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1 La gestion anticipée de l'emploi, des métiers et des compétences Philippe BIARD ManExpert 2006.

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1 1 La gestion anticipée de l'emploi, des métiers et des compétences Philippe BIARD ManExpert 2006

2 2 Programme 1. La gestion anticipée des ressources humaines, pourquoi? Les concepts-clés, métiers et compétences 2. De la stratégie dentreprise au projet professionnel : lanticipation collective des besoins et des ressources : prospective des métiers, planification de lemploi 3. Les politiques de gestion prévisionnelle de lemploi… 4. Et la gestion individuelle préventive

3 3 1.La gestion anticipée des ressources humaines, pourquoi? 2.La gestion qualitative : avec quels concepts

4 4 Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressources La prise en compte du client (usager - "fournisseur« ) (qualité, délais, coûts, fiabilité...) Une réponse adaptée à la demande, soutenu par un professionnalisme réel et démontré Des situations variées où les tâches ne sont plus prescrites à l'avance. Un environnement plus instable et incertain qu'autrefois. Une plus grande autonomie professionnelle et une mobilisation de savoir-faire multiples, une plus grande capacité de réactivité aux événements. Le besoin pour le salarié de se situer au regard de leur travail. Des activités de plus en plus complexes, en interaction entre elles. Innovation, maîtrise du risque : technologies, processus-clés, partenariats Le développement et la reconnaissance de l'expertise et des compétences rares et critiques Des structures matricielles / filière Projet

5 5 Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressources… Une exigence de productivité globale (du travail, des investissements, de l'organisation, des ressources financières) : travailler autrement… Une décentralisation accrue des responsabilités, des champs de compétences élargis. Une organisation permettant plus de flexibilité Une élévation de la qualification des agents, entraînant de nouvelles attentes, des motivations différentes, la reconnaissance de la compétence : « de la civilisation de la peine à la civilisation de la panne » (Lasfargues) La recomposition des tâches ; le métier : une surface de compétences qui a du sens et permet une évolution professionnelle, avec une réelle VA: « De la recherche du coupable au diagnostic des dysfonctionnements… » Le recentrage des organisations sur leur(s) métier(s) pour définir leurs stratégie : la compétence, facteur d'identité et de différenciation compétitive. La nécessité de l'excellence et de la performance, individuelle/collective, et de leur reconnaissance. Et la possibilité de positionner leur projet professionnel au regard de celui de lentreprise

6 6 Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats? Parmi 2250 entreprises industrielles 56 ont été choisies sur leurs résultats économiques (croissance du CA et des résultats, résultats nets/CA, valeur ajoutée, 2 fois plus importants que les autres entreprises, sur une durée de 20 ans) 1. Leadership : toujours sur le métier de base, volonté dêtre le premier, longévité du pouvoir Doù continuité dans les investissements stratégiques (dont immatériels : Recherche, formation..) – sans lobsession de la performance financière à court terme Stabilité des hommes dans lentreprise / management des successions Anticipation en profondeur des changements nécessaires : préparation des qualifications, management des compétences critiques Enquête AT KEARNEY

7 7 Évolution de lexternalisation des fonctions de lentreprise, au niveau mondial Source : The Economist Intelligence Unit /1999 Télécommunications 1997 Télécommunications %20%30%40%50%60%70% Technologies de linformation 1997 Technologies de linformation 2010 Facturation Facturation 2010 Autre administration 1997 Autre administration 2010 Ressource humaine Ressources humaines 2010 Comptabilité Comptabilité 2010

8 8 Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats? 2. Globalisation, leadership marché par marché, avec management local 3. Délégation et réactivité forte : organisation plate, effectifs siège peu nombreux, structures simples par produit ou métier, en unités décentralisées 4. Innovation : ¼ à 1/3 du CA généré par des produits ayant moins de 5 ans (2 fois +) Taux dinnovation supérieur mais dépenses R&D moindres 5. Progrès continus, dans la « durée », toujours sur ses métiers de base: réduction des cycles, qualité de service, benchmark… Enquête AT KEARNEY

9 9 Des valeurs émergentes, nouvelles Statut/Fonction Métier Ancienneté/Diplôme Compétences Stabilité Flexibilité/Mobilité Carrière verticale Transversalité et parcours professionnels Collectif Individuel Une transformation : des règles et systèmes de gestion du personnel des règles et systèmes de gestion du personnel des méthodes et des outils des méthodes et des outils des comportements (management, salariés) des comportements (management, salariés)

10 10 Les caractéristiques de la ressource humaine La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure dâge, qualification..) sinscrit dans le moyen et le long terme La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure dâge, qualification..) sinscrit dans le moyen et le long terme La ressources humaine est coûteuse : cest le premier poste budgétaire dans bien des organisations. un investissement ? La ressources humaine est coûteuse : cest le premier poste budgétaire dans bien des organisations. un investissement ? La ressource humaine, en terme de compétences, devient rare dans certains cas et constitue un facteur dincertitude et de risque ou de différenciation pour le développement des entreprises La ressource humaine, en terme de compétences, devient rare dans certains cas et constitue un facteur dincertitude et de risque ou de différenciation pour le développement des entreprises La nécessité dune liaison structurée court-terme / long terme et lintégration des RH dans la stratégie, permettant de se donner des marges de manœuvre

11 11 Pourquoi anticiper les compétences? Plus les contraintes sont fortes, et les marges de manœuvre faibles, plus il faudra anticiper (et optimiser) la ressource humaine. Plus la complexité des activités est grande, plus le temps dacquisition des compétences est important. Plus la qualification est forte, plus lexigence dintérêt du travail est grande : comment enrichir le travail et lui donner du sens? Plus le marché du travail sera étroit et incertain, plus les entreprises devront se prémunir contre le risque de perte de compétences critiques, prévoir et développer les compétences stratégiques Lapprentissage dun métier, lacquisition et la maîtrise de la compétence nécessite du temps. Doù la nécessité danticiper, en particulier pour les compétences stratégiques et critiques

12 12 Des limites au développement de lactivité (en % du nombre de sociétés) Facteurs de résistance Projet retardé Projet abandonné Non démarré Risque économique perçu comme excessif19,613,610,7 Manque de personnel qualifié19,13,16 Coûts élevés dinnovation18,712,49,2 Manque de réactivité clients au nouveau produit15,37,46,9 Manque dinformation sur la technologie13,94,35,2 Manque dinformation sur les marchés13,73,85,2 Rigidités organisationnelles13,52,84,5 Absence de source appropriée de financement13,46,97,1 Législation, réglementation, normes, standards13,43,34 Échec de coopération46,84,5 Source : Le Monde, 21 octobre F.BOUGRAIN, le processus dinnovation dans les PME

13 13 Les RH : variable dajustement ou variable stratégique ? Autrefois..et souvent maintenantActuellement et demain ? Production de soins Besoins estimés Planification de lactivité Investissement / technologie R.H Planification stratégique des activités / des RH, intégration des RH Production de soins Clients Ressources humaines comme variable dajustement

14 14 GPEC : UNE DÉMARCHE À DOUBLE SENS : DÉFINIR LES COMPÉTENCES AU REGARD DES AMBITIONS DE MARCHÉS ET DE PRODUITS, PARTIRDU CONSTAT DES COMPÉTENCES ACQUISES POUR ORIENTER LA STRATÉGIE. DOMAINES DE TECHNICITÉ PRODUITS MÉCANISME DE PRÉCISIONOPTIQUEMICRO- ÉLECRONIQUE CAMÉRA DE BASEXX CAMÉRA COMPACTEXX CAMÉRA ÉLECTRONIQUEXX CAMÉRA AUTOFOCUSXXX CAMÉRA VIDÉOXXX IMPRIMANTE LASERXXX IMPRIMANTE VIDEO COULEURXX IMPRIMANTE JET DENCREXX FAXXX FAX LASERXX CALCULATEURX PHOTOCOPIEURXXX PHOTOCOPIEUR COULEURXXX LES COMPETENCES-CLES(CANON)

15 15 Les 2 dimensions de la gestion de lemploi et des compétences Prévisions par statuts et / ou catégories Anticipation des métiers et développement des compétences Gestion administrative et statutaire Gestion des compétences Court terme (budget) Moyen et long terme Gestion budgétaire des effectifs au coup par coup Acquisition et adaptation des compétences

16 16 Pouvez-vous citer et écrire les appellations de 5 à 10 métiers? Pouvez-vous rédiger en 2/3 lignes ce que lon entend par « métier » La GPEC, cest dabord utiliser des concepts adéquats. un métier, cest…

17 17 Métier : de quoi parle-t-on? Le métier : ensemble dactivités professionnelles, regroupant des postes ou des spécialités, pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet létude et le traitement de façon globale et unique. Le métier : ensemble dactivités professionnelles, regroupant des postes ou des spécialités, pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet létude et le traitement de façon globale et unique. Dans le cadre dune « production » entraînant une reconnaissance (rémunération) pour un produit, un service Dans le cadre dune « production » entraînant une reconnaissance (rémunération) pour un produit, un service Donc, des salariés pratiquant le même métier sont mobiles dans le métier dans un délai court, à niveau égal de compétences Il faut plusieurs années pour acquérir un métier et à minima 2/3ans pour passer dun métier à un autre. NB : la pratique dun métier est souvent une mode dintégration social économique, de protection et de partage de « territoire » par rapport à dautres métiers.

