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CRANE Operational Excellence LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04.

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2 CRANE Operational Excellence LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble

3 2 Operational Excellence Produit - Indexeur Technologie – mécanismes à cames de précision. Utilisation – transformer un mouvement de rotation en un mouvement intermittent. Marchés - Fabrication de machines spéciales (exemple emballage). - automation des lignes de production Type de fabrication – « made to order » (12 paramètres) Produits et Marchés

4 3 Operational Excellence Problématique Livraison à temps28% Délais6 semaines (concurrence à 4 semaines) Coûts de productionEn augmentation de 6% (en 1 an) Part de marchéEn diminution de 10 – 15% Chiffre daffairesEn diminution de 5% lan Résultats dexploitation- 8% (en 1 an)

5 4 Operational Excellence Le défi Urgent: augmenter la fiabilité des livraisons, diminuer les délias, maintenir la qualité, réduire les coûts Puis: augmenter le C.A. Améliorer les résultats pour atteindre le point mort Générer un EVA positif LEAN

6 5 Operational Excellence Le Plan daction Analyse de la chaîne de valeur (Value stream analysis) Version actuelle Version idéale Version future Plan daction Mise en place de mesures de performance Ateliers damélioration rapide Projets Activités

7 6 Operational Excellence Résultats de lanalyse de la chaîne de valeur Plus un tiers du délai (10 jours) dans les activités « back office »: Enregistrement/confirmation de la commande Mise en production: Gammes Nomenclatures Dessins techniques Temps de traitement des commandes – de 3 à X jours Nécessité dun atelier damélioration rapide des processus back-office

8 7 Operational Excellence Mesures de Performances Objectifs Lancement des commandes en production: Maximum de 2 jours (au lieu dun moyenne 10) Remise des offres: Maximum de 3 jours (au lieu dun moyenne de 12)

9 8 Operational Excellence Atelier damélioration rapide L état actuel: Formation de piles de dossier Beaucoup dattente – courtes périodes de traitement. Takt 28, Temps de valorisation « value added » 21 Délai dexécution 10 jours Silos - peu dimplication et entraide de la part des employés Culture de méfiance envers le client (interne et externe) Flux spaghettis – étages Demandes dinformations complémentaires aux clients

10 9 Operational Excellence Gaspillage idéntifié Encours – les tas de dossier en attente de traitement Attente – info clients, info fournisseurs Système ERP hors service Qualité – données cmde incomplets ou erronés Mouvements excessifs Transport de dossier entre les silos Sous utilisation des compétences – responsabilité fonctionel

11 10 Operational Excellence Létat futur: 5 Cellules U (UK,D, FR, NL, ESP/IT) – administration de la vente + bureau détude Aménagement du lieu de travail - Flux continu 3 métiers dans chaque cellule Vente Applications (études) Industrialisation 3 flux définis Commandes identiques Commandes « semblables » (étude? – flux offres) Commandes « projet » Résultat recherché: Communication aisée, entraide, objectifs de C.A.

12 11 Operational Excellence Outils LEAN Qualité dès le départ Voix du client Organisation de léspace de travail (réduction m²) Réduction des « batch » Flux continu Management/contrôle visuel Implication du personnel Identification chaînes de valeur par gamme/type de produit Analyse de la chaîne de valeur (VA, NVA) Cellules U Flux tirés

13 12 Operational Excellence Activités post atelier Développement dun logiciel de: Gestion du « workflow » Configuration du produit Liaison avec les équipes de ventes externes. Objectif: Réduire davantage le temps de traitement des offres Intégrer les vendeurs et les filiales de vente dans les cellules « back office ».

14 13 Operational Excellence Après 4 mois Back Office: Vérification de lavancement des offres et commandes 3 x par jour avec résolution rapide des problèmes Réunions hebdomadaires résultats par rapport à lobjectifs, analyse des écarts, plans daction damélioration Résultats: Lancement des commandes en production -95% de 2 jours (au lieu de 10). Offres: Maximum de 3 jours (au lieu de 12). Taux de succès des des offres de 25% à 40% Esprit de concurrence entre équipes – résultats et amélioration des processus

15 14 Operational Excellence Conclusions Important daméliorer lensemble de la chaîne de valeur Les outils classiques LEAN peuvent être appliqués en Back office Les résultats sont significatifs Prévoir les investissements informatique après (sur les flux améliorer), pas avant On nest jamais assez exigeant


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