Ateliers de discussion et de validation

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1 Ateliers de discussion et de validation
MISSION D’ASSISTANCE POUR LA DEFINITION D'UN PLAN DE FORMATION POUR LE DEVELOPPEMENT DES CAPACITES MANAGERIALES DES RESPONSABLES ADMINISTRATIFS DU MINISTERE DE L'EDUCATION NATIONALE MAROCAIN PAPS « Soutien à l’Éducation de Base – Phase II » Convention de Financement N° MEDA B7-4100/IB/96/259 Contrat : N° Lot N° 9 workshop 25 novembre 2008 Directeurs Centraux version finale

2 Objectifs de la mission
L’objectif global de la mission d’assistance technique est le soutien à la réforme du secteur de l'éducation nationale, notamment à travers le renforcement des capacités institutionnelles pour l'amélioration de sa gouvernance. L’objectif spécifique de l’assistance technique est l'élaboration d'un dispositif et d'un plan pour le développement des capacités managériales des responsables administratifs du Service Central; des AREF; des DPEN et des Directeurs d'établissements scolaires.

3 Résultats attendus Une identification des besoins en formation des responsables administratifs au niveau central, régional, provincial et des établissements scolaires en matière de développement des capacités managériales aux vues des chantiers du secteur en cours. Une proposition d’un dispositif de formation continue en matière de développement des capacités managériales pour les niveaux central et décentralisés Un plan de formation des responsables administratifs au niveau central, régional, provincial et des établissements en matière de développement des capacités managériales aux vues des chantiers du secteur en cours Un enrichissement du REC pour les Directeurs des établissements scolaires

4 Déroulement de la Mission et démarche
Collecte et Analyse documentaire Entretiens, visites de terrain, questionnaire, focus groupe : 244 personnes interviewées Ateliers de discussion et de validation 2 ateliers réalisés Directeurs AREF et Directeurs d’Ets scolaires (30 personnes)

5 Entretiens, visites de terrain, questionnaire, focus groupe
Au niveau central Entretiens individuels avec 14 Directeurs et responsables au niveau central  2 Focus groupes: 1 pour les chefs de divisions (7 personnes) 1 pour les chefs de services (7 personnes)

6 Entretiens, visites de terrain, questionnaire, focus groupe
Au niveau régional et provincial 4 Entretiens individuels avec les Directeurs des AREF AREF TANSIFT-MARRAKECH AREF-TADLA-AZILAL AREF DOUKALA-ABDA AREF MEKNES-TAFILALET  7 Focus groupes par AREF 1 pour les chefs de divisions de l’AREF (6 personnes) 1 pour les chefs de services de l’AREF (22 personnes) 1 pour les délégués des DPEN de l’AREF (10 personnes) 1 pour les chefs de services de la DPEN (42 personnes) 3 pour les directeurs d’établissements scolaires de l’AREF des niveaux primaire, collégial et qualifiant (132 personnes)

7 Ateliers de discussion et de validation
Les ateliers, une démarche participative: les échanges résultants des focus groupes, de l’analyse des documents et des synthèses des entretiens, sont l’objet de la restitution et de la validation de ces journées par trois ateliers de différents niveaux de responsabilité : Au niveau central: 1 représentant par direction centrale et inspection générale Au niveau régional: 6 directeurs d’académies et 4 délégués provinciaux Au niveau provincial: 20 directeurs d’établissements scolaires des trois niveaux

8 Pilotage de la mission La mission est pilotée par l’UCFC
Les experts sont domiciliés au sein de l’UCFC

9 Le contexte La Charte Nationale d’Éducation et de Formation
« Chaque cadre de l’éducation et de la formation, quelque soit sa mission et le niveau où il exerce, devra bénéficier de 2 types de sessions de formation continue et de requalification… » Le Programme d’Urgence Affronter les problématiques transversales du système Projet 15 – Renforcement des compétences du personnel enseignant Projet 16 – Renforcement du mécanisme d’encadrement, de suivi et d’évaluation du personnel de l’enseignement Projet 17 – Optimisation de la gestion des ressources humaines Projet 18 – Parachèvement de la mise en œuvre de la déconcentration, décentralisation et optimisation de l’organisation du Ministère La Stratégie de Formation Continue proposée par le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics

