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Le secteur de la distribution alimentaire Stratégies concurrentielles DESG 4-460.

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1 Le secteur de la distribution alimentaire Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2 Métro-Richelieu Facteurs dévolution de lindustrie… Résultat sur les forces concurrentielles Facteurs de succès

3 Les processus dévolution importants Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de lincertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de lexpérience Expansion/contraction de léchelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation –dans les produits –commerciale –dans les procédés

4 Le cycle de vie des produits Temps Activité Utilisateurs acheteurs Conditions concurrentielles Développement Croissance «Brassage» (shakout…) Maturité Déclin Quelques essaies d utilisateurs précoces Peu de compétiteurs Croissance des utilisateurs Entrée de concurrents Tentatives d essaies Bataille pour % marché Achats plus sélectifs Plusieurs concurrents Guerre de prix pour volume Retrait des plus faibles Saturation des utilisateurs Bataille pour maintien des % marché Emphase sur efficience et faibles coûts Perte dusage Sortie de concurrents Distribution sélective

5 La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que dautres, cest la «guerre» Structure de la compétition Structure de coûts Extension de la différenciation Coûts de transferts Diversité des stratégies et des objectifs Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient»... Lorsque les coûts fixes sont élevés, lemphase est sur lutilisation de capacité Lorsquil n y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Lorsquils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations

6 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles Nécessité didentifier les facteurs de lenvironnement qui peuvent influencer la capacité dune organisation à se positionner relativement à ses avantages Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce quelles sont appelées à changer! Pourquoi! Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces! I II III IV V

7 Métro-Richelieu Quelles stratégies… –bases de choix aspirations stratégies concurrentielles –directions alternatives protège / construit développement de marché –méthodes alternatives interne acquisition

8 Développement de la stratégie Finalités corpo- ratives et aspirations Stratégies concur- rentielles des SBU Rôle de la maison-mère Bases de choix Protège et construit Pénétration de marché Développement de marché Diversification reliée non reliée Développement interne Acquisition Développement conjoint et alliances Directions alternatives Méthodes alternatives

9 Bases des avantages concurrentiels: l horloge stratégique Prix Valeur perçue Faible Élevé Élevée Focus différentiation Stratégies destinées à l échec (6, 7, 8) Faible prix et faible valeur ajoutée Faible prix Hybride Différenciation

10 Facteurs de succès… –soutenir des prix bas en s assurant dune base de coûts impossible à imiter parts de marché et avantages de coûts! –Économies d échelle –pouvoir de marché –courbe d expérience mais peu d évidence que c est soutenable valable pour seulement quelques firmes –lavantage de coûts doit sappuyer sur lensemble de la chaîne de valeur Stratégies basées sur les prix Route 1 –Cest le bas de gamme emphase sur segment de marché sensible au prix faible qualité –ex: Lada route 2 –prix réduit, mais maintien de la qualité des produits ou services –imitation rapide et chute des marges

11 Une stratégie hybride (route 3) Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément… –requiert habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client –tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix –tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation Avantages dune telle stratégie lorsque: –plus grand volume et maintien des marges à cause de la base de coûts –segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts IKEA –bonne qualité –clients qui acceptent de transporter et monter les meubles

12 Stratégies de base (6) et croissance de lentreprise Produit de base Expansion des marchés Expansion de la gamme de produit Diversification Existant Nouveau Existant Intégration verticale Amont Aval Clients Produits et services Brandt, p. 50

13 Directions pour le développement stratégique Protège/construit retrait consolidation pénétration de marché Développement de produit sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Développement de marché nouveaux segments nouveaux territoires nouveaux usages Diversification sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Marchés Nouveaux Actuels Produits

14 Protéger/construire sur sa position actuelle Retrait lorsque … – lentreprise manque les ressources et compétences comparé aux leaders lorsque la valeur intrinsèque des produits ou actifs se déprécie …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d autres priorités les anticipations des actionnaires clés Consolidation –protéger et renforcer sa position actuelle «fit» des ressources et facteurs de succès –importance du maintien de la part de marché forte corrélation + entre performance et part de marché relative –rotation des actifs –pouvoir de marché –difficulté à faire $ sans être une des 3 marques

15 Consolidation et facteurs clés –forte part de marché et stratégie de prix/qualité supérieurs –stratégie durable R&D pour améliorer et différentier le produit –renforce la position –justifie les prix supérieurs maintien de la qualité, l innovation et la propriété intellectuelle –qualité supérieure et profits –marketing et inefficacité de la consolidation! Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui nest pas suffisant Pénétration de marché –les commentaires précédents qui sont valables ici –lorsque le marché est en croissance vs statique aisance relative (croissance) + difficile (maturité) Protéger/construire sur sa position actuelle

16 Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité) Baisse de la croissance Intensification de la lutte pour les parts de marché Clients qui deviennent plus expérimentés Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les services Augmentation de capacité est plus problématique Méthodes et pratiques de gestion qui changent + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications Concurrence internationale devient plus intense Baisse de la rentabilité pendant la transition Accroissement du pouvoir des acheteurs

17 Implications de la maturité en matière dorganisation Structure et stratégie Ajustement des systèmes de contrôle et de motivation Plus grande attention: –au service à la clientèle – aux coûts –à la commercialisation Moins de créativité et plus de détail Plus grande coordination entre les fonctions Revoir les anticipations financières Une plus grande discipline au sein de lorganisation Perspectives davancement... Attention accrue à la dimension humaine Recentralisation

18 Métro-Richelieu Quels avantages concurrentiels –actifs stratégiques –compétences distinctives

19 Création des avantages: actifs et capacités Les actifs supérieurs –ce sont les ressources tangibles que lentreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse –chacune est un «paquet» complexe d habiletés et de connaissances qui s exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

20 Position concurrentielle et attrait du secteur GAGNANTS Profitable Dilemme Acceptable PERDANTS Fort Faible Attrait du secteur Posture compétitive de lentreprise Construire Maintenir Récolter

21 Métro-Richelieu Quels avantages concurrentiels –actifs stratégiques –compétences distinctives Facteurs dévolution et érosion des avantages concurrentiels!

