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Master 2 Management International – G. Reyes Marketing International Les fondements de la réussite du groupe permettront-ils de relever les futurs défis.

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1 Master 2 Management International – G. Reyes Marketing International Les fondements de la réussite du groupe permettront-ils de relever les futurs défis ? IAE de Poitiers, année universitaire Charles Boileau, Jean Cariou, Arjel, Armand Marcireau, Yanling

2 Présentation Le groupe est present dans 140 pays du monde employés dans le monde entier employés en France Deux activités stratégiques à léchelle mondiale - Depuis 1967, Accor a constitué un parc hotelier de plus de hôtels - Accor propose une large gamme de produits et de services

3 1967Paul Dubrule et Gérard Pelisson fondent la SIEH Premier hôtel Novotel à Lille 1974Ouverture du premier Ibis à Bordeaux 1975Rachat de Mercure 1980Rachat de Sofitel 1983Création du Groupe Accor 1985Création du Formule Rachat de Motel Parténaire du Jeux Olimpique du Sidney Lancement de Accorhotels 2004Rachat de 28,9 % des actions de Club Mediterranée Création du Groupe Lucien Barrière SAS Historique

4 Leader Européen 3 ème Groupe mondial d´hôtellerie 11 Marques d´hôtels dans 90 pays Chambres 120 Millions de clients chaque année Accor Hôtellerie

5 Chèques restaurant Gestion des frais professionnels Services dassistance à la personne Motivation des salariés et événements clients 19 millions dutilisateurs chaque jour dans 34 pays Accor Services

6 Chiffre daffaires

7 Diagnostic Un développement « rentable et durable »

8 3700 hôtels dans le monde Leader européen, 3ème mondial Position concurrentielle

9 Substituts : Auberges de jeunesse, campings, chambres dhôtes Concurrents du secteurs : Grands groupes mondiaux, concentration de la concurrence Institutions : Ouverture des marchés européens, réglementations Fournisseurs : Centrale dachat mondiale Entrants potentiels : Barrières à lentrée : taille critique à atteindre. Pression concurrentielle forte Clients : offre importante, attentes de plus en plus élevées Environnement concurrentiel

10 ForcesFaiblesses - une firme multinationale Économies déchelle, centralisation des achats et RH Répartition géographique équilibrée = risques moindres Capacités financières - la diversification Adaptation de loffre à chaque marché Chaînes intégrées (voyages, casinos, location véhicules…) - capacité dintégration, équilibre des modes de gestion - partenariats et travail en réseau - gestion avancée des RH (Académie Accor) - bonne image (développement durable) - notoriété encore faible du groupe au niveau mondial : groupe plus connu pour ses marques que pour son identité commerciale - Crise de « succession » à la tête du groupe - modèle dintégration adapté aux marchés connus et possédant une bonne visibilité uniquement Analyse FFMO 1/2

11 OpportunitésMenaces -Croissance de la demande mondiale - Forte demande pour les produits milieu de gamme et « économiques » - Marchés à fort potentiel (Asie, Chine, pays émergents) - Services aux entreprises : concurrence fragmentée et locale - Services aux entreprises : forte valeur ajoutée (6% du CA, mais 17% des bénéfices en 2000) - De solides concurrents internationaux - Dépendance du secteur du tourisme à des facteurs externes (11/09 par exemple) - Risques politiques - Services aux entreprises : présence du groupe Cendant (concurrent n°1) - Risque de baisse de lactivité économique (sensibilité forte du tourisme) Analyse FFMO 2/2

12 Facteurs Clefs de succès sur le marché hôtelier : Compétitivité Répartition géographique (présence) Qualité des approvisionnements Gestion des ressources humaines Capacité financière Avantages concurrentiels dAccor Offres « packagées » et partenariats Gamme large, offre diversifiée Approvisionnements et RH à léchelle mondiale : qualité des approvisionnements Gestion évoluée des ressources humaines Intégration de technologies innovantes (cartes à puces…) Facteurs clefs de succès

13 Accor : Une gamme large Une gestion des risques et des modes de gestion équilibrée Positionnement et modes de gestion

14 I Une croissance maîtrisée, jouant sur les synergies croissance organique et externe (nouveaux marchés notamment) objectif : taille critique pour être un acteur majeur du marché Politique d'intégration : recherche de synergie de coûts, d'expertise. Techniques adaptées : absorption des petites structures ou création de nouvelles entités pour les intégrations complexes. Stratégie dAccor