18 18 Modes de segmentation des ressources humaines utilisant des concepts adaptés à leur finalité de gestion Catégorie, grade, corps Gestion statutaire et administration du personnel Poste de travail Gestion individuelle Du contrat Micro-organisation du travail Fonction Gestion des coûts / fonctions et sections budgétaires Métier Gestion et développement des compétences

19 19 Les différents niveaux danalyse de la structure professionnelle Familles professionnelles Métiers Postes Développement de carrière à long terme Emplois Formation : connaissances et compétences Mobilité à long terme, reconversion Développement professionnel Mobilité à court terme Spécialisation opérationnelle dans l'emploi en fonction du contexte organisationnel Classification Professionnelle Organisation opérationnelle Définition et estimation des besoins qualitatifs et quantitatifs

20 20 Installateur thermique Ouvrier thermicien Agent de maintenance des réseaux thermiques Plombier chauffagiste De lemploi au métier : la notion de variabilité

21 21 De la profession au poste.. Quelques définitions profession profession : ensemble des métiers, souvent constitué en corps, avec des règles, une déontologie, une qualification de base, permettant de renforcer le sentiment dappartenance : la profession davocat, de commerçant, denseignant, artiste, pharmacien… Avocat métier métier : ensemble dactivités professionnelles, regroupant des postes, des spécialités, ou des emplois pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences (SF et connaissances) spécificité / emploi spécificité / emploi : domaines de compétences spécifiques à lintérieur dun même métier poste poste : unité de base de lorganisation du travail, qui se situe toujours dans lorganigramme Avocat pénaliste, daffaires Droit international Poste davocat dans une organisation donnée

22 22 Poste, métier, famille professionnelle Tout salarié est affecté sur un poste, en même temps quil pratique un métier. Le poste de secrétaire du directeur informatique se situe dans la structure / lorganigramme du service informatique en termes de contribution, mais correspond à un métier de la famille administrative, en termes de compétences et dévolution professionnelle la plus probable. La famille professionnelle est un espace de compétences commun à un ensemble de métiers et permettant aux salariés une mobilité à long terme plus facilement dans cette famille que dans une autre

23 23 Un métier nest pas… Un poste, qui lui est lié à la structure, à lorganigramme dun service. Un statut : le métier de responsable de maintenance mécanique peut correspondre au statut de technicien supérieur ou dingénieur, qui ne dit rien sur les compétences Un diplôme : une maîtrise de droit ne renseigne pas directement sur un métier Une qualification, même si pour la plupart des métiers à maturité, une qualification est requise Une profession

24 24 Des métiers dont le périmètre se réfère aux activités et à la qualification requise Agent dentretien et de maintenance Technicien de maintenance mécanique Technicien de maintenance électronique Technicien de maintenance bâtiments Management de la maintenance généraliste Double compétence: technique et encadrement spécialiste Plus la spécialisation est forte, plus la technicité est « pointue », plus les métiers sont segmentés…

25 25 Remarques sur les métiers Un métier se situe uniquement dans une famille et une sous-famille professionnelle Un métier se situe uniquement dans une famille et une sous-famille professionnelle Le temps passé pour réaliser les activités-cœur est le critère didentification dun salarié à un métier Le temps passé pour réaliser les activités-cœur est le critère didentification dun salarié à un métier Un salarié, à un moment donné, pratique un métier et un seul. Il ne peut donc pas être positionné sur deux ou trois métiers (sauf cas rares et souvent transitoires, liés le plus souvent à un problème dorganisation) Un salarié, à un moment donné, pratique un métier et un seul. Il ne peut donc pas être positionné sur deux ou trois métiers (sauf cas rares et souvent transitoires, liés le plus souvent à un problème dorganisation)

26 26 Un exemple : la nomenclature des métiers dans les établissements de santé : une structuration en arborescence Une organisation à 4 niveaux, pour classer les métiers par proximité de compétences Une organisation à 4 niveaux, pour classer les métiers par proximité de compétences Domaine fonctionnel : soins Domaine fonctionnel : soins Famille professionnelle : soins et activités paramédicales Famille professionnelle : soins et activités paramédicales Sous-famille : soins infirmiers Sous-famille : soins infirmiers Métiers : infirmière en soins généraux Métiers : infirmière en soins généraux Les spécificités / emplois du métier ne donnent pas lieu à un niveau complémentaire, les établissements pouvant le faire, sils lestiment utile

27 27 Le repérage des métiers d encadrement Un métier dencadrement est toujours le résultat du croisement entre un niveau dencadrement (activités et savoir-faire) et un domaine de technicité (connaissances spécifiques) DomainesNiveauxdencadrement Soins Systèmes dinformation Technique Stratégique Directeur des soins Directeur des SI Directeur des services techniques Opérationnel Cadre de secteur soins Proximité Cadre de santé dunité de soins et dactivités paramédicales Responsable informatique Responsable de maintenance des bâtiments

28 28 La description du métier : les éléments-clés Le métier : de quoi parle-t- on ? Une définition Les activités requises : que fait-on? Les savoir-faire Les connaissances (associées aux SF) Autres éléments permettant de contextualiser le métier Compétences

29 29 …A vous, par groupes de trois, didentifier ce qui est une activité, un savoir-faire et ce qui ne lest pas…

30 30 Le métier, dabord des activités … Lactivité est un regroupement cohérent de tâches, qui permet de déduire la compétences requises pour les réaliser. Cest donc un « passage obligé» pour extraire ensuite les compétences Lactivité est un regroupement cohérent de tâches, qui permet de déduire la compétences requises pour les réaliser. Cest donc un « passage obligé» pour extraire ensuite les compétences Lactivité est « chronophage » car elle prend du temps pour sa réalisation et permet détablir une charge de travail. Elle se situe toujours dans un lieu. Lactivité est « chronophage » car elle prend du temps pour sa réalisation et permet détablir une charge de travail. Elle se situe toujours dans un lieu. Il est souhaitable dexprimer lactivité par un substantif, (à linverse de la compétence) Il est souhaitable dexprimer lactivité par un substantif, (à linverse de la compétence)

31 31 Le métier, des activités qui ne sont pas … Des responsabilités, (« assumer, être responsable de… »), qui ne renseignent pas sur les compétences Des responsabilités, (« assumer, être responsable de… »), qui ne renseignent pas sur les compétences Des tâches élémentaires (« décrocher le téléphone, composer le numéro.. ») Des tâches élémentaires (« décrocher le téléphone, composer le numéro.. ») Des attitudes requises ou des contraintes (« respecter les procédures.. ») Des attitudes requises ou des contraintes (« respecter les procédures.. ») Des relations, qui sont un moyen (« participer à..) Des relations, qui sont un moyen (« participer à..)

32 32 Les différents modes de regroupement des activités activités Quelles compétences? Le métier : le professionnel face au client pour réaliser les activités avec efficience Pour faire quoi? Le processus, pour produire des produits et des services de qualité Avec quelles pouvoir de décision? Les structures / rôles et délégation : le poste et ses responsabilités Réponses aux attentes du client ou de lusager

33 33 Une définition de la compétence Maîtrise de savoir-faire opérationnel Etre capable de……. Je mets en oeuvre Mise en œuvre en situation professionnelle Connaissances Processus comportementaux Expérience DONC EVALUABLE SUJETTE A APPRENTISSAGE

34 34 Compétence : de quoi parle-t-on? La compétence est la maîtrise d'un savoir-faire opérationnel requis à la réalisation dactivités dans une situation déterminée, et qui requière des connaissances. La compétence est la maîtrise d'un savoir-faire opérationnel requis à la réalisation dactivités dans une situation déterminée, et qui requière des connaissances. Elle est inséparable de laction. Elle sexprime en termes « dêtre capable de.. » Elle est inséparable de laction. Elle sexprime en termes « dêtre capable de.. » La compétence est toujours évaluable / validable. En ce sens, elle peut être délinée sur plusieurs degrés de maîtrise. La compétence est toujours évaluable / validable. En ce sens, elle peut être délinée sur plusieurs degrés de maîtrise. Elle est toujours sujette à apprentissage, à travers les activités quelle permet de réaliser Elle est toujours sujette à apprentissage, à travers les activités quelle permet de réaliser Une compétence peut être spécifique à un métier donné, ou transverse à plusieurs métiers (management, négociation, etc.) Une compétence peut être spécifique à un métier donné, ou transverse à plusieurs métiers (management, négociation, etc.)

