employé ne cesse de discuter et tente de vous prouver que le projet n’est pas réalisable L’employé met en doute la nécessité d’introduire le changement et parle du passé où tout allait bien L’employé ne cesse de questionner les moindres détails du projet de changement Cherche des excuses pour reporter l’implantation à plus tard

17 Manifestations des résistances
L’employé revient à plusieurs reprises avec la même question ou idée L’employé tente de discréditer ceux qui sont à la tête du changement L’employé ne parle pas, est apathique L’employé est moins performant, est en retard, s’absente, etc. L’employé profite de l’Occasion pour amorcer des rapports de forces

18 Types de résistance Résistance passive Résistance active
Pensée: Comme vous voulez Sentiment: Détachement Comportement: Se retirer Attendre Prendre son temps Résistance active Pensée: J’étais quelqu’un auparavant Sentiment: Perdre quelque chose On ressent de la colère Comportement Résister aux nouvelles procédures, aux nouvelles tâches et aux nouveaux cadres Critiquer

19 Causes des résistances
Le besoin de changement n’est pas compris donc n'est pas perçu comme pertinent La gestion du changement est déficiente L'agent de changement n'inspire pas confiance le personnel n'est pas suffisamment impliqué Le changement apparaît négatif à certains, pour des raisons économiques, personnelles ou sociales

20 Facteurs d’échec Manque de soutien des cadres
Incohérence des actions des cadres supérieurs face au changement demandé Préparation et communication insuffisante Attentes irréalistes et sous-estimations des ressources/efforts nécessaires

21 Méthodes pour faire face à la résistance aux changements
Éducation et communication Participation et implication Faciliter et supporter Négociation et accord …. Manipulation …. Coercition

22 Une approche structurée
Identifier/Analyser les champs de forces Les forces freinantes : qui pourraient empêcher la transformation voulue: Insécurité des employés Fausses rumeurs….. Les forces motrices : qui pourraient favoriser la transformation voulue Des cadres motivés Une perception réelle du besoin…..

23 Une approche structurée
Bâtir un plan d’action détaillé pour : Diminuer le nombre de forces freinantes Réduire la force des obstacles Affermir les forces favorables En identifier de nouvelles

24 Cas IBM : redressement majeur
: Déclin graduel de la performance 1992 : Proposition de Akers pour reconstituer IBM et 13 unités d’affaires autonomes, chacune capable de s’adapter rapidement aux besoins changeants des ses marchés : horizontalisation de l’industrie coordonnée par des standards techniques 1993 : Akers remplacé par Lou Gerstner par le Conseil qui a perdu confiance 1993 : rejet de cette stratégie par Gerstner

25 Cas IBM Selon Gerstner, IBM doit se présenter comme une entité unique intégrée et être élargie pour inclure des services à valeur ajoutée aux clients (impartition, transactions électroniques…) Cette stratégie est devenue sous-jacente à toutes les décisions portant sur l’organisation, les structures, les processus et les systèmes de gestion Changement radical : redressement requis

26 Cas IBM Le diagnostic : La situation d’IBM est catastrophique
Son positionnement de marché est mauvais IBM est trop bureaucratique La volonté d’exceller paralyse IBM IBM n’est plus une société manufacturière Le programme de rémunération, fixe , uniforme et hiérarchique est périmé IBM a adopté quelques attitudes d’une entreprise monopolistique IBM souffre du syndrome : ce qui n’est pas fait chez nous est mauvais Les dirigeants manifestent une forte aversion au risque Les employés ne sont pas conscients de la situation dans laquelle se trouve IBM

27 CAS IBM Gerstner demande un rapport à tous ses dirigeants sur les besoins des clients, la technologie des clients, les concurrents, les défis à court et moyen terme ainsi que les perspectives pour leur unité et des propositions de stratégies Il propose 3 stratégies dominantes: Ne pas diviser la compagnie Changer le modèle économique : réduction des dépenses de 7 milliards Transformer les façons de faire : rationaliser, éliminer

28 CAS IBM Il propose 6 principes de gestion
Le marché est la force motrice derrière toutes nos actions Il faut rehausser l’importance de la qualité Les mesures de notre succès passent par la satisfaction des clients et la création de valeurs pour nos actionnaires Nous voulons une organisation entrepreneuriale avec un minimum de bureaucratie et une recherche constante de productivité Nous pensons et agissons avec un sens aigu de l’urgence Un personnel dédié et bien motivé peut tout accomplir surtout en équipe

29 CAS IBM Il propose des changements de comportement
Je le fais de la façon dont le veut le client Gérer pour le succès Les décisions sont basées sur des faits et non sur des mythes La gestion est axée sur des performances et non sur des relations Donner priorité à la diversité des opinions et non la conformité Assumer ses responsabilités plutôt que soigner son image Considérer les cultures des pays plutôt que d’imposer le modèle américain Valoriser le « nous » plutôt que le « moi » Établir des priorités plutôt que tout financer Agir plutôt qu’être paralysé par l’analyse Abandonner l’idée : ce qui n’est pas fait par nous n’est pas bon…

30 CAS IBM Le succès a été remarquable : il a prêché par l’exemple
Il a visité les centres et parlé avec les employés Il a annoncé personnellement par courriel la fin de la politique d’emploi à vie Il s’est soumis aux règles imposées à ses dirigeants Il s’est débarrassé des signes extérieurs d’opulence Il a remplacé les présentations bidons par des discussions animées sur les enjeux et plans d,action ……………..

31 CAS IBM 1996 : IBM est redevenu le leader mondial des entreprises de technologies IBM a retrouvé sa rentabilité Tous les clients ont perçu le changement de culture et de valeurs

32 Semaine prochaine Séance 12 : Lire le chapitre 9 : « Le contrôle»
Analyse de cas

33 FIN