© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 La.

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1 © OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 La planification et la gestion des effectifs Maria Maguire, Irlande

2 Concepts: gestion prévisionnelle des effectifs Détermination du volume deffectifs, des profils, affectation des employés Détermination des compétences requises (savoirs, savoir-faire) La gestion prévisionnelle est lune des principales responsabilités de lencadrement supérieur. La gestion prévisionnelle impacte sur lensemble des fonctions et activités de la GRH: recrutement, formation, gestion de la performance, analyse des compétences, conception des tâches et organisation du travail)

3 Pourquoi une gestion prévisionnelle des effectifs? Le vieillissement des employés publics dans la plupart des pays de lOECD. Lévolution des priorités et la refonte des services publics génèrent de nouveaux besoins en effectifs et en compétences. La nécessité de corréler la GRH aux priorités organisationnelles, aux objectifs de performance et aux objectifs budgétaires.

4 Les buts de la gestion prévisionnelle des effectifs Renforcer laptitude à anticiper et à pourvoir aux besoins en effectifs dans le futur (moyen et long terme) Les ministères et départements gèrent leurs besoins en effectifs de manière stratégique Analyse interministérielle des volumes, des coûts et de laffectation sectorielle des personnels Les dirigeants sont davantage responsables des décisions de GRH. Garantir la capacité des effectifs à réaliser les missions de service publics définies. Identifier les objectifs qualitatifs, notamment la qualité des effectifs recrutés, les compétences requises, la diversité ; concenvoir des stratégies de mise en oeuvre pour atteindre ces objectifs.

5 Les défis Lier la GRH aux stratégies des organisations; évaluer les besoins ; déployer des politiques de gestion des effectifs. Développer une approche interministérielle et uniformisée. Maîtrise des coûts à court-terme vs planification à long-terme. Gestion flexible de leffectif public dans un contexte en constante évolution.

6 Les défis (2) Garantir ladéquation des profils par rapport aux postes et aux compétences requises ; attirer et fidéliser des personnels qualifiés. Disposer dune main doeuvre bien formée et que lon peut gérer de manière flexible (notamment pour la mobilité, les redéploiements, ou la modification des profils requis) Anticiper les déficits ou surplus deffectifs. Anticiper les facteurs démographiques. Emploi efficace de la main doeuvre disponible grâce à une description appropriée du contenu des emplois et des profils requis, une refonte des processus et une utilisation accrue des TIC.

7 Entraves à la gestion prévisionnelle des effectifs Un outil de gestion – pas une science exacte. Ne doit pas être trop complexe. Ne se limite pas à un simple exercice de prévision des volumes et des coûts. Nécessité de plannifier les compétences nécessaires dans le futur. Nécessité de doter ladministration de modes de gestion flexibles pour ajuster la main doeuvre aux changements Focalisation sur les objectifs de long terme, mais ceux- ci doivent être fréquemment révisés à laune des nouvelles priorités et des évolutions du contexte. Ce nest pas la seule manière de parvenir à lobejectif.

8 Les principes de la gestion prévisionnelle Exemple du Service de Santé Irlandais Approche centrée sur le patient/client– les compétences requises pour exercer lemploi sont fonction des besoins des patients. Approche durable – les projections sont atteignables et offrent un bon rapport qualité-prix Prise en compte de la disponibilité du personnel Flexibilité indispensable pour gérer les réorganisations de service

9 Rôles et responsabilités Dans les pays de lOCDE, tendance à la délégation de la gestion prévisionnelle des effectifs au niveau des départements: Guides de mise en oeuvre Priorités interministérielles dialogue entre les ministères dépensiers, le ministère des finances et le ministère en charge de la fonction publique Quelques pays maintiennent toutefois une gestion prévisionnelle centralisée (ex: France,Irlande) Tendance actuelle : renforcement du contrôle centralisé de la gestion des effectifs, dans un contexte de réduction des coûts et de coupes budgétaires pour contenir les déficits

10 Exemple dune gestion prévisionnelle des effectifs déléguée au niveau ministériel Administration Fédérale américaine : le Système dalignement stratégique Priorité à une stratégie de gestion du capital humain alignée sur les missions et les objectifs stratégiques des départements ministériels. Gestion prévisionnelle des effectifs intégrée aux plans stratégiques, aux budgets et aux objectifs de performance Mise en oeuvre par lencadrement supérieur des agences Utilisation dindicateurs defficacité Soumission des plans annuels de personnel des agences à lagence centrale de la fonction publique (Office of Personnel Management)

11 Exemple dune gestion prévisionnelle centralisée France – la GPEEC Irlande Contrôles ex ante des volumes et des coûts de personnels par le ministère des finances Contrôle des GPEEC des ministères par le ministère des finances Recrutement centralisé Gestion des compétences pour assurer une adéquation entre les besoins des départements et les effectifs (recrutés et disponibles).

