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2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.

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1 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006

2 Processus de mise en évidence de la culture Recherche des matériaux de base Regroupement des matériaux de base Description de la culture de lentreprise 1 ère étape 2 ème étape 3 ème étape

3 I. Les matériaux de base

4 5 matériaux de base Rites Symboles Fondateurs Histoire Valeurs

5 1. Les fondateurs a/ Le rôle des fondateurs Fondateurs = source très riche dinformations Pas de création spontanée de lentreprise => idée sur un produit, une activité et les moyens de les réaliser 4 étapes de la création dune entreprise (Schein, 1985) : - une personne seule a une idée de nouvelle entreprise ; - il rassemble autour de lui un petit groupe de personnes ; - le groupe commence à fonctionner ensemble ; - dautres personnes sont intégrées et… lhistoire commence.

6 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » Lorigine sociale : => milieu dorigine, cursus, expériences denfants, milieu, religieux, milieu philosophique… Ex : Schlumberger : sensibilité socialiste, fonctionnement familial particulier... Ex : Salomon : Haute-Savoie, absence détudes... Ex : Michelin : Auvergne Ex : fondateur social catholique : éthique...

7 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » Le challenge : => Décision souvent originale, non conformiste et qui marque le commencement réel dune aventure. Ex : Salomon : fabrication des carres de ski Ex : Nestlé : choix dune technologie iconoclaste : farine lactée Ex : Michelin : pneumatique gonflable (Dunlop) et système de valve Challenge = réponse originale face à une situation critique : problème solution

8 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » Les principes fondamentaux : => principes fétiches qui constituent la base des règles de conduite de lentreprise. Ex : le respect par tous des règlements, le service du client, le poids du savoir et de la formation, le souci dinnover, la volonté de tenir un rôle dans la société… Ex : M. Jones : lentreprise sidentifie totalement au fondateur.

9 1. Les fondateurs c/ Les adaptations de la grille « fondateurs » Difficulté de savoir qui est le fondateur Audit = Chercher les matériaux qui ont le plus de sens Cas de la fusion Ex : Comptoir descompte + BNCI = BNP Cas de lextension Ex : Nestlé Peu importe la vérité transmise sur le fondateur !

10 2. Lhistoire a/ Le rôle de lhistoire => Ouvrages, musées, etc… Ex1 : Michelin : présentation du développement et des grandes crises de lentreprise => gestion quotidienne (rapports humains, décisions stratégiques…) Ex2 : EDF : grandes décisions économiques et stratégiques en matière énergétique Ex3 : Renault : évolutions sociales et conflictuelles Ex4 : Schlumberger : histoire des personnes et du pouvoir Ex5 : entreprises américaines : General Motors, IBM, Rockefeller…

11 2. Lhistoire a/ Le rôle de lhistoire Etude sur lhistoire # Auto-célébration Informations très riches pour le diagnostic Source de légitimité pour les comportements et pratiques Ex : Saint-Gobain : histoire = langage commun et matériau de base commun pour des débats très opérationnels sur les stratégies et décisions de lentreprise. Etude sur lhistoire = étude des événements critiques vécus par lentreprise Ex : évolutions de structure, changements de produits ou de technologies, …

12 2. Lhistoire b/ La grille « histoire » Les hommes : Ce sont les leaders de lentreprise : présidents, dirigeants, héros. => exercent une influence déterminante sur le groupe qui les entoure. Ex1 : cursus des dirigeants : formation et expérience interne

13 2. Lhistoire b/ La grille « histoire » Les structures : - Structures # => modes de management # - Changements de structure = périodes de crise Les dates : => dates communément acceptées comme étant importantes Lenvironnement : Ex : Nestlé

14 3. Les valeurs a/ Le rôle des valeurs => Valeurs, éthique, philosophie… valeurs = ce que lentreprise estime être le bien - Valeurs morales : honnêteté, respect, justice… - Valeurs fonctionnelles : service client dIBM, ponctualité de la SNCF...

15 3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs déclarées : => apparaissent dans des documents prévus à cet effet (livret daccueil, charte affichée dans le hall et les bureaux, discours du président, plaquettes…). Audit = noter la permanence (répétition), la fréquence et la visibilité de ce discours.

