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Équipe denseignants : J.-F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAK- GERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane F. LINDENMANN, P.MARTIN, B. RAVELEAU Coordinateur.

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1 Équipe denseignants : J.-F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAK- GERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane F. LINDENMANN, P.MARTIN, B. RAVELEAU Coordinateur : P. MARTIN Introduction à la Psychologie Sociale

2 Séance 4 La perception sociale et prise de décision

3 La Perception Définition : La perception est le processus de sélection et dorganisation des stimuli issus de lenvironnement. Nous sommes assaillis par une foule de stimuli provenant de lenvironnement, nos capacités cognitives étant limitées, nous allons alors sélectionner quelques stimuli Nous classons, nous catégorisons les informations qui nous parviennent pour mieux les traiter sur un principe déconomie cognitive Nous disposons donc de processus et de stratégies qui nous permettent de compenser nos capacités cognitives limitées qui se nomme la catégorisation sociale Cela peut nous amener parfois à faire des erreurs liées à une mauvaise perception Alexandra, manager et chargée de recrutement sera confrontée aux phénomènes de perception dans ses missions.

4 La Perception Perception : Processus par lequel les individus organisent et interprètent leurs impressions sensorielles afin de donner un sens à leur environnement Pour quelle raison la perception est-elle importante dans létude du Comportement Organisationnel ? Car le comportement des individus sappuie sur leur perception de la réalité, et non sur la réalité elle-même 4

5 Facteurs influençant la perception Perception Dans la situation Moment Cadre professionnel Cadre privé Chez lobservateur Attitudes Motivations Centres dintérêt Expériences passées Attentes Dans la cible Nouveauté Mouvement Bruit Taille Contexte Proximité Ressemblance 5

6 La Perception 1- La formation dimpression : Asch, 1946 En quelques minutes, nous avons déjà une impression précise sur la personne que nous venons de rencontrer La formation dimpression est un processus cognitif par lequel on organise linformation se rapportant à une personne afin de former un tout Lexpérience de Asch (1946) a consisté à établir une liste de 7 caractéristiques dune personne hypothétique. Il a formé deux groupes de participants 6

7 La Perception sociale Il présente au 1 ER groupe la liste suivante pour décrire la personne hypothétique : « intelligente, douée, travailleuse, déterminée, pratique, prudente et chaleureuse » Pour lautre groupe, seul ladjectif « chaleureux » est remplacé par « froid » La tâche consiste alors à rédiger une description générale de cette personne hypothétique. Les résultats de cette expérience montrent une forte différence entre les groupes. 7

8 La Perception sociale Ceux à qui Asch a dit que la personne était « chaleureuse » la dépeignent aussi comme « heureuse » ou ayant du « succès » 91% la jugent également comme quelquun de « généreux », alors quils ne sont que 9% pour le second groupe Les participants du second groupe la décrivent comme « impopulaire », « malheureuse », … Le changement dune seule caractéristique conduit à des impressions complètement différentes Le principe de cohérence aboutit à ce que toutes les caractéristiques forment un portrait bien intégré ou homogène de lindividu en question 8

9 La Perception sociale 2- Les théories implicites de personnalité : Bruner et Tagiuri, 1954 Bruner et Tagiuri (1954) voulaient rendre compte des connaissances que nous avions des autres et des inférences que nous en tirions. Selon Leyens (1983), les théories implicites de personnalité correspondent « à des croyances générales que nous entretenons à propos de lespèce humaine, notamment en ce qui concerne la fréquence et la variabilité dun trait de caractère dans la population ». Lorsque nous décrivons des personnes nous mobilisons dans notre système cognitif des préconceptions (connaissances préalables) concernant les rapports entre traits de personnalité. 9

10 La Perception sociale Dans cette perspective théorique, les traits conduisent les individus à mobiliser une théorie implicite de la personnalité. Puis, à se fonder sur cette dernière pour se former une impression de lindividu en question et inférer des dispositions, traduites sous formes de traits, dont cette personne est dotée. (voir schéma des modèles de Asch et de Bruner et Tagiuri). Darley et Gross (1983) ont mis en évidence que la simple manipulation de la catégorie socioprofessionnelle dune personne peut entraîner dimportantes variations dans les évaluations et les jugements à son propos. Lexpérience : lhistoire dHannah (Darley et Gross, 1983) 10