12 Centralisation vs délégation? Dépend du niveau de développement et de létat davancemenbt du processus de modernisation du service public Une gestion centralisée peut aider à : Construire un système cohérent de gestion prévisionnelle – appliqué de manière uniforme dans lensemble de la fonction publique Accroître la mobilité interne et faciliter le redéploiement des effectifs au regard des compétences requises Lier la gestion prévisionnelle aux autre chantiers composant la réforme de la gestion publique Contrôler/maitriser les dépenses de personnel Mais peut conduire à une rigidité et à une démarche essentiellement comptable limitée à la détermination du volume deffectifs– au détriment des objecitfs de planification stratégique (cf. exemple Irlandais) Une délégation accrue est plus indiquée lorsque la réforme vise une responsabilisation accrue des gestionnaires à légard des objectifs de performance organisationnelle. Elle présuppose toutefois la présence de cadres budgétaires et RH, de compétences managériales, enfin dune culture de responsabilité.

13 Méthodes et outils – analyse & planification Besoin de données fiables: Données sur les effectifs – démographiques, compétences, turnover, ventilation par groupes et catégories demplois, etc…. Essentiel dimpliquer les cadres intermédiaires dans les travaux danalyse des effectifs Demandes de services publics– tendances démographiques, modelling demand Evolutions des politiques publiques, élaboration de scenarii

14 Méthodes et outils– analyses et planification Besoin dintégration de la gestion prévisionnelle dans les plans dorganisation : Evaluer quelles sont les compétences nécessaires à latteinte des objectifs actuels et futurs des agences et des ministères. Canada: Plans annuels des dépenses et des missions des ministères soumis au Parlement au printemps– priorités, résultats, activités & ressources Rapports annuels de performance des départements– soumis au Parlement en automne Gestion prévisionnelle centralisée– évaluations démographiques, identification des écarts entre ressources et besoins, menant à des plans de recrutement collectifs et des programmes de consolidation des capacités

15 Méthodes et outils– approche intégrée La gestion prévisionnelle ne peut pas fonctionner sans être connectée aux autres volets de la GRH: Aux plans de recrutement Au développement des compétences A lorganisation des emplois, à la conception des tâches et à la classification des emplois (lenjeu consiste à utiliser leffectif existant de manière optimale) Et devrait être liée aux autres sytèmes de gestion tels que les plans stratégiques sectoriels, les budgets et les modes de prestations de service.

16 Méthodes et outils– approche intégrée Australie – Construire une capacité organisationnelle Développement de lorganisation (cadres de développement des compétences, conception des tâches et organisation du travail, diversité, enquêtes internes…) Développement de leffectif actuel (gestion de la performance, analyse des besoins en formation, rotation des effectifs, parcours de carrière…) Développement de leffectif futur (recrutement ciblé, centrage sur certains marchés, déflation/réallocation des effectifs…)

17 Méthodes et outils– Gestion des compétences Un outil indispensable à la gestion prévisionnelle et au développement des compétences des effectifs Un cadre à lintégration des politiques et pratiques de GRH Belgique: Competences au coeur dune nouvelle approche de GRH Cadre de compétences 5+1 (génériques et techniques) Changements majeurs du mode de recrutement Royaume-Uni: Initiative Professional Skills for Government Identification des compétences génériques communes à lensemble des ministères et des agences (création dun cadre commun organisé autour de quatre types de compétences : leadership, compétences clé, compétences techniques propres au poste occupé, expérience) Objectif: parvenir à lever les entraves liées à une description traditionnelle des emplois et des postes, et liées à la classification des emplois.

18 Méthodes et outils– Descriptions des emplois Irlande: Les fiches de postes et les cadres de description des emplois sont liés aux objectifs stratégiques de lorganisation Utilisées pour soutenir le processus de gestion prévisionnelle, permettant à lorganisation de formuler un plan de dotation en compétences renouvellées. Utilisées pour cibler les plans de recrutement Les politiques de mobilité et la flexibilité dans la gestion des effectifs reposent sur les profils demploi. Le Système de gestion de la performance et du développement des compétences est utilisé pour identifier les écarts entre compétences et besoins, et les besoins en formation.

19 © OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Résultats : exemples de gestion des besoins de long-terme Canada : outre les plans de gestion des effectifs des ministères, des unités centrales effectuent une planification des besoins futurs: Analyse des tendances démographiques auprès de différents groupes fonctionnels Les priorités visent la conception de plans de recrutement interministériels permettant danticiper les pénuries de main doeuvre (par exemple recruter des jeunes diplômés pour remplacer les departs en retraite) Programmes de développement des compétences Irlande: prise de conscience de la nécessité de concevoir des plans de gestion des conséquences du vieillissement de la main doeuvre Augmenter lâge légal de départ en retraite Réformer les pensions de retraite Profiter des départs en retraite pour ajuster les profils de compétences requis Dispositions pour assouplir le processus de réaffectation Grande-Bretagne: élaboration dun cadre RH décrivant les compétences dont ladministration aura besoin à long terme, et prévoyant les étapes indispensables à la constitution dune main doeuvre future. Objectif de recrutement et de fidélisaiton de la main doeuvre idoine Identification des compétences, dans une optique de fidélisation et de développement Revues de capacités des ministères, conduites par des évaluateurs externes, pour identifier les besoins futurs.

20 Lapprentissage par lexpérience Une gestion prévisionnelle des effectifs commence par le haut (encadrement supérieur). Intégration dans les plans de gestion des organisations La gestion prévisionnelle est une activité impliquant lensemble des activités de lorganisation – pas seulement la GRH, et impliquant les cadres intermédiaires. Eviter den faire un outil trop complexe Besoin dune évaluation périodique.