35 35 La compétence nest pas… La performance individuelle, qui est fonction dautres éléments à prendre en compte (motivations, moyens, environnement..), en sus de la compétence La performance individuelle, qui est fonction dautres éléments à prendre en compte (motivations, moyens, environnement..), en sus de la compétence Une qualité personnelle (dynamisme, réactivité, etc..) qui ne renvoie pas au savoir-faire en situation professionnelle Une qualité personnelle (dynamisme, réactivité, etc..) qui ne renvoie pas au savoir-faire en situation professionnelle Le potentiel dévolution (hypothèse de compétences, le plus souvent exprimé en termes de qualités) Le potentiel dévolution (hypothèse de compétences, le plus souvent exprimé en termes de qualités) Uniquement lexpérience, même si elle est indispensable pour acquérir les savoir-faire du métier Uniquement lexpérience, même si elle est indispensable pour acquérir les savoir-faire du métier La compétence juridique déterminée par le décret dacte La compétence juridique déterminée par le décret dacte

36 36 Les connaissances … Se déduisent des savoir-faire auxquelles elles sont « associées» Se déduisent des savoir-faire auxquelles elles sont « associées» Ne se limitent pas aux savoirs académiques (règles, procédures, organisation, produits, etc..) Ne se limitent pas aux savoirs académiques (règles, procédures, organisation, produits, etc..) Sont caractérisés par des niveaux progressifs (en fonction du temps dacquisition nécessaire ) : niveaux de connaissance générale (quelques jours), détaillées (quelques semaines), approfondies (au-delà de 6 mois, avec le plus souvent une qualification) Sont caractérisés par des niveaux progressifs (en fonction du temps dacquisition nécessaire ) : niveaux de connaissance générale (quelques jours), détaillées (quelques semaines), approfondies (au-delà de 6 mois, avec le plus souvent une qualification)

37 37 Les compétences requises pour le métier de responsable de la formation continue Connaissances Savoir-faire Ingénierie de la formation Gestion des ressources humaines Techniq ues Conduit e de projet Organisati on et fonctionne ment interne Marché de la formati on Droit de la fonction publique droit des marché s publics Logici el dédié forma tion burea utique Techniqu es de négociati on Analyser et synthétiser les besoins en formation Prioriser les besoins/ construire le plan formation Utiliser le SI dédié 211 Évaluer la politique et les effets de la formation 321 Traduire les besoins de formation en cahier des charges Négocier le contenu et le coût des actions de formation Exploiter les innovations technologiques et pédagogiques Animer une équipe, un groupe Connaissances générales : 1 ; détaillées : 2 ; approfondies : 3 en termes de durée dacquisition des connaissances

38 38 Les acteurs de la réalisation du répertoire des métiers Un groupe de managers / experts pour le repérage des métiers, par grande fonction / famille professionnelle Un groupe de managers / experts pour le repérage des métiers, par grande fonction / famille professionnelle Des professionnels pour décrire les métiers concernés (N : le réel, et N+1 : le requis et lévolution à court terme) Des professionnels pour décrire les métiers concernés (N : le réel, et N+1 : le requis et lévolution à court terme) La maîtrise douvrage du projet (pilotage), donnant la légitimité du projet, avec un rôle dorientation et de validation, responsable de la communication et de la gestion des effets induits La maîtrise douvrage du projet (pilotage), donnant la légitimité du projet, avec un rôle dorientation et de validation, responsable de la communication et de la gestion des effets induits Un chef de projet assurant le support méthodologique, la qualité des travaux, la logistique et le suivi des groupes, le reporting auprès du demandeur Un chef de projet assurant le support méthodologique, la qualité des travaux, la logistique et le suivi des groupes, le reporting auprès du demandeur

39 39 Des niveaux didentification / de description en fonction des finalités de la gestion de lemploi et des compétences 1. Planification des besoins et identification des ressources Nomenclature des métiers : architecture par familles professionnelles 2. Communication, définition de la nature des besoins en formation, des profils de recrutement, classification des métiers, rémunérations collectives… Répertoire des métiers : description des activités et compétences des métiers 3. Évaluation et mobilité professionnelle, auto-positionnement, détermination des objectifs de formation, des pré-requis (recrutement), composition déquipes, évolution dans le métier, rémunérations individuelles Les degrés de maîtrise des compétences / les profils professionnels 4. Ingénierie pédagogique / tutorat sur le terrain, auto-évaluation des compétences Validation des acquis par lexpérience et certification : unités de compétences, questionnement pour la mise en relation des expériences et des compétences Le référentiel de formation et dévaluation (preuves, situations..) Le référentiel de certification (dossier VAE)

40 40 2. De la stratégie dentreprise au projet professionnel : lanticipation collective des besoins et des ressources : prospective des métiers, planification de lemploi « Cest parce que lon va plus vite et dans une plus grande incertitude quil faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER

41 De la stratégie de létablissement à la gestion individuelle du salarié M. Dupont, 35 ans, depuis 5 ans en soins, se pose des questions sur son futur professionnel dans létablissement… Quelles sont les 10 questions que cette personne devrait poser à autrui ou à elle-même afin de définir son projet professionnel? Vous êtes cette personne…

42 42 De la stratégie à la gestion individuelle du salarié Le projet détablissement Besoins / ressources prévisionnels? : métiers porteurs / en décroissance Formation? métiers et compétences sensibles Base métiers Métiers accessibles? : passerelles, parcours professionnels, Politiques demploi et plans daction RH / Communication Bilan et projet professionnel du salarié : compétences? Intérêts professionnels? Règles et pratiques de gestion de lemploi

43 43 Le marché interne du travail Assistante maternelle Éco-conseiller environnement Animateur sportif Développeur local Agent espaces verts À 1 an A 4 ans Agent administratif a Agent de nettoiement Animateur culturel

44 44 FormalisationAnticipation FaibleForte Faible Stratégie adaptative ajustements des ressources humaines par « stop & go » Planification budgétaire volume et coût des effectifs par catégories Forte Stratégie entrepreneuriale anticipation informelle de lemploi et des compétences (le plus souvent qualitative) Planification stratégique Anticipation, intégration et gestion organisée et explicite de lemploi, des métiers et des compétences Planification de lemploi et des compétences

45 45 Les trois horizons de temps de la gestion anticipée de lemploi Court terme (budget) Moyen terme (3-5 ans) Long terme (10 ans et au-delà) Horizon budgétaire Planification opérationnelle Planification et orientations stratégiques Spécialité, poste MétierQualification

46 46 Une évolution des salariés… Lévolution du niveau global de qualification : linadéquation par rapport aux nouvelles exigences dun grand nombre de métiers La prise en compte des attentes et motivations au travail (Maslow, Herzberg) Des valeurs nouvelles à prendre en compte dans les systèmes de gestion

47 47 R(4) Politique/administration entreprise(35) Superviseur(20) Relation S 12 Acc.(10) 6 Accomplissement (40) Reconnaissance (30)Rec.(8) La nature de la satisfaction au travail (HERZBERG) Travail (12)Travail proprement dit(22) Responsabilité (20) Av(6)Avancement(10) D(6) 4 4 Développement Relation avec supérieur Conditions W2 Salaire 8)Sal. 6 R C 6RC Relation avec collègues VPV Vie personnelle R Sub Relations avec subordonnés R S St.S Statut S Sécurité Ce nest pas parce que lon est moins insatisfait que lon est plus heureux dans lexercice de son travail

48 48 Une implication des responsables opérationnels dans la gestion des processus partagés RH, condition de lefficacité socio-économique Direction du personnel Partenaires sociaux Encadrement opérationnel Salariés Négociation sur le « hard » concertation sur « le soft »

49 49 La gestion anticipée de lemploi et des compétences : une aide à la décision, une rencontre entre deux projets.. Stratégie et organisation de létablissement Facteurs dévolution Les métiers : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques demploi Communication Projet professionnel du salarié / gestion individuelle Organiser loffre Structurer la demande

50 50 Une définition de la gestion anticipée Concevoir, décider à court terme et mettre en œuvre les politiques les actions RH collectives et individuelles pour préparer le futur, au regard des choix et orientations stratégiques et organisationnels de lentreprise Afin de maîtriser à moyen et long terme les évolutions et ruptures entre les besoins et les ressources humaines En volume, en compétences et en coûts Tant au plan local (bassin demploi) que par centre de responsabilités, ou encore par famille professionnelle …Cest aussi permettre au salarié de se déterminer dans ses choix professionnels et de sy préparer en connaissance de cause

51 51 Les 3 logiques de gestion des RH Logique économique (par unité, B.U, projet investissement) Logique locale (par établissement et bassin demploi, pays) Logique compétence (par famille professionnelle) Équilibre besoins- ressources Planification de lemploi Estimation des besoins Coordination locale Gestion de la transversalité des établissements Développement des compétences Professionnalisation et mobilité

52 52 Étude de cas : quelques points-clés Prendre en compte la dimension collective différemment de la dimension individuelle (acteurs, méthodes, outils) Démarche quantitative sans être des « comptables du futur » : il faut déterminer des tendances probables.. A partir de lanalyse objective de la situation ou dhypothèses fondées, et non de la projection de ce que lon aimerait ou imaginerait Lestimation des besoins en postes / emplois ne sidentifie pas aux besoins en personnes.. Démarche daide à la décision, par rapport à divers acteurs à impliquer dans la démarche collective.. Encore faut-il disposer des données! Et du système de gestion et pas seulement dadministration Il est dautant plus facile de répondre aux salariés quand on dispose des éléments de réponse sur les politiques dajustement B/R Rôle de la DRH : apporter des éléments de décision concernant les ressources humaines auprès dun comité de direction

53 53 La planification de lemploi et des compétences Stratégie / projets détablissement / de service Missions de létablissement Ressources actuelles Ressources probables à t+x Métiers / compétences Besoins à t +x en compétences en volume et coûts Écarts et politiques et plans daction effectifs / compétences Environnements (externe / interne) Flux internes / externes, formation, temps de travail, rémunération Activités Productivité (organisation)

54 Connaître et analyser des ressources humaines disponibles à court et moyen termes

55 55 Les flux de personnel : Les flux de personnel : nature et importance de ces flux internes et externes entre les différents métiers, permettant - de constater les politiques demploi - didentifier les paramètres nécessaires à la simulation des populations La démographie La démographie : La structure et le volume des effectifs par métiers, La structure et le volume des effectifs par métiers, caractéristiques des populations par métier? (âge, formation de base, qualification, salaires..) Réaliser un état collectif des lieux des ressources humaines, au regard des métiers Le capital compétences : Le capital compétences : poids de linvestissement formation au regard des métiers de létablissement? Rémunérations par métier? Etc.