16 3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs apparentes : => valeurs qui ne sont pas expressément proclamées, mais qui transparaissent dans un certain nombre dévénements ou de décisions Ex1 : le choix des héros Ex2 : les critères dune carrière réussie

17 3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs opérationnelles : => cerner les valeurs de lentreprise dans leur pratique quotidienne Ex1 : lévaluation des performances Ex2 : la rémunération Ex : Digital Equipment Ex3 : le règlement intérieur Ex4 : le recrutement

18 4. Les rites pots, fêtes ; activités du comité dentreprise ; information du personnel. => les récompenses accordées au personnel, le choix du meilleur employé du mois, les pots de départ et darrivée, les pots danniversaire, …

19 5. Les symboles a/ Le rôle des symboles Intérêt des symboles = leur visibilité => ils reproduisent lentreprise et sa logique en minuscule Une nécessaire imagination pour lauditeur Ex : tenue vestimentaire vs taille des paillassons

20 5. Les symboles b/ La grille « symboles » Les symboles vis-à-vis de lextérieur : => inconscience de lentreprise de ce quelle communique à lextérieur Ex : importance de la réponse téléphonique ? Les comportements : => port de la cravate, tutoiement…

21 5. Les symboles b/ La grille « symboles » Lespace : => portes ouvertes, cloisons vitrées… La gestion du temps : => balance entre le temps passé seul et le temps passé en groupe => Prise en compte du WIF ? Horaires à la carte ?

22 5. Les symboles b/ La grille « symboles » Les histoires : Ex1 : IBM Ex2 : Total Fina Elf Le logo : => sécurisant, dynamique, valorisant… Ex : Rhone-Poulenc, La Poste

23 II. Les méthodes daudit de la culture

24 4 méthodes de collecte dinformations 1. Analyse documentaire 2. Entretiens 3. Observations 4. Etudes 5. Travaux de groupe

25 III. Typologie de cultures La typologie de Blake et Mouton

26 Typologie de Blake et Mouton Définition de la culture à partir de deux dimensions : Lintérêt pour la production => Culture orientée vers la production, lefficacité et le résultat économiques. Lintérêt pour le facteur humain => Culture orientée vers les hommes, leur satisfaction et leur épanouissement.

27 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

28 9.1. Culture fondée sur lautorité et lobéissance Culture fondée sur les résultats financiers Les personnes sont des instruments Définition du travail autoritaire par le manager Délais courts et contrôle fort Absence de communication Conflits résolus par le manager

29 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

30 1.9. Culture paternaliste Recherche de la satisfaction des salariés Exigences de résultat négligées Importance de laffectif Direction par la persuasion Beaucoup de délégation Peu de contrôle Évitement des conflits (humour…)

31 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

32 1.1. Culture appauvrie Retrait des personnes Peu dinitiatives Pas dimplication Peu de communication Évitement des conflits

33 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

34 5.5. Culture traditionnelle Solution de compromis Exigences de production raisonnables Intérêt porté aux personnes Peu de créativité Communications informelles et formelles Résolution des conflits en satisfaisant tout le monde

35 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

36 9.9. Culture de lexcellence Nécessité de motiver ses salariés Individualisation (rémunération, formation, carrière) Stratégie gagnant-gagnant Importance des initiatives et de la délégation Rôle du manager : coacher, faire partager les valeurs… Importance de la confiance et des relations interpersonnelles Travail en équipe favorisé Les conflits sont « regardés en face »

37 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de lexcellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur lautorité et lobéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production Typologie de Blake et Mouton

38 En guise de conclusion… Peut-on changer de culture ?

39 1. Les facteurs de changement Les leaders => Chefs, dirigeants, patrons… => Vais acteurs de la culture Le poids des événements => Fusion, absorption, rapprochement => Catastrophe

40 2. Le processus de changement Le dégel des positions => Mettre en évidence la nécessité du changement ; => Montrer aux employés comment des efforts peuvent permettre dobtenir ces changements ; => Renforcer la confiance des employés dans les possibilités de changement. La modification des comportements => Freins au changement : manque dintérêt, incompétence, habitudes, peurs… => Incitations au changement : ouverture à linnovation, capacité dadaptation, rémunération, malaise… La stabilisation des nouvelles mentalités => Recréer la sécurité avant de nouveaux changements

41 3. Les limites du changement de culture Trois impératifs : le temps, la patience et la persévérance Attention : ça dépend du malaise ressenti, de lintérêt perçu et de la force de la culture en place Le changement nest ni immédiat, ni automatique « Quand jai eu fini ma présentation de la culture dentreprise devant les membres dune société, le président du conseil dadministration sest tourné vers ses directeurs généraux et leur a dit : Avant vendredi prochain, je veux avoir une culture dentreprise, ici chez nous » (Deal).


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