11 La Perception sociale Traits Impression générale Inférence des traits particuliers Modèle de Asch (1946) Impression générale Traits Théorie implicite de personnalité Inférence des traits particuliers Modèle de Bruner et Tagiuri (1954) 11

12 La Perception La Perception Les jeux seraient ils faits dès la lecture du cv ? Lattribution : Ensemble de concepts visant à expliquer pourquoi, lorsquon observe le comportement dune personne, on cherche toujours à savoir sil résulte dune cause interne ou externe Linférence correspondante : attribution à une autre personne dune disposition (trait) qui correspond directement à la nature du comportement observé

13 La Perception Pouvons-nous tirer des conclusions en nous fondant sur un seul comportement ? La réponse est oui Nous établissons souvent une correspondance entre le comportement et un ou des traits de personnalité 13

14 La Perception Les biais dattribution Dans la vie de tous les jours, des biais peuvent entraver la recherche des causes et nous pouvons nous tromper aussi bien en interprétant le comportement d autrui que le nôtre. Lorsque l analyse des causes d un comportement est faite par la personne qui a agi on parle d attribution de l acteur ; lorsque l analyse est faite par un tiers, on parle d attribution d observateur. Dans les deux cas des biais d attribution peuvent être commis

15 La Perception Les biais d attribution de l acteur : On a tendance à expliquer un comportement différemment selon qu'on est auteur ou observateur de ce comportement. Pour expliquer notre propre comportement, nous avons recours à des facteurs externes. Cette divergence s'explique par différents facteurs : acteur et observateur ne poursuivent pas le même but Les biais d attribution de l observateur : L erreur fondamentale d'attribution cest la tendance à sous-estimer l influence de la situation et à surestimer celle des facteurs internes en tant que causes du comportement d autrui (Ross) Effet de complaisance : Tendance de certaines personnes à attribuer leurs succès à des facteurs internes et à justifier leurs échecs par des facteurs externes 15

16 La Perception Les raccourcis de jugement : lorsquon porte un jugement sur quelquun, on utilise un certain nombre de raccourcis (parfois appelés traitement « heuristique»). Nous élaborons diverses techniques susceptibles de nous simplifier la tâche, mais elles ne sont pas infaillibles La perception sélective : Les gens interprètent ce quils voient de façon sélective, en fonction de leurs centres dintérêts, de leur éducation, de leur état physique, de leur expérience et de leur attitudes « Nous ne voyons que ce que nous voulons bien voir » 16

17 La Perception Effet de halo : Se produit lorsquon se forge une impression générale sur quelquun à partir dune seule de ses caractéristiques (par exemple : intelligence ou sociabilité ou apparence). Voir ci-dessus étude de Asch sur les caractéristiques individuelles Effet de contraste : Influence lévaluation des caractéristiques dune personne par la comparaison avec dautres individus (supérieurs ou inférieurs) rencontrés récemment La projection : Mécanisme qui consiste à attribuer à quelquun dautre nos propres caractéristiques 17

18 De la perception à la prise de décision 3. De la perception à la prise de décision La façon dont les individus prennent leurs décisions, ainsi que la qualité finale de leurs choix, est largement influencée par leurs perceptions Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options Dans les organisations, nous entendons par prise de décision celle qui répond à lapparition dun problème, ou plus précisément, dune divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité, qui impose denvisager une ligne de conduite alternative 18

19 De la perception à la prise de décision Problème : Divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité ; ensemble des questions posées par la réduction de cette divergence La conscience quun problème existe et quune décision doit être prise est affaire de perception Chaque décision exige linterprétation et lévaluation dun ensemble dinformations qui proviennent de diverses sources. Elles doivent être triées, traitées et interprétées 19

20 De la perception à la prise de décision Comment prend-on des décisions dans une organisation ? Plusieurs modèles existent pour comprendre et améliorer les processus de prise une décision : 3.1. Le processus rationnel de prise de décision Rationalité : Consiste à effectuer des choix cohérents et porteurs de valeurs, dans la limite des contraintes fixées Modèle rationnel de prise de décision : Modèle de prise de décision qui définit le comportement à adopter afin de favoriser le résultat souhaité 20

21 De la perception à la prise de décision Le modèle rationnel de prise de décision présente 6 étapes : 1- Définir le problème 2- Identifier les critères de décision 3- Pondérer les critères 4- Elaborer les options 5- Evaluer les options 6- Choisir la meilleure option 21