10 État des Lieux de la Formation Continue des Responsables du MEN (1)
Le constat global : Un manque de visibilité de la stratégie et de la politique de formation continue des responsables, au niveau central, régional et provincial. L’absence de coordination globale entre les différents programmes de coopération internationale dans le domaine de formation continue et ceux des directions centrales. Les bilans et les statistiques fiables et centralisés d’actions de formation réalisées sur les 3 dernières années, ne sont pas disponibles. Certaines Académies ont des difficultés à consommer rationnellement les budgets formation continue. Les Académies initient et réalisent des actions de formation

11 État des Lieux de la Formation Continue des Responsables du MEN (2)
Le constat global , points faibles : Les comités régionaux et provinciaux de la formation continue quand ils existent ne jouent pas pleinement leur rôle d’orientation stratégique par manque de savoir faire ou d’implication dans le domaine Pas de politique de renforcement des capacités managériales et notamment pour l’employabilité des femmes à des postes de responsabilité ( Chef de division, chef de service, DPEN, chef d’Ets scolaires) La formation qualifiante de 150h des directeurs d’Ets est peu pertinente Improvisation de formation continue : survole en 5 jours de toutes les problématiques managériales relatives à la direction d’un Ets scolaire Pas d’études d’impact et d’évaluations des formations suivies Rejet des formations à cause des conditions d’organisation et de vétusté des lieux.

12 État des Lieux de la Formation Continue des Responsables du MEN (3)
Le constat particulier, points faibles : Il n’y a pas de règles en matière de formation continue pour le développement de carrières Les formations proposées répondent partiellement aux besoins Le niveau et la qualité des formations est parfois jugé insuffisant Les actions de formation sont souvent improvisées et non adaptées au calendrier scolaire Peu de liens entre la formation et la pratique professionnelle exemple : formation en gestion budgétaire en l’absence de budget délégué informatique en l’absence de matériel informatique et de connexion Internet et Intranet…

13 État des Lieux de la Formation Continue des Responsables du MEN (4)
Le constat particulier , points faibles : Des actions de formation sont proposées occasionnellement, à la dernière minute, sans planification ni programme Des actions de formation ne semblent pas au niveau requis, en terme de contenu, de durée et de qualité de l’animation Les modules sont axés sur les aspects théoriques plus que sur les aspects pratiques Le nombre de participants dans les stages est parfois élevé Pas de reconnaissance et de validation des actions de formation suivies ex: certificat de stage Des actions de formation sont programmées et boycottées par les participants

14 État des Lieux de la Formation Continue des Responsables du MEN (5)
Le constat particulier, points faibles : Les formations proposées sont trop souvent à caractère pédagogique et au profit des régions Il n’y a pas de politique clairement définie de formation des cadres au Ministère ni au niveau central ni au niveau régional Absence d’une structure dédiée à la formation continue des responsables administratifs

15 État des lieux: Points forts (1)
Les gestionnaires managers du MEN sont en phase, sur l’état des lieux et les constats exprimés et manifestent une volonté d’aller au delà, par le changement et l’évolution de leur mode de fonctionnement L’existence au niveau central d’un Centre National de Formation et de Rencontres bien équipé et adapté à la formation continue La décentralisation de la Formation Continue est réalisée

16 État des lieux: Points forts (2)
Il y a une prise de conscience de l’importance de la Formation continue les budgets alloués sont en nette progression L ’ existence de modules bien élaborés sur la GP, GAR, le projet d’Ets et les guides au profit des Directeurs d’Ets scolaires,… Il y a maintenant une impulsion à donner, « une mise en mouvement » à laquelle contribuera la formation continue Mais aussi : Les systèmes d’information Les modalités d’organisation retenues Les outils mis à la disposition Les budgets alloués …