56 56 Lanalyse démographique par métier, à volume important : quelle problématique représente cette pyramide?

57 57 Quelle problématique pour le futur?

58 58 Quelle problématique pour le futur?

59 59 Quelle problématique pour le futur?

60 60 Analyser les structures démographiques : facilités et freins

61 61 Simuler les ressources collectives, pour répondre aux interrogations de la DG/management 1. Quel va être lévolution probable des populations de lentreprise? 2. Quelle sera-t-elle si je modifie certains paramètres? Exemple : les taux de promotion, de recrutement externe, de mobilité transversale pour pourvoir les postes? 3. Si je développe telle politique de recrutement, de promotion, de départ, quels seront les volumes et structures des populations à terme, en fonction des scénarios définis de besoins en personnel?

62 62 Identifier et simuler les ressources en fonction des flux et des âges Flux des effectifs du métier dagent technique Historique du flux Simulation des flux Années Départs totaux Dont études promotionnelles Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions… Retraites Entrées totales Dont études promotionnelles Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions… Effectifs actuel simulé sans facteur dévolution 300 ECARTS

63 63 Le poids particulier de la démographie

64 64 Simuler les évolutions probables de ressources à laide des paramètres identifiés Volume et structure probables de population Volume et structure passés de population (âge, sexe, formation…) Mouvements constatés durant la période Indicateurs de flux de population Indicateurs de structure de population Année AAnnée A + y Simulation Année A - x Volume et structure actuels de population Le métier est la maille adéquate pour la simulation des ressources à moyen terme

65 65 Simuler lemploi à terme : schéma général dun modèle de simulation des ressources humaines

66 66 Clarifier la notion deffectifs… et quid des données? De quels effectifs parle-t-on? Pour quels buts? Effectifs budgétaires (ETP), administratifs, au travail… CDI, emploi précaire, emploi externalisé Les données de gestion sont-elles existantes? Actualisées? Fiabilisées? Intégrées? Pertinentes? Accessibles?

67 67 Les méthodes danalyse collective des effectifs de lentreprise Des méthodes et outils danalyse statistique et démographique des différentes populations de lentreprise … A partir de données de gestion du personnel pas seulement statutaire ou administrative, permettant de reconstituer et de qualifier les flux, danalyser les caractéristiques des populations actuelles par métier, de définir les paramètres de simulation à terme Des outils permettant de simuler les ressources humaines et les politiques demploi Système daide à la décision : la dimension collective ne demande pas les mêmes outils que la dimension individuelle. « lhomme se met-il en chiffres? »

68 68 Les outils RH dadministration du personnel et daide à la décision En cours : outils de vieillissement des populations En émergence : Progiciels de simulation des grands équilibres RH En émergence en entreprise Outils disponibles sur le marché pour le bilan professionnel Fonction RH Opérationnels et salariés Administration Aide à la décision A forte maturité. Équipements faits En cours. Systèmes ouverts

69 Estimer les besoins qualitatifs en personnel : La prospective des métiers

70 70 Les projets stratégiques de lentreprise Les Plans d'actions RH

71 71 Définir la structure cible des besoins en volume et en compétences Métiers actuels Ressources actuelles Ressources probables (évolution naturelle) Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Besoins quantitatifs estimés Peu différent Scissiparité dddddd regroupement Disparition Facteurs dévolution et choix stratégiques / organisationnel le projet / la stratégie dentreprise Maçon secrétaire standardiste sellier Technicien laboratoire Rupture Nouveau : gestionnaire de risques 4 Agent daccueil

72 72 Évolution stratégique du métier de lentreprise et ses conséquences sur les compétences Intégration horizontale Intégration verticale Constructeur gros oeuvre Fabrication de béton Extraction de carrières Aménageur Promoteur Entreprise générale « tous corps détat » Ventes, négociateur immobilier

73 73 Les métiers sensibles dans le futur Des compétences en rupture forte et brusque Des métiers de base de lentreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité Des métiers porteurs (en volume) : opportunité de recrutement et de formation professionnelle Le volume des personnel pratiquant ce métier est important Tous les métiers nont pas le même degré de sensibilité et névoluent pas au même rythme. 20% le sont, dont 7 à 8% sont prioritaires

74 74 Choisir les métiers devant faire lobjet dune analyse prospective Des métiers / compétences en rupture forte et brusque. Des métiers de base de lentreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité. Des métiers porteurs (en volume) sur des profils différents : opportunité de recrutement et de formation professionnelle Tous les métiers nont pas le même degré de sensibilité et névoluent pas au même rythme. 20% sont « sensibles », dont 7 à 8% sont prioritaires

75 75 Les facteurs-clés dévolution des métiers (à qualifier par famille professionnelle ou par domaine dactivité) Facteurs dévolution Nature des évolutions probables par facteur En cours, 2 ans, 5 ans? M1M2M3M4 Technologique Demande sociale / clients / services et produits Juridiques et réglementaire Économique et organisationnel Faire ou faire-faire Sociologique (les agents),marché du travail

76 76 Développer la prospective des métiers : Dabord définir la structure - cible des métiers… Facteurs dévolution Nature des facteurs pour les métiers de la restauration dans un établissement de santé En cours, à 2, 5 ans? CuisinierPâtissier RP culinaire Agent de Rest. et Hôtellerie Technologique Numérisation des équipements cuissons 2 ansxxxxxxx Clients / services et produits Vieillissement des usagers exigences nouvelles : demande de diversité et qualité de menus. Utilisation de produits élaborés En cours / renforcement xxxxxx Juridique / réglementaire Traçabilité et HACCP Mise en place des CLAN En cours renforcement xx xxxxx Économique / productivité / organisationnel Regroupement des activités de production et de distribution 2 ans00xxxxx Faire ou faire-faireSous-traitance de la pâtisserie 5 ans0xxxxx0 Sociologique, marché interne du travail Qualification plus élevée, attente plus forte dintérêt du travail et dadaptation des horaires En cours000xx

77 77 Réaliser la prospective des métiers Facteurs dévolution de nature A quel délais? (en cours, 2 ans, 5 ans) Avec quelle probabilité dapparition? Conséquence sur les activités Conséquences sur les compétences (SF et connaissances, nature et niveaux) Quel délai? Quelle certitude? Quelle occurrence? Conséquences sur lorganisation, dautres métiers? Impacts sur les volumes des effectifs? Technologique Usagers / clients ProduitsÉconomiqueJuridiqueSociologiqueNouvelles?Disparition?Maintenues? Sous-traitées, reprises? Nouvelles?Modifiées?Obsolètes?

78 78 Déterminer les actions en fonction des évolutions probables quantitatifqualitatif Recrutement, mobilité, promotion, formation professionnelle Recrutement, mobilité, organisation du travail, enrichissement du contenu du travail, sous-traitance Sélection et mobilité, formation professionnelle, promotion Reclassement interne / externe, externalisation de lactivité,enrichissement du travail (organisation et contenu du travail)

79 79 Métiers impacts sur métiers métiers sensibles commentaires Responsable propreté16 = impacts ne changeant pas le métier mais la charge de travail (réorganisation) Responsables services17 =idem Responsables secteur. - dépôts 24 oui car activités nouvelles et savoir- faire nouveaux Conducteurs P.L.8 = impacts ne touchant que les activités existantes Conducteurs engins 14 = impacts modifiant surtout les activités existantes Eboueurs9 = peu d'impacts sur le métier d'éboueur Agents nettoiement 22 oui impact fort sur les savoir-faire et les activités Communicateur création oui métier à créer Ambassadeurs du tri création oui métier à créer Agent administratif -- métier existant / poste éventuellement à créer pour activités nouvelles Structure- cible des métiers futurs de la structure propreté

80 80 Métiers effectifs actuels effectifs à 5ans Commentaires responsable propreté11 - responsables services propreté 22 - responsables secteurs - dépôts 24 réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Repositionnement des adjoints aux chefs de dépôt vers missions d'exécution conducteurs P.L.49 prise en compte de la collecte sélective (productivité ) stabilité du parc conducteurs engins 31 augmentation des effectifs due à la mécanisation - glissement des postes d'agents de nettoiement éboueurs44 augmentation de la productivité (collecte sélective) agents nettoiement103 8 départs à la retraite prévus dans les 5 ans. Non renouvellement de ces postes mais glissement des personnels vers conducteurs d'engins dans la démarche de valorisation d'où recrutement externe pour compenser les glissements Communicateur propreté01 poste à créer pour la communication du service de la propreté ambassadeurs du tri postes à créer pour la collecte sélective agent administratif01 poste éventuellement à créer pour la redevance des DIB Estimation des besoins futurs de la structure propreté