22 Le cycle de l avantage concurrentiel Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Sources davantages: actifs supérieurs capacités supérieures Avantages de position réalisés valeur supérieure Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages Investissement en renouvellement Facteurs clés de succès Barrières à limitation

23 Les processus dévolution importants Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de lincertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de lexpérience Expansion/contraction de léchelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation –dans les produits –commerciale –dans les procédés

24 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Évolution des consommateurs –plus éduqués –plus de discernement dans leurs décisions de consommation ils demandent plus de valeur ainsi quune «haute qualité» –nécessité davoir une connaissance +/+ sophistiquée du consommateur

25 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Concurrence et «groupes stratégiques» –partage des ventes de «détail» les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS (all commodity sales) 20 % aux pharmacies les «mass merchandisers» sont à 10 % les clubs entrepôts sont à 7 % –la croissance la plus forte est celle des clubs –perte de parts de marché des dépanneurs les stations services augmentation des heures daffaires perception des consommateurs sur les prix

26 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Croissance de circuits de distribution alternatifs –même $$$ mais éventail plus large de magasins –les changements les plus dynamiques dans les occasions dachat sont dans les circuits alternatifs accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM» et de 21 % vers les clubs entrepôts –les Supermarchés continuent à maintenir leur part de marché (81 %) du détail en alimentation ils représentent 52 % des achats des consommateurs succès qui résulte de ladaptation continue et linnovation concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels

27 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution 80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine pointe pour attirer et retenir les clients ceux qui formulent et implantent une stratégie de marketing complète «réussissent» marques privées de qualité continuent à être au cœur de la stratégie pour construire la loyauté du client –les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des distributeurs, et croissance de + 10 % nouveaux concepts de magasin –A&P –Provigo et «Maxie et Cie» technologies de linformation et efficacité accrue

28 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Les circuits traditionnels qui perdent leur base de consommateur au profit des «MM» et des clubs entrepôts –importance accrue de lépicerie sèche chez «MM» 21 % des ventes aux EU pour les «MM» –le «Cyberspace» qui sera une menace pour les «SM»

29 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Efficiency Consumer Response (ECR) –définition: vise à développer un système sensible aux besoins des consommateurs qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les incitent à travailler ensemble pour maximiser la valeur aux consommateurs et minimiser les coûts de la chaîne dapprovisionnement –cest un flux continu de produits, qui répondent aux besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité de linformation, qui voyage dans un système «sans papier», entre la caisse et la ligne de montage

30 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Les «5» piliers qui supportent lECR: –la qualité des données scanners –l«Electronic Data Interchange», (EDI) –le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la comptabilité par activités identifier les coûts réels et limportance des opportunités pour accroître lefficacité en focusant les activités clés la gestion par la catégorie –lapprovisionnement continu: accroître lefficacité du système en réduisant les inventaires dans le pipeline et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place, au bon moment

31 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Nouveaux concurrents clubs entrepôts les chaînes de pharmacies les magasins populaires nouveaux détaillants –Sobeys –Loblaws

32 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réactions des grandes surfaces –Provigo ambitieux programme dinvestissement de $ 250 Millions –30 nouveaux magasins –140 rénovés au Québec –112 Loeb –240 Provisoir –20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «LÉconome» –67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi développement dune meilleure gamme de produits maison de qualité

33 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réactions des grandes surfaces –Loblaws (1995) repousse son implantation dans la région de Montréal investit $ 300 millions dans son réseau –Métro-Richelieu + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation de ses (!) magasins meilleure marge bénéficiaire et marge nette implantation dun système EDI avec ses fournisseurs

34 La distribution alimentaire et les facteurs La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réactions des grandes surfaces –Sobeys 135 magasins dont 10 au Québec $ 50 millions dans des magasins «grande surface» –IGA 235 magasins IGA 160 Bonichoix ligne de produits «Nos Compliments» positionnement –supermarché traditionnel »produits de marque maison »services personnalisés

35 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réactions des Dépanneurs –saturation depuis 90 –produits qui représentent lessentiel de leur chiffre daffaires (70 %) cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait accroissement de la concurrence –bière, vin dans les supermarché –augmentation des hres daffaires des supermarché –pharmacies et offre de marchandises similaires –les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits identiques 1,000 établissements de trop...

36 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réaction des dépanneurs –parts de marché 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300) 46 % Boni-Soir, Proprio 30 % dépanneurs indépendants –Couche-Tard nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte» comptoirs «frais du jour» marques maison acquisition de Perrette caisses électroniques et EDI

37 La distribution alimentaire et les facteurs dévolution Réaction des dépanneurs –Provisoir franchises Subways accroissement du prêt-à-manger nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»

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39 TENDANCES MONDIALISATION DES MARCHÉS DIVERSITÉ DE LA DEMANDE FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE MANQUE DE TEMPS INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE AUGMENTATION DE LA TAILLE DES MAGASINS

40 TENDANCES (suite) CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION COURANTE DES COMMERCES SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION

41 ENJEUX MAJEURS RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE

42 ENJEUX MAJEURS (suite) S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES D'INFORMATION DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS, LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES

43 ENJEUX MAJEURS (suite) SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES


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