15 II Diversification et intégration verticale et horizontale Intégration horizontale : achats de chaînes dhôtels Intégration verticale : solutions « packagées » et complémentaires Activités, participations et partenariats en amont / aval : Agences de voyage, Casinos, Restauration, Services à bord des trains, Services associés (train+hôtel…) Services destinés aux particuliers et aux entreprises Stratégie dAccor

16 III Communication et Canaux de distribution : Logique de réseau et de partenariats adaptation aux marchés locaux (variables socio-économiques) : offres spécifiques selon pays (différenciation) avril 2005 : 140 pays couvert, collaborateurs, accueil du site internet dans la langue de lutilisateur réseau : agences de voyage connectées directement au groupe Fidélisation : accords et systèmes de fidélisation de clientèle (MasterCard), animations et offres promotionnelles conjointes (co-branding) Canaux de distribution variés : partenariats (SNCF…), opérateurs de téléphonie mobile, internet Partenariats : Transport : Europcar, Airfrance, SNCF, Eurotunnel Téléphone & Internet : FT, SFR, Bouygues tel Distribution en ligne : placetostay.com Finance : VISA, American express Restauration : Courtepaille Agro-alimentaire : Danone Sports : JO athènes (grand public), Open de France de golf (cible CSP+) Développement durable : ADEME, ICAEN Stratégie dAccor

17 Produits diversifiés et « packagés ». Prix : large gamme, prix variés (0 à 5 étoiles) Distribution : canaux variés, partenaires- prescripteurs, accords commerciaux Promotion : partenariats,co-branding Image « corporate » en développement, apposée à tous les logos (marque-ombrelle) Synthèse Marketing Mix

18 Valeurs clefs : "confiance, responsabilité, professionnalisme, transparence et motivation" Responsabilité sociale, dynamisme et valorisation des RH Valorisation des hommes : académie Accor, création d'un service marketing des RH, Mobilité encouragée (accorjobs.com / intranet) Transparence : politique de rémunération, perspectives, finances du groupe Motivation : intéressement aux résultats, primes liées à la performance Taux de rotation inférieur à moyenne secteur Les moyens daffirmer les valeurs sociales : Qualité : certification iso9002 dans 440 Ibis 1990 : précurseur avec la charte Ethique et Management, cofondateur du CSR, organisation dune direction environnement dès 1994 Charte de protection de lenvironnement affichée dans les hôtels (utilisation des énergies renouvelables, gestion des déchets…) Crédibilisation de limage de marque : partenariats avec lADEME, lICAEN ou le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement Valeurs de la marque

19 Affirmer limage du groupe à court terme et assurer un développement pérenne Recommandations

20 A court et moyen terme : Développer des réponses aux problèmes de succession de léquipe dirigeante. Consolider la notoriété du groupe face à celle déjà ancrée des enseignes (communication plus directe vers les consommateurs) Affirmer limage de qualité et dengagement du groupe Veiller à ce que limage des enseignes bas de gamme ne porte pas atteinte au positionnement haut de gamme. Recommandations 1/2

21 A moyen et long terme : Poursuivre le développement sur les marchés émergents pour étendre sa présence Passer dune stratégie de « développement rentable » en milieu certain à une logique plus offensive. Développer les services aux entreprises, générateurs de valeur ajoutée Innover en matière de produits touristiques Recommandations 2/2

22 Accor a connu une croissance « rentable » et maîtrisée. En 30 ans, le groupe est devenu le 3 e groupe hôtelier mondial grâce à une stratégie de « croissance durable et rentable ». Le groupe dispose à présent dun potentiel important et a prouvé sa capacité dintégration. Son développement est planifié à léchelle mondiale. Néanmoins, la politique de gestion du risque et la stratégie dintégration pourrait inhiber le développement du groupe sur les marchés nouveaux, dans un futur où la concurrence saffirme et se concentre. Si Accor a su conquérir des marchés « certains » et déjà matures. Le prochain défi du groupe sera probablement sa capacité à investir des marchés en devenir afin dassurer son développement. Conclusion


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