81 81 Intensité du portefeuille thérapeutique Étendue du portefeuille thérapeutique Duplicateurs (génériques) Duplicateurs mono-marque Développeurs régionaux Développeurs mono-marque Intégrés Spécialisés Segmentation du marché et métiers des entreprises du médicament

82 82 Lévolution des activités et métiers de support général et daide au pilotage Redéfinir le partage des activités entre les opérationnels et les fonctions dappui / rôles et processus « partagés » Redéfinir le partage des activités entre les opérationnels et les fonctions dappui / rôles et processus « partagés » Développer lexcellence dans la relation clients internes / externes Développer lexcellence dans la relation clients internes / externes Augmenter la valeur ajoutée des activités Augmenter la valeur ajoutée des activités Optimiser le rapport coûts / qualité des fonctions dappui Optimiser le rapport coûts / qualité des fonctions dappui

83 Lestimation des besoins quantitatifs de personnel : la planification de lemploi à court et moyen terme

84 84 Quels seront les besoins par métier dans 2, 3, 5 ans? Quels scénarios de besoins? Quelles conséquences sur les métiers et les effectifs dans le projet détablissement? Les besoins en personnel Interrogeons des responsables opérationnels de service et de projets sur les facteurs impactant le volume de lemploi futur…

85 85 Lintégration des ressources humaines dans la stratégie dentreprise Métier(s) / mission(s) de lorganisation Objectifs Actions MoyensProduits et services Gestion des coûts Clients / usagers Mesure des attentes Environnement externe et interne Orientations stratégiques Efficacité globale Efficience et productivité globale des moyens et des processus Pertinence et satisfaction Cohérence des allocations des ressources

86 86 Les variations dactivité de létablissement et leur impact sur les besoins en personnels VARIABLES Impact volume? Pour quels métiers? À quel rythme sur qq années? Variations de lactivité (ex : saisonnalité..) Abandon ou création dactivité : exemple ? Transfert, sous-traitance, reprise dactivités Productivité des investissements (matériels, immatériels, dont la formation) Productivité de lorganisation du travail Temps de travail : ex : politique temps partiel Pas de gestion anticipée des RH sans gestion anticipée des activités

87 87 Les besoins en effectifs par métiers dici 2010 Professions Effectifs 2000 (en milliers) Variation emploi Variation emploi Total emplois créés et départs à la retraite Positionnement/ rang entre 1990 et 2000 Assistantes maternelles et personnes âgées Agents dentretien 1.073,578,5182,54589 Cadres et dirigeants dentreprises Enseignants Représentants de commerce , Ouvriers qualifiés du bâtiment et des TP Conducteurs de véhicules Lavenir des métiers – Commissariat Général du Plan novembre 2002 Calcul du LIPS daprès le groupe « prospective-métiers-qualification du plan

88 88 Les métiers en régression (en masse) Professions Effectifs 2000 (en milliers) Variation emploi Variation emploi Variations en milliers Variations en milliers Agriculteurs %-28% Ouvriers qualifiés du bâtiment /TP %+3% Vendeurs ,2%-4,3% Ouvriers non qualifiés du textile, cuir, bois %-54% Secrétaires790-11,6%+9,8% Maraîchers, jardiniers, viticulteurs %-11% Comptables 406-3,3%+7,5% Bouchers, charcutiers, boulangers %-7%-18 Lavenir des métiers – Commissariat Général du Plan novembre 2002 Calcul du LIPS daprès le groupe « prospective-métiers-qualification du plan

89 89 Le projet stratégique détablissement (3/5 ans) Les projets opérationnels des services (1/2ans) Les projets transversaux dinvestissement (2/3 ans) Les besoins quantitatifs et qualitatifs : grandes tendances Les besoins par investissements en fonction des choix technologiques et organisationnels La détermination et la gestion des besoins à court terme La planification des besoins, à différents horizons Quid de la présence de la fonction RH? En amont? Ou en aval..

90 90 Une démarche GPEC intégrée, entre projet technique et projet emploi / compétences

91 91 Projet dinvestissement et emploi / compétences : la RH intégrée aux équipes projets dès le démarrage du projet? Projet / investissement Problématique RH 1 Études préalable (pré- projet) Définition des contraintes et facteurs qui auront un impact sur les RH 2Diagnostic Élaboration des scénarios / les points sensibles / grandes tendances de lemploi 3 Plan daction dont emploi / compétences En fonction des cibles : actions RH (objectifs, contenu, populations, planning et coûts 4 Étude détaillée et mise en oeuvre Plans opérationnels sur les métiers, lemploi, la formation, lergonomie, linformation et la communication 5 Exploitation et bilan Évaluation des réalisations / retour dexpérience

92 92 Projet dinvestissement : explorer lensemble des champs daction ressources humaines Domaines Enjeux / objectifs Organisation Optimisation de lefficacité clients / optimisation des coûts Métiers et formation Maîtrise des nouvelles technologies Emploi Évaluation des écarts besoins / ressources et actions dajustement (mobilité, orientation professionnelle, etc..) Ergonomie Productivité des personnels et des systèmes. Pénibilité physique et mentale Fiabilité humaine Suppression des situations à risques en intégrant les erreurs humaines dans le système Information / communication Mobilisation anticipation possible pour les acteurs

93 93 Le processus de détermination des besoins en personnel Projet de servicePlan de charges (scénarios) Volume prévisionnel dheures Unités dœuvre / Productivité prévisionnelle Faire ou faire faire Sous-traitance, mutualisation Besoins en postes (en ETP) Besoins deffectifs réels au travail Ratios poste/ effectif réel au travail / compétences Nomenclature des métiers Effectifs administratifs, qualifiés par métiers Ratios (absentéisme..) Le nombre de postes à pourvoir ne correspond pas au volume de recrutement à réaliser pour les pourvoir

94 94 Du benchmark pour aider à la définition des besoins (grandes fonctions) Nombre de salariés gérés par personne du service central : 161 salariés Montant des frais de personnel gérés par personne de la fonction RH : 10 MF Nombre de salariés gérés par personne de la sous-fonction GRH : 430 salariés Nombre de réunions paritaires gérées par personne de la sous–fonction Relations avec les partenaires sociaux : 22 réunions. Nombre de recrutements effectués par personne de la sous - fonction Recrutement : 88 recrutements (en cabinet ce ratio est de moitié) Nombre de visites médicales gérées par personne de la sous - fonction Conditions de travail : 381 visites. Nombre dheures de formation gérées par personne de la sous - fonction Formation : 6260 heures. Source : Enquête CEGOS

95 95 La finalité de la gestion prévisionnelle collective, cest en final Un consensus sur un plan collectif RH (dont emploi / formation / recrutement…) à moyen et court terme (qui nest pas la somme des décisions individuelles concernant chaque salarié) et met en valeur les ruptures importantes, en volume et en compétences Ou le volet emploi dun investissement, à définir et mettre en œuvre en même temps que linvestissement lui-même (coût RH : entre 5 à 8% de linvestissement)

96 96 Définir le rôle des acteurs en fonction des grandes phases de la prospective des métiers Analyse des métiers actuels : N et N+1 Facteurs dévolution : experts internes / externes / fournisseurs, clients, management Prospective des métiers à moyen terme, structure cible en compétences et volume : management et N+2 Plan dactions RH : management et encadrement / DRH Analyse des ressources et simulation par métiers : DRH avec appui encadrement Communication aux acteurs pour mise en œuvre et gestion individuelle : information, concertation, négociation Choix des métiers sensibles : management

97 97 Techniques de recueil des données pour le diagnostic qualitatif et la prospective des métiers Questionnaire Intéressés, ou managers, ou experts Impact et poids des facteurs dévolution sur les métiers et les besoins Techniques dinterview Auprès dexperts (internes /externes) Facteurs-clés dévolution, scénarios du futur Groupe danalyse prospective Managers des métiers considérés Limpact sur les métiers et compétences / les plans dactions RH Visites terrain / benchmark Autres organisations, constructeurs, etc.. Les innovations, les indicateurs comparatifs Analyse documentaire Organisations professionnelles, Net Le cadre de lévolution des métiers, les études déjà réalisées

98 Les politiques de gestion prévisionnelle de lemploi et des compétences

99 99 Positionner les métiers de son entreprise Activités Banalisées / maîtrisées Nouvelles / émergentes Spécifiques à lentreprise ou au secteur Métiers?Métiers? Transversales à lensemble des milieux professionnels Métiers?Métiers? Externalisées (« on en a la responsabilité ») Métiers?Métiers?