17 Rapport d’ingénierie (1)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Le retard dans la mise en place de la réorganisation et de nouvelles directions crée certaine confusion dans les attributions fonctionnelles Cloisonnement entre différentes entités (On parle de coordination, réunion, et peu de travail d’équipe) Manque de ressources humaines qualifiées au niveau N-1, N-2 et difficultés de délégation Postes de responsabilités prévus dans l’organigramme et non pourvus Absence de clarification des attributions, certaines entités se considèrent comme des « fourres tout »…

18 Rapport d’ingénierie (2)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Certaines structures non encore formalisées Manque de possibilités de choix des collaborateurs et de motivation directe des ressources humaines Peu de cohésion par rapport à la vision, aux valeurs partagées et à la mission Gestion à court terme et sous pression en réponse aux urgences et difficultés de planification stratégique Approche des problèmes de manière bureaucratique

19 Rapport d’ingénierie (3)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Difficultés pour certains managers de gérer dans des situations de changements fréquents Préparation insuffisante à la prise de fonction d’encadrement Manque de partage d’information et de communication interne entre les niveaux N-1 et N-2 (certains chefs de division, de services et directeurs d’Ets ont été informés du Programme d’Urgence par les médias) Manque de travail en équipe dans une même entité Résistance aux changements

20 Rapport d’ingénierie (4)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Peu de maîtrise d’outils de gestion : tableau de bord, TIC, indicateurs, SI… Difficulté dans la conduite de réunion Très peu de formations liées au métier et peu de transparence dans le choix des personnes bénéficiant de formation à l’étranger Difficulté de mobilisation du milieu associatif, de suivi du partenariat, d’implication des élus…

21 Rapport d’ingénierie (5)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Plusieurs intervenants sur un même projet avec des difficultés de pilotage et de cohésion d’équipes Frustration liée au mode de recrutement mixte, appel d’offre interne et nomination Déconcentration et décentralisation mal gérées: préparation insuffisante du niveau régional et mal acceptée du niveau central Difficultés d’autonomie et d’initiative dans la prise de décisions

22 Rapport d’ingénierie (6)
Les principales difficultés liées à l’exercice de la responsabilité managériale Les impératifs d’urgence du niveau central peuvent entraver les plans d’actions du niveau régional Politique managériale peu innovante Succession de réformes, peu de feed-back et difficultés de mobilisation du personnel pour le Programme d’Urgence (manque de crédibilité, manque de moyens de motivation des cadres impliqués dans les comités de mise en œuvre du PU), Absence de dialogue institutionnalisé avec les partenaires sociaux et difficulté de négociation et de gestion des relations sociales Multiplicité des tâches et manque en ressources qualifiées.

23 Rapport d’ingénierie (7)
Recueil des besoins en formation continue Les différents responsables rencontrés ont exprimé des besoins dans les domaines suivants:

24 Domaines de formations souhaitées par les DC pour eux même
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs du niveau central pour eux même Domaines de formations souhaitées par les DC pour eux même Nombre de demandes Pilotage du changement 12 Gestion de projets 9 Leadership et mobilisation des équipes 8 Gestion du temps et des priorités 7 Gestion du stress Outils de pilotage et Tableaux de bord et indicateurs Management stratégique Communication 6 Négociation 3 Conduite de réunions Gestion axée sur les résultats Conduite d’entretiens d’évaluation 2 Prise de parole en public Développement personnel Approche genre 1

25 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs du niveau central pour leurs collaborateurs Domaines de formations souhaitées Nombre de demandes Animation d’équipes, responsabilisation, encadrement, formation 12 Gestion du temps et des priorités 11 Gestion des conflits 7 Résolution des problèmes 6 Conduire l’innovation Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Prise de fonction (réussir sa prise de fonction) 5 Conduite de réunions 4 Prise de parole en public Gérer les relations sociales 2 Conduite de l’entretien annuel Connaissance de soi et des autres 1 Approche genre