22 De la perception à la prise de décision Ce modèle rationnel repose sur un certain nombre dhypothèses : 1.Clarté du problème : Le problème est clair et sans ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les informations nécessaires relatives à la situation 2.Connaissance des options : On suppose que le décideur est capable didentifier la totalité des critères pertinents et dénumérer toutes les options viables. Il connaît, en outre, lensemble des conséquences potentielles liées à chacune des options 22

23 De la perception à la prise de décision 3. Définition des préférences : Le modèle rationnel part du principe que les critères et les options sont classés et pondérés en fonction de leur importance 4. Stabilité des préférences : On suppose que les critères de décision identifiés sont stables, et que leurs coefficients de pondération ne varient pas au cours du temps 5. Absence de contraintes temporelles ou financières : Le décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il a besoin, car il existe aucune contrainte de temps ou de coûts 23

24 De la perception à la prise de décision 6. Rentabilité maximale : Le décideur rationnel choisit loption qui garantit à ses yeux le résultat le plus rentable La plupart des décideurs acceptent lidée dune solution acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce nest pas la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les décisions prises sont souvent sous-optimales 3.2. La rationalité limitée Rationalité limitée : Prise de décision basée sur la construction dun modèle simplifié ne retenant que les caractéristiques essentielles des problèmes, en laissant de côté leur complexité 24

25 De la perception à la prise de décision Lanalyse rationnelle peut être complétée par un processus intuitif dit : 3.3. Lintuition Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se nourrit de lexpérience accumulée Dans certains cas, le recours à lintuition permet daméliorer la prise de décision 25

26 De la perception à la prise de décision Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de chances de prendre une décision intuitive ? a)Quand le niveau dincertitude est particulièrement élevé b)Quand il existe trop peu de précédents auxquels se raccrocher c)Quand les variables noffrent pas une prédictibilité scientifique suffisante d)Quand les « faits » manquent e)Quand les « faits » nindiquent pas clairement la direction à prendre 26

27 De la perception à la prise de décision f) Quand les données analytiques présentent peu dintérêt g) Quand plusieurs solutions plausibles sont envisageables et quelles se valent toutes h) Quand le temps presse et quil devient urgent de prendre la bonne décision Lanalyse rationnelle demeure privilégiée, en France et dans les pays à la culture cartésienne 27

28 De la perception à la prise de décision 3.4. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs Un certain nombre derreurs ou deffets de biais perturbent systématiquement le jugement des décideurs Le souci daccélérer le processus de décision explique leur apparition Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des variables peu prévisibles et à sattribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise dun sujet 28

29 De la perception à la prise de décision Biais dancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur les informations initialement fournies Biais de confirmation : Cas particulier de perception sélective : on recherche des informations qui renforcent nos choix passés, et on néglige celles qui contredisent nos jugements antérieurs Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder des jugements sur les informations immédiatement disponibles 29

30 De la perception à la prise de décision Escalade dengagement : Renforcement de lengagement envers une décision antérieure en dépit dinformations contraires Lillusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à prévoir les résultats dévènements soumis au hasard Laversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un résultat hasardeux Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord, une fois lévènement passé, que lon aurait pu en prévoir très exactement lissue 30

31 De la perception à la prise de décision Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins) -Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis facilitent la prise de décision et aident à éliminer les options contraires à ses intérêts -Rechercher des informations qui infirment ses convictions : Envisager sans détour toutes les possibilités derreur permet de combattre une tendance naturelle à se croire plus fort que lon est -Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si tel ou tel enchaînement de faits sexplique logiquement, ou sil sagit dune simple coïncidence 31

32 De la perception à la prise de décision -Multiplier les options : Plus les options seront nombreuses et variées, plus il y a des chances den trouver une exceptionnelle 32

33 Pour en savoir plus Berthoz A. (2003). La décision. Paris : Odile Jacob. Cardon A. (1992). Décider en équipe. Paris : Editions dOrganisation. Falque L. (2009). Pratiques de la décision – Développer ses capacités de discernement. Paris : Dunod, coll. Stratégies et management. Harvard Business Review (2002). La prise de décision. Paris : Editions dOrganisation. Laroche H. (2010). « La prise de décision », in Aubert N. et al. Management, aspects humains et organisationnels. Paris : PUF, 9 ème édition. Luyat M. (2009). La Perception. Paris : Dunod, coll. Les Topos. Malleret T. (2006). Risques – Perception, Evaluation, Gestion. Paris : Maxima. 33


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