100 100 Définir des politiques de lemploi adaptées aux métiers Activités Banalisées/ maîtrisées Nouvelles/ émergentes Spécifiques à létablissement ou au secteur Professionnaliser, mobilité, promotion, développement expertise Anticiper les métiers et compétences stratégiques Sélectionner parmi les ressources internes Fabriquer et capitaliser la compétence – gestion du risque Transversales à lensemble des entreprises Optimiser lemploi Enrichir les métiers Reconvertir sous-traiter, mutualiser Recruter sélectivement, Partenariat,Mutualiser Enjeux : lexcellence Enjeux : efficacité, productivité )

101 101 Les points clés d une politique d emploi au regard des métiers Investissement nest pas égalité sociale, à un moment donné. La « criticité » des métiers et des compétences est inégale au regard de cette segmentation. Investissement nest pas égalité sociale, à un moment donné. La « criticité » des métiers et des compétences est inégale au regard de cette segmentation. Il ny a pas une « bonne politique globale » des RH. Les politiques demploi et de gestion des compétences doivent être en cohérence avec chacun des segments et les métiers qui les composent. (exemple : le turn-over ne représentent pas le même risque..) Il ny a pas une « bonne politique globale » des RH. Les politiques demploi et de gestion des compétences doivent être en cohérence avec chacun des segments et les métiers qui les composent. (exemple : le turn-over ne représentent pas le même risque..) Les gains de productivité sur les métiers transversaux doivent permettre des réallocations pour renforcer les métiers de base directement liés aux missions. Les gains de productivité sur les métiers transversaux doivent permettre des réallocations pour renforcer les métiers de base directement liés aux missions. Les métiers transversaux soit senrichissent pour devenir « associés » aux métiers de base (exemple : contrôleur de gestion, DRH..) et sintègrent dans le processus de la VA, soit risque une perte de valeur qui le rend vulnérable et parfois difficile à conserver, sauf à les renforcer (enrichissement du contenu du travail, choix dorganisation..) Les métiers transversaux soit senrichissent pour devenir « associés » aux métiers de base (exemple : contrôleur de gestion, DRH..) et sintègrent dans le processus de la VA, soit risque une perte de valeur qui le rend vulnérable et parfois difficile à conserver, sauf à les renforcer (enrichissement du contenu du travail, choix dorganisation..) La sous-traitance, la mutualisation : en priorité les activités qui ne sont pas le « métier » de létablissement, et / ou à faible valeur ajoutée et dont les coûts sont élevés La sous-traitance, la mutualisation : en priorité les activités qui ne sont pas le « métier » de létablissement, et / ou à faible valeur ajoutée et dont les coûts sont élevés

102 102 Cycle de vie Technologies Technologie en déclin, en obsolescence Technologie stabilisée, à maturité Technologie émergente (Non diffusée, Non codifiée) Spécifiques a lentreprise Garder mémoire Traçabilité Compétences spécifiques de base indispensables : développer et capitaliser les savoir-faire Compétences stratégiques : Veille sur ces compétences. Anticiper, sélectionner et fabriquer les compétences. Spécifiques au secteur dactivité Garder mémoire Regroupement dactivités Productivité et efficience de ces expertises / champ concurrentiel Mutualisation interne, centre de compétences Mutualisation Ou partenariat interne Transversale à l'ensemble des différents secteurs professionnels Externalisation et reclassement du personnel, out- entreprises (rupture technologique) Sous-traitance (si hors confidentialité ou/et valeur ajoutée limitée) Veille sur les compétences externes. Accords privilégiés. Technologies et gestion des compétences

103 103 Définir les scénarios et les politiques de flux prévisionnels demploi Constat fin 2004 : 80 aides- soignants Différentiel de flux : +10 Estimation fin 2008 : 90 aides- soignants 35 entrées sur 3 ans dans le métier : (âge, sexe, formation de base, etc..) Dont embauches externes : 31 Dont entrées internes dans le métier : 4 Départs externes estimés : 19 (dont 15 en retraite) Départs internes du métier : 6

104 104 Finalités et politique de formation : en quoi permet-elle de préparer le futur? Collectif Individuel Court termeLong terme Adaptation au poste Développement des potentiels Qualification Culture dentreprise Investissements Nouveaux métiers, nouvelles compétences Développement des performances collectives (qualité, organisation, produits..) Mobilité prévisionnelle Formation / projet professionnel Reconversion collective Reconversion individuelle

105 105 La politique de recrutement Recrutement au coup par coup, en fonction de départs ou des besoins immédiats : secrétaire Renouvellement et recrutement de potentiels : responsable qualité Recrutement de personnel face à une surcharge occasionnelle : aide-soignante, Recrutement en fonction des besoins qualifiés à moyen et long terme pour modifier des paramètres collectifs lourds des structures de population: infirmières Anesthésie réanimation moyen terme court terme

106 106 Formation (coût en %) 12% 3% 10% Les réalisations de la formation par métier : au prorata des effectifs ou relatifs à des métiers fortement évolutifs? Politique de répartition égalitaire ou dinvestissement sélectif? Et demain? Métiers Effectifs (en %) Attaché commercial 25% Comptable6% Auditeur financier 3% Ou (temps en %) 21% 5% 5%

107 107 Aménager la composition de léquipe de travail, en fonction des compétences de chacun Salariés Unités ou modules de savoir-faire DupontDurezDupréDubus Utiliser des méthodes danalyse financière 1322 Calculer des ratios financiers 2211 Analyser lévolution des marchés financiers 0330 Construire des requêtes dans le SI 1201 « potentiel collectif » 66% 50% 50% 33%

108 108 Adapter lorganisation et le fonctionnement Quels sont les mêmes métiers que lon retrouve dans différentes structures ? Quelle organisation définir? (mutualisation, centre de compétence par exemple, le projet étant transversal à ces centres) Enrichissement des métiers et analyse critique du « mille-feuille » hiérarchique. Répartition différente des activités entre les postes Recentrage sur les missions et le cœur de lactivité : la gestion de lexcellence

109 109 Développer lorganisation en même temps que la compétence Métier/ activités Reconnaissance (classification, rémunération…) Développement des Compétences Formation Organisation évolutive / qualifiante

110 110 Faire évoluer les règles et pratiques de gestion RH en fonction des problématiques : la mobilité Personnels Travail du conjoint, scolarité, horaires Travail du conjoint, scolarité, horaires freinsexemples Culturels Le salarié « appartient » à lentreprise Le salarié « appartient » à lentreprise Mobilité sous conditions statut ou promotion ou autres (critères implicites Mobilité sous conditions statut ou promotion ou autres (critères implicites Professionnels Systèmes de rémunération, de primes (commerciaux) Systèmes de rémunération, de primes (commerciaux) Statutaires Évolution à lancienneté Évolution à lancienneté Non-reconnaissance de lexpertise (classification) Non-reconnaissance de lexpertise (classification) Management Allocations en effectifs administratifs et non en ETP, mobilité = transfert de cas sociaux, formation = égalité sociale… Allocations en effectifs administratifs et non en ETP, mobilité = transfert de cas sociaux, formation = égalité sociale… Les statuts, règles et pratiques de gestion sadapteront à la compétence, non linverse!

111 111 Piloter lemploi et le développement des compétences Un outil, le tableau de bord : des critères et indicateurs pertinents pour le constat, le contrôle et la prévision des politiques demploi et de gestion des compétences, sous langle socio-économique Un outil, le tableau de bord : des critères et indicateurs pertinents pour le constat, le contrôle et la prévision des politiques demploi et de gestion des compétences, sous langle socio-économique Pour les différents acteurs de la GRH (SI adaptés) : « ce qui se gère se contrôle » Pour les différents acteurs de la GRH (SI adaptés) : « ce qui se gère se contrôle » Politique de gestion des compétences Critères Ratios et indicateurs Données Développer et réussir la mobilité professionnelle Échecs suite à mobilité Formation pour aider à la mobilité Nombre déchecs / nombre de mobilité Nombre et durée des formations par mobilité Base de données RH Entretiens structurés/ codifiés

112 112 La communication sur lemploi et les compétences (interne et externe) Quoi? Les besoins et possibilités demploi à court et moyen terme Les aires de mobilité et les parcours professionnels Les règles de gestion de lemploi / les procédures Les requis futurs des métiers Témoignages… Où trouver de linformation? Etc.. Cibles?EncadrementAgents Partenaires sociaux Des populations spécifiques en interne Marché externe du travail Comment? Entretien individuel Journal interne Intranet, Internet, CD Rom Réunions de groupe Forums emploi Structure dorientation interne.. Observatoire de lemploi et des métiers

113 La gestion individuelle préventive

114 114 Des activités / compétences Des résultats (objectifs) Du potentiel individuel De lorientation professionnelle Quelle efficience? Quelles performances? Quelles capacités dévolution? Quelles préférences? Quels intérêts? Caractéristiques : systématique, intégration dans le système de gestion de lentreprise Volontariat et confidentialité Relations salarié-travail : évaluation par N+1 Salarié lui –même : autres acteurs que N+1 Lévaluation du personnel Court termeMoyen termeLong terme

115 115 Les démarches individuelles de gestion des personnels… FinalitésConcepts-clésMéthodes Préparer les successions à MT Potentiel / qualités Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de succession Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, transmettre.. Compétences rares / critiques Expertise Identification des risques humains et plans de remplacement Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité doccurrence) Favoriser les choix professionnels au regard des possibilités Intérêts et préférences individuelles Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de lorientation professionnelle Maintenir et développer le professionnalisme Compétences professionnelles Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences professionnelles, validation des acquis évaluation des compétences professionnelles, validation des acquis

116 116 Évaluer les compétences et performances Métier Activités et compétences prescrites Compétences démontrées Poste/Fonction responsabilités Objectifs- actions - moyens Résultats atteints Critères et indicateurs Degrés de maîtrise Efficience professionnalisme (MT) (preuves) Performances (jugement sur les résultats) CT Performances (jugement sur les résultats) CT Autres facteurs (motivations, organisation..) Organigramme, structure Famille professionnelle

117 117 Décider en fonction du « mix » compétences / performances PerformancesCompétences FaiblesÉlevées Moyennes Orientation professionnelle Reconnaissance des résultats Élevées Motivations et contrat de résultats Évolution des responsabilités et évolution professionnelle

118 118 Évaluer le professionnalisme, pierre angulaire du développement professionnel Nature des compétences (par degrés de complexité croissante) Évaluer des écarts de compétences par rapport à des requis progressifs… entraînons-nous à décrire les degrés de complexité dun savoir faire : utiliser Word, sexprimer en public, évaluer létat de santé et le degré dautonomie de la personne. Critères de la complexité?