26 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Chefs de divisions du niveau central Domaines de formations souhaitées Nombre de demandes Gestion de projets 6 Organisation 5 Gestion axée sur les résultats Accompagnement du changement 4 Système d'information et contrôle de gestion Leadership Gestion du temps et des priorités Communication Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation 3 Conduite de réunions 2 Négociation Connaissance de soi et des autres Résolution des problèmes Gérer les relations sociales Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Prise de parole en public 1

27 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Chefs de services du niveau central Domaines de formations souhaitées Nombre de demandes Communication 7 Système d'information et contrôle de gestion 6 Gestion de projets Accompagnement du changement 5 Gestion du temps et des priorités Résolution des problèmes Gestion axée sur les résultats 4 Organisation 3 Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs Leadership 2 Conduite de réunions Prise de parole en public Gestion des conflits Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Négociation 1 Conduire l'innovation Gérer les relations sociales Conduire de l'entretien annuel

28 DIRECTIONS REGIONALES
BESOINS EN FORMATION DIRECTIONS REGIONALES

29 Domaines de formations souhaitées par les Directeurs des AREF
Nombre de demandes Pilotage du changement 5 Système d’information et contrôle de gestion Gestion de projet 4 Outils de pilotage,  Tableaux de bord et indicateurs Déconcentration et décentralisation 3 Négociation 2 Gestion du patrimoine Management stratégique Management du système éducatif Gestion axée sur les résultats Leadership et mobilisation des équipes Gestion du stress 1 Communication Délégation de pouvoir Partenariat Dialogue social

30 Domaines de formations souhaitées pour les collaborateurs AREF
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs des AREF pour leurs collaborateurs Domaines de formations souhaitées pour les collaborateurs AREF Nombre de demandes Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation 3 Gestion des conflits Conduire l’innovation 2 Gérer les relations sociales Gestion du temps et des priorités Résolution de problèmes 1 Conduite de réunions Conduite de l’entretien annuel Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Prise de fonction (réussir sa prise de fonction) Prise de parole en public

31 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les chefs de division des AREF Domaines de formations souhaitées Nombre des demandes Gestion axée sur les résultats 6 Gestion de projets 5 Gestion du temps et des priorités Conduite de réunions Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs Système d'information et contrôle de gestion 4 Communication Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation Gestion des conflits Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Organisation 3 Leadership Résolution des problèmes Conduire l'innovation Gérer les relations sociales

32 Domaines de formations souhaitées par les Délégués provinciaux
Nombre des demandes Gestion axée sur les résultats 8 Accompagnement du changement 7 Système d'information et contrôle de gestion 6 Gestion de projets 5 Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs Gestion du temps et des priorités 4 Organisation 3 Leadership Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Résolution des problèmes 2 Conduire de l'entretien annuel Communication 1 Négociation Gestion des conflits Conduite de réunions

33 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les chefs de services de DPEN Domaines de formations souhaitées Nombre des demandes Gestion de projets 36 Système d'information et contrôle de gestion 28 Gestion axée sur les résultats 23 Gestion du temps et des priorités 22 Accompagnement du changement 19 Organisation Conduite de réunions Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation 16 Communication 15 Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs 14 Gérer les relations sociales Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif 13 Leadership 11 Résolution des problèmes Gestion des conflits 9 Négociation 7 Prise de parole en public 6 Connaissance de soi et des autres

34 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs des établissements secondaires qualifiants Domaines de formations souhaitées Nombre des demandes Gestion de projets 26 Système d'information et contrôle de gestion 25 Communication 19 Gestion axée sur les résultats 16 Gestion du temps et des priorités Accompagnement du changement 15 Gestion des conflits Conduite de réunions 14 Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation Organisation 13 Résolution des problèmes Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Négociation 12 Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs Conduire l'innovation 10 Conduite de l'entretien annuel 8 Gérer les relations sociales 7 Leadership 6 Prise de parole en public Connaissance de soi et des autres 4

35 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs des établissements secondaires collégiales Domaines de formations souhaitées Nombre des demandes Gestion de projets 36 Système d'information et contrôle de gestion 28 Gestion axée sur les résultats 23 Gestion du temps et des priorités 22 Accompagnement du changement 19 Organisation Conduite de réunions Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation 16 Communication 15 Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs 14 Gérer les relations sociales Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif 13 Leadership 11 Résolution des problèmes Gestion des conflits 9 Négociation 7 Prise de parole en public 6 Connaissance de soi et des autres Conduire l'innovation 1 Conduite de l'entretien annuel

36 Domaines de formations souhaitées
Domaines de formations souhaitées par les Directeurs des écoles Primaires  Domaines de formations souhaitées Nombre des demandes Système d'information et contrôle de gestion 36 Organisation 28 Gestion de projets 26 Accompagnement du changement 25 Animation d'équipes, responsabilisation, encadrement, formation Résolution des problèmes 24 Gestion axée sur les résultats 23 Gestion des conflits Gérer les relations sociales 22 Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif 21 Gestion du temps et des priorités 20 Communication Contrôle de gestion, outils de pilotage et tableaux de bord et indicateurs 19 Prise de parole en public Conduite de réunions 18 Négociation Leadership 17 Conduite de l'entretien annuel 13 Connaissance de soi et des autres 12 Conduire l'innovation 11

37 Dispositif de formation(1)
Aspect stratégie et orientation : Élaborer la Stratégie du MEN en matière de formation continue des responsables au niveau central, régional et provincial en impliquant les comités régionaux et provinciaux, ainsi que les partenaires sociaux Note d’orientation annuelle du SG pour les directions centrales et régionales précisant les axes de développement des compétences en relation avec la stratégie globale du MEN Note d’orientation annuelle du Directeur d’AREF pour les délégations provinciales précisant les axes de développement des compétences, l’opérationnalisation du dispositif adopté et les objectifs chiffrés par province

38 Dispositif de formation(2)
Aspect institutionnel : Appliquer le principe de l’obligation de formation continue pour l’ensemble du personnel Lier la formation continue au développement de carrière par une capitalisation des acquis Promouvoir le système de certification des formations Créer un livret récapitulatif des formation suivies faisant partie du dossier administratif et individuel du personnel au niveau de la DRH Promouvoir une culture Formation Continue Promouvoir des synergies avec l’enseignement supérieur (ENCG, ISCAE, Universités…) pour la contractualisation de la formation continue des cadres managers du MEN Renforcement des capacités managériales des femmes.

39 Dispositif de formation(3)
Aspect organisationnel : Création d’une structure centralisée dédiée à la Formation Continue des managers aux différents niveaux de responsabilité: Pilotage, Soutien, Suivi Évaluation du système et études d’impact Formation des formateurs et des tuteurs Ressources didactiques Manuels de procédures Mise en place de relais régionaux d’ingénierie de formation. Création et dynamisation de comités régionaux et provinciaux de formation continue

40 Dispositif de formation(4)
Aspect logistique: Mise à niveau de Centres de Formation Continue Régionaux, CFR Amélioration des conditions d’accueil, d’organisation, d’hébergement, et de prise en charge des frais de transports et déplacements des participants

41 Dispositif de formation(5)
Aspect pédagogique : Pratiquer l’andragogie Mettre en œuvre des « formation-action » Mettre à disposition une base documentaire Élaborer et mettre en œuvre une politique de formation des formateurs et de tuteurs Recruter et former des formateurs qualifiés pour les formations proposées Encourager l’auto-formation Favoriser l’échange d’expériences et la capitalisation. Mettre en œuvre une politique de formation de formateur