119 119 Établir les profils professionnels à partir des SF et des degrés de maîtrise requise

120 120 Une définition des degrés génériques de maîtrise des savoir-faire Degré 0 : la compétence nest pas requise dans lexercice normal du métier Degré 2 : Maîtrise de lintégralité des techniques, de façon courante ou occasionnelle Choix des solutions correspondant à des situations nouvelles, non encore toutes rencontrées Évaluation de leur impact économique, fonctionnel, organisationnel Formalisation et capitalisation progressive des nouvelles adaptations Degré 1 : Maîtrise de la technique de base à mettre en œuvre % au domaine couvert Discernement de leurs conditions dapplication (procédures, normes de qualité, règles et bonnes pratiques) Choix des solutions adoptées aux différentes situations rencontrées Prise en compte des critères defficience Degré 3 : Développement complet des processus nouveaux danalyse et de réalisation sans référence à des situations antérieures-novations méthodologiques danalyse ou dorganisation de la conduite des activités Capacité à communiquer ces nouvelles applications sous des formes qui peuvent être la publication, la formation…

121 121 Développer son projet professionnel OBJECTIFS : Des salariés plus acteurs /autonomes, nécessitant de la communication! Des salariés plus acteurs /autonomes, nécessitant de la communication! Une mise en œuvre plus efficace des politiques demploi Une mise en œuvre plus efficace des politiques demploi CE NEST PAS : Un mode de sélection déguisé, en fonction de normes Un mode de sélection déguisé, en fonction de normes Une évaluation de résultats Une évaluation de résultats Une structure de conseil qui « sait » à la place du salarié Une structure de conseil qui « sait » à la place du salarié CE QUI EXIGE Neutralité et confidentialité du conseil en orientation Neutralité et confidentialité du conseil en orientation Volontariat du salarié pour faire son « check-up » Volontariat du salarié pour faire son « check-up » Un management qui prenne le « risque » de proposer cette démarche Un management qui prenne le « risque » de proposer cette démarche

122 122 Le projet professionnel : les 4 grandes phases Motivations et intérêts professionnels (« jai envie de faire.. ») Capacités (« je peux faire..») Compétences (« je sais faire.. ») Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. ») Le marché du travail interne / externe). Confrontation au réel / contraintes Mise en œuvre des actions définies (dont la formation)

123 123 Développer lingénierie et lévaluation de la formation, en exploitant la description métier Le problème posé / les résultats souhaités Autres solutions que la formation? Organisation (évolutive) et activités en situation de travail Compétences requises Ingénierie de formation Évaluation « formative »: bilan, préapprentissage Réalisation de la formation 0. Évaluation « à chaud » de la formation 1. Les compétences sont- elles acquises? 2. Sont-elles mises en œuvre? 3. Les résultats sont-ils atteints?

124 124 Les passerelles inter-métiers pour faciliter la mobilité professionnelle Notion de savoir-faire transférable car transverses à deux ou plusieurs métiers Notion de savoir-faire transférable car transverses à deux ou plusieurs métiers Passage dun métier à un autre ne nécessite pas une reconversion lourde Passage dun métier à un autre ne nécessite pas une reconversion lourde Critères : durée et positionnement dans le temps de la formation à acquérir, temps dadaptation, faisabilité sociale. En conséquence, des passerelles courtes ou longues Critères : durée et positionnement dans le temps de la formation à acquérir, temps dadaptation, faisabilité sociale. En conséquence, des passerelles courtes ou longues La passerelle est différente du parcours de mobilité La passerelle est différente du parcours de mobilité

125 125 Les filières dévolution professionnelle et la construction des parcours professionnels qualifiants expertise management spécialisteencadrement Contributeur individuel Responsable de projet /programme

126 126 Passerelles et aires de mobilité : exemple Agent de traitement des déchets Bio nettoyage et hygiène des locaux Traitement des déchets et évacuation Agent de stérilisation Bio nettoyage et hygiène des locaux Techniques de gestion des flux, stocks / produits Traitement des déchets et évacuation Agent de bio nettoyage Bio nettoyage et hygiène des locaux Techniques de gestion des flux, stocks / produits métiersconnaissances

127 127 Matrice des passerelles entre emplois DE / VERS ABCDVWNOHIQRUGJKTLSFEX OP. usineur conv.2D A OP. usineur conv.multiD B OP. usineur CN 2D C OP. usineur CN multi D D OP mécanique auto V Agent de production structures compos. W Agent dencadrement secteur mécanisé N Agent dencadrement sect. peu mécanisé O Agent finition opér.méca / composite H Agent détudes outillage proto/maquette I Chaudronnier Q Tuyauteur R Menuisier maquettiste U Électromécanicien assemblage intégré G Agent entretien élect.télécoms J Câbleur électrique K OP électronicien T Peintre L Soudeur S Agent traitement thermique et chimique F Agent datelier mécanique E Agent Photo Conception X mobilité lourde mais accessible Emplois proches Reconversion lointaine,sinon impssible Passage entre emplois, sans réciprocité

128 128 A.T.C. Resp. animation commercialesenior Resp. secteur assurance Insp. Expert produit Coordinateurpédagogique Chef de produit Formateurréseaux Resp. animation d'un réseau Resp. service ass. Chef de marché Evolution professionnelle de l Assistant Technico-commercial Resp. domaine ass. Assistantmarchéproduit Resp. animation commerciale ATC senior ICA ICA senior Resp. de module Conceptiondoutils/dispositifscommerciaux

129 129 Identifier et gérer les métiers et compétences critiques Compétences critiques Compétences critiques : liées à la supériorité et maîtrise des technologies critiques et spécifiques de ses activités / de la fiabilité des processus / de la solidité des relations avec les tierces parties (cf. Prahalad et Hamel) Qui en cas de manque provisoire ou permanent, entraînent une vulnérabilité et un risque économique ou social importants pour lentreprise Quil faudra gérer de façon spécifique

130 130 Domaines de compétence Produits Mécanisme de précision Optique Micro- électronique caméra de base xx caméra compactexx caméra électroniquexx caméra autofocusxxx caméra vidéoxxx imprimante laserxx x imprimante vidéo couleurx x imprimante jet dencrex x faxx x fax laserx x calculateur x photocopieurxxx photocopieur couleurxxx Les compétences-clés chez CANON : des compétences à la stratégie produits

131 131 Identifier et gérer les compétences critiques / stratégiques Vulnérabilité de lentreprise Vulnérabilité du salarié Faible Faible Sans action spécifique Forte Actions spécifiques développement du potentiel Forte Mise en œuvre des dispositifs « prévention des risques compétences » et capitalisation Vulnérabilité majeure : actions immédiates de préservation et de transfert des compétences Plan de remplacement, de succession et comité Carrières

132 132 La gestion spécifiques des compétences critiques Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmentation, doublure de la compétence critique Fidélisation : évolution de carrière, formation, avantages spécifiques Capitalisation : écrits, formalisation des processus, groupes déchanges, brevets Développer lexpertise Veille technique, benchmarking Missions spécifiques Groupes de travail thématiques Valoriser et reconnaître Participation à des colloques, Système de rémunération - carrière formation inter / intra (avec financement) Facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

133 133 Reconnaître le professionnalisme Les méthodes de validation des acquis par lexpérience : les référentiels de certification et le dossier de la VAE Les méthodes de validation des acquis par lexpérience : les référentiels de certification et le dossier de la VAE Les nouvelles méthodes de classification des métiers en fonction du professionnalisme démontré Les nouvelles méthodes de classification des métiers en fonction du professionnalisme démontré La reconnaissance informelle et les autres moyens de valorisation La reconnaissance informelle et les autres moyens de valorisation

134 134 La motivation au travail Force de la motivation : F= V x I x E Valeur : attrait pour différents avantages (externes (primes, rémunérations), ou internes (autonomie, préférences..) « Quelle importance peut avoir ce que mapporte mon travail? » Instrumentalité : pertinence perçue par le salarié ; « ce travail na aucun intérêt à mes yeux, mais est-il le moyen efficace dobtenir indirectement ce que je souhaite et désire? Espérance : sentiment que plus leffort sera grand, plus jobtiendrai en retour « mes chances dobtenir ce que je souhaite sont-elles réellement fonction de mes efforts dans ce travail » Pierre MORIN, la grande mutation du travail et de lemploi, 1994

135 135 Reconnaître et valoriser les compétences … par exemple? ModesObjets Autres formes de rémunération Évolution de carrière / promotion Conditions de travail, temps de travail Évolution du contenu du travail Valorisation individuelle Valorisation collective Statut, ancienneté, âge Résultats et performances Innovations individuelles Résultats et performances Innovations collectives Compétences individuelles Potentiel individuel Autres?