42 Dispositif de formation (6)
Procédure pour l’année 2009 Validation du plan de formation annuel au niveau central par le SG, et par les comités au niveau régional et provincial Établissement de cahiers des charges , appels d’offres, budget, calendrier et choix des prestataires en prenant en considération les différents niveaux centralisés et décentralisés Diffusion du programme et du calendrier annuel de formation qui prend en compte les périodes de disponibilité et du calendrier scolaire

43 Dispositif de formation (7)
Mise en formation: demandes d’inscription individuelles avec la validation par le niveau hiérarchique, propositions du niveau n pour n-1 Organisation des formations Évaluation, études d’impact et bilans annuels pour capitalisation Collecte des besoins pour l’année N+1 par un questionnaire diffusé et traité au niveau provincial, analysé et consolidé au niveau régional avec reporting pour le niveau national et prise en considération de la note d’orientation de l’année n+1 du MEN

44 Plan de formation (1) Opérationnalisation Priorité 1
« Œuvrer pour mobiliser les énergies et travailler en intelligence collective pour consolider la cohésion des équipes et mettre en œuvre l’ensemble des projets du programme d’urgence construire une vision et des valeurs communes » Team building d’une journée et demi en outdoor systémique: SG et DC + Inspections + Directeurs AREF + les membres du cabinet du Ministre Chaque DC avec son équipe: chefs de division et chefs de services Chaque Directeur d’AREF avec ses DPEN, chefs de divisions et chefs de services Chaque DPEN avec ses directeurs d’établissements scolaires et chefs de services Chaque directeur d’établissement avec ses enseignants et son staff administratif Chaque coordonnateur de projet du PU avec les personnes relais au niveau des régions

45 Plan de formation (2) Priorité 2
« Développer les compétences managériales pour assumer ses fonctions et ses responsabilités à la lumière des exigences du PU » MANAGEMENT Pilotage du changement Accompagnement du changement Management stratégique Gestion de projet Gestion axée sur les résultats Conduire l’innovation Organisation Outils de pilotage, tableaux de bord et indicateurs Gestion du temps et des priorités

46 Plan de formation (3) GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Leadership et mobilisation des équipes Conduite d’entretien annuel d’évaluation Encadrement et prise de fonction Approche genre et management équitable Animation d’équipes, responsabilisation, encadrement et formation Délégation de pouvoir

47 Plan de formation (4) Communication Négociation
Prise de la parole en public Conduite de réunion Comprendre et expliquer les indicateurs du système éducatif Communication interne et communication externe

48 Plan de formation (5) Dialogue social
Gérer les relations sociales Gestion des conflits Résolution de problèmes partenariat Relation d’encadrement et de mobilisation Approche psychosociale Gestion de la relation aux parents Gestion du partenariat

49 Plan de formation (6) Gestion administrative et financière
Introduction des nouvelles technologies d’information dans la gestion Gestion budgétaire Gestion documentaire Déconcentration et décentralisation

50 Plan de formation (7) Développement personnel & Langues étrangères
Gestion du stress Leadership Connaissance de soi et des autres Anglais, français, chinois, russe, allemand…

51 Plan de formation (8) Priorité 3
Mise en place de la structure de pilotage et élaboration des profils des cadres de la structure Mise en œuvre du plan proposé Recrutement et formation de l’équipe projet

52 Plan de formation (9) Priorité 4
Organisation de conférences trimestrielles au niveau national sur des thématiques en liaison avec les chantiers du MEN comme moyen de communication externe et de mobilisation des ressources en interne et d’amélioration d’image de marque Organisation de conférences semestrielles au niveau régional

53 Référentiel Emploi Compétence REC
Diffusion du REC à tous les responsables Donner vie à ce REC en l’utilisant pour : Sélection et recrutement Gestion des potentiels et des carrières Mobilité Rémunération Évaluation de la performance, entretien annuel d’évaluation Formation et développement Redéploiement Établir un échéancier pour le mettre à niveau