136 136 Évaluer, valider, certifier* Actions Évaluer Valider Certifier *Gérard LAYOLLE: certifier lexpérience, formatrice méconnue » 2001Principe Jugement, estimation Procédure de vérification rigoureuse Acte officiel dattestationRéférentiel Implicite ou purement interne Précis, procédure normative Référence à une autorité réglementaire indépendante Avantages Souplesse, spécificité, adapté Protection contre lerreur Garantie dauthenticité et exploitabilité Inconvénients Démarche empirique, référentiel parfois subjectif ou flou Exigences de procédure à respecter Lourdeur des réglementations, rigidité de loutil

137 137 Processus et outils de la VAE AccueilAccueil Information sur les référentiels métiers Information sur la VAE Candidat Interne : fonction RH, personne ressource, … Externe : acteurs institutionnels Le processus Les acteurs Les outils Analyse de lexpérienceau regard du référentiel Analyse de lexpérience au regard du référentiel Questionnement de lactivité Référentiel des compétences, connaissances et aptitudes constitutives du titre ou du diplôme Candidat Accompagnateur interne ou externe Hiérarchique le cas échéant Évaluation des compétences, connaissances et aptitudes Outils dévaluation Dossier du candidat Procédure dévaluation Accompagnateur interne ou externe « Évaluateur » Hiérarchique le cas échéant Validation par un jury Procédure de validation Critères dappréciation du dossier du candidat Membres du jury

138 138 Preuves Critères dévaluation Indicateurs & Projet écrit de lopération promotionnelle (cahier des charges) & Rapport dopération & Supports rédigés (mailing, publicité..) & Press book & Catalogue des œuvres et des artistes & Fichier réseau & Sources documentaires & Pages web Informations complémentaires : & Appréciation du maître artisan & Liste, qualification et coordonnées des personnes rencontrées q Fichier sélectionné (personnes et organismes contactés), volume et pertinence de la sélection Qualité et pertinence de la rédaction des différents supports promotionnels par rapport à la cible q Utilisation dInternet pour les différents supports promotionnels q Nature et volume des objectifs définis au départ (ventes et image) q Prise en compte de lensemble des composantes de lopération (analyse du marché, critères de choix de lartiste, notoriété, budget et résultats financiers prévisionnels de lopération, problèmes juridiques, problèmes logistiques,…) q Budget réalisé de lopération au regard du budget prévu q Retour sur investissement q Conformité de lopération par rapport au cahier des charges Volume des personnes venues au regard des personnes contactées Notoriété des contacts Taux de renouvellement et de diversité des relations, … Taux de réalisation des objectifs Apport daffaires lié à lopération Dépassement inférieur à 10% Taux de retour sur investissement Prouver ses compétences à partir de critères objectifs (module : organisation dune opération promotionnelle dans le domaine de limprimerie dart)

139 139 Métier / activités Les compétences requises (savoir-faire) Groupes hiérarchisés pour classer les métiers (8 à 11) Critères classants pondérés (tous métiers) Pesée des activités Positionnement de chaque métier dans un ou deux groupes (rémunération du métier) Profils professionnels de chaque métier Évaluation individuelle % aux compétences requises du métier Rémunération individualisée du professionnalisme acquis Définir les seuils de rémunération au regard des compétences individuelles démontrées : les nouvelles classifications

140 140 Maintenant, agir pour votre entreprise!

141 141 Les étapes clés de la gestion prévisionnelle Intégration stratégique des RH Politiques et pratiques Méthodes et outils Rapports sociaux Le diagnostic Liaison stratégie- métiers-compétences Politiques réalisées : CT/ LT et collectif/ individuel Diagnostic et audit des métiers et de lemploi, des ressources Analyse du rôle effectif des différents acteurs Laction Intégration des Rh dans le processus de planification et de budgétisation Communication, mise en œuvre et pilotage / contrôle : flux, formation, temps de travail, reconnaissance (rémunération, classification..)… Méthodes de communication, de gestion individuelle et de reconnaissance Pilotage des projets RH / processus et contenu des rapports sociaux avec les partenaires. Négociation sur les plans dadéquation besoins / ressources La cible Métiers-cibles Compétences stratégiques Définition des politiques déquilibre Besoins / ressources à MT et LT Prospective des métiers Planification de lactivité et des besoins Définition des rôles et du moment de leur intervention / concertation

142 142 Enjeux DG / équipe Direction Fonction RH Salariés Représentants du personnel 1. Amélioration de la productivité, rentabilité des investissements 2. Développement de la qualité du service au patient 3. Enrichissement des tâches 4. Meilleure utilisation des nouvelles technologies 5. Flexibilité du personnel 6. Maîtrise de lévolution démographique 7. Reconnaissance des acquis professionnels du personnel 8. Réduction de labsentéisme 9. Satisfaction des usagers 10. Amélioration du positionnement concurrentiel de létablissement 11. Renforcement de la polyvalence dans le métier 12. Maîtrise des coûts de santé 13. Prévention des risques de santé 14. Développement du professionnalisme 15. Fidélisation des personnes Des enjeux qui contraignent à laction…

143 143 Les 3 phases concernant la préparation du projet de GPEC de lentreprise 1.la formulation du problème posé, et sa validation avec le demandeur 2.Les solutions possibles ou options et choix par le demandeur 3.Le cahier des charges du projet et la validation par le comité de pilotage

144 144 Lorganisation du projet développement des métiers et des compétences Lorganisation du projet développement des métiers et des compétences Des méthodes et outils Des acteurs Définition du problème et conception du projet Ingénierie de lemploi Analyse / état des lieux Décisions et mise ne œuvre des actions Pilotage, reconnaissance capitalisation… Cible : objectifs et résultats attendus Prospective / planification

145 145 Des priorités au regard des problématiques de lentreprise, par exemple : 1. Développement de la mobilité, liée à des réallocations de ressources Démarche prospective des métiers et des compétences sensibles Démarche de planification de lemploi par métiers pour lensemble de létablissement 2. Changements lourds dorganisation, projets technologiques ou dinvestissements importants 3. Évolution démographique nécessitant de préparer plus spécialement certains remplacements Démarche gestion des compétences critiques

146 146 Une organisation par projet Chef / Groupe Projet (maîtrise dœuvre) Demandeur(s) (maîtrise douvrage) A B C Groupes de professionnels Information, concertation négociation avec les différents acteurs

147 147 Clarifier le rôle des acteurs La direction du projet (maîtrise douvrage) : le demandeur, un comité de pilotage La gestion du projet (maîtrise dœuvre) : le chef de projet, léquipe projet, par délégation La réalisation du projet : des groupes de travail ad hoc (des professionnels) Initiation du projet, définition des orientations, validation, gestion des effets induits, communication, contrôle de mise en oeuvre Fonction organisation et moyens logistique, méthodes, animation des groupes, reporting et proposition à la direction projet Production : analyses - propositions

148 148 Les 10 bonnes façons de se planter… 1.Se fixer des horizons de résultats immédiats ou très lointains 2.Démarrer sur des problématiques « faibles » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans tenir compte de la culture interne 3.Agir sans la légitimité ou lappui de la DG ou du management 4.Faire que les opérationnels supportent des contraintes sans quils en voient ou anticipent le bénéfice réel. 5.Disposer de données purement administratives, ne pas se fixer de langage et de méthodologie communes, faire fi des SI adaptés à la gestion des compétences 6.Décider et gérer les RH en lieu et place de lencadrement. Ne pas lui donner de marges de manœuvre dans la mise en place des actions RH 7.Ne pas impliquer dautres directions fonctionnelles (finances, qualité, organisation, SI, stratégie..) 8.Éviter toute évaluation des résultats, de retour sur expérience. 9.Garder linformation sans communiquer, sans concerter ou encore sans négocier avec les acteurs internes 10.Disposer de moyens sans relation avec le projet à réaliser! (temps, compétences, ressources financières)

149 149 Éléments de bibliographie 1.Revue française de gestion N°140, septembre/octobre 2002 : dossier collectif « La prospective des métiers » 2.Guy Le BOTERF : construire les compétences individuelles et collectives, les réponses à 80 questions – Edition dOrganisation – Jean-Louis VIARGUES : Manager les hommes, manuel de GRH à lusage des opérationnels – Edition dOrganisation – Bernard GALAMBAUD et Patrick GILBERT : gérer par les compétences- pratiques, enjeux et conditions defficacité- mars 1999 – étude Entreprise et Personnel 5.CNPF / MEDEF – journées internationales de la formation 1998 : « objectif compétences » : 11 tomes avec pour chacun, théorie et monographies 6.Christian BATAL : la gestion des ressources humaines dans le secteur public ( tome 2) édition dOrganisation – Serge VALLEMONT : La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques Gestion Publique Guides d'action, BERGER-LEVRAULT – La gestion des compétences. Claude LEVY-LEBOYER Ed. dOrganisation Michel BOYE et Gérard ROPPERT : Gérer les compétences dans les services publics – Edition dOrganisation – VALLEMONT Serge, Du MARAIS Bertrand : La gestion dynamique de la fonction publique : une méthode ». Rapport du groupe thématique du Plan « gestion prévisionnelle des emplois : outils et structures La documentation française RIGAUDIAT Jacques Gérer lemploi public La Documentation française 1994


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