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1 G P E C la Gestion Prévisionnelle de lEmploi et des Compétences.

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2 1 G P E C la Gestion Prévisionnelle de lEmploi et des Compétences

3 2 Définition La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de lentreprise en matière demplois et de compétences, ainsi quune finalité préventive des difficultés demploi pour certaines activités et/ou certains métiers. Elle a une double dimension: collective et individuelle. Cest un outil de gestion orienté vers lavenir de lentreprise, qui peut déboucher sur des plans daction concrets, à la fois pour les enjeux collectifs (recrutement, formation, VAE-Validation des Acquis par lExpérience, mobilité...) et pour laccompagnement des projets individuels des salariés.

4 3 GPEC: Des années 60 à nos jours… Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle des Effectifs (GPE) se limitait à des objectifs quantitatifs afin dadapter le volume de main-dœuvre aux besoins anticipés, dans une période de croissance et de stabilité. Puis progressivement, dans un contexte de tension dû à un taux demploi très élevé, des attentes qualitatives se greffent au cours des années 70 pour donner naissance à la Gestion Prévisionnelle des Carrières (GPC).

5 4 Le terme actuel de GPEC fait sa première apparition après le choc pétrolier de 1974 et linstallation de la crise durable. Lobjectif est alors de préserver lemploi mais au prix du développement de la flexibilité.

6 5 Janvier 2005, la loi de cohésion sociale a introduit une obligation triennale de négocier un accord sur la GPEC avant le 20 janvier … Une obligation de négocier mais pas une obligation de conclure un accord. En labsence daccord, lentreprise se doit dinformer et de consulter sur la stratégie et ses conséquences prévisibles sur lemploi. …2007…

7 6 La GPEC chez RENAULT Il ne sagit pas de repartir de zéro mais de faire le point de ce qui existe et daméliorer les outils déjà en place, de les renforcer, danticiper afin de mieux les mettre en cohérence avec les besoins de lentreprise, là où elle est présente.

8 7 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT? Le tout premier: L «Accord à vivre », signé en 1989 par 4 organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE/CGC et FO). Son contenu sadresse aux salariés sur des thèmes tels que: saisir les évolutions de lentreprise et sy préparer, gérer avec dynamisme son parcours professionnel,

9 8 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT? améliorer sans cesse par la formation son professionnalisme se réaliser dans un cadre de travail performant. La réussite de cet accord passe par cette implication des salariés, mais elle appelle aussi de la part de lentreprise une réciprocité.

10 9 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT? Cet « accord à vivre », par le biais dun avenant en 1990, a permis la mise en place de lODM (lObservatoire Des Métiers), un lieu déchange dédié sur lévolution et la prospective des métiers.

11 10 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT? Lapplication de nombreux accords négociés a sans aucun doute permis daméliorer les parcours professionnels des salariés de RENAULT en termes de formation, de professionnalisation par les compétences, du développement des filières métiers…La GPEC est un outil de synthèse de nombreux dispositifs qui sont déjà actifs dans lentreprise mais de façon souvent trop dispersée.

12 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT? Les outils par excellence restent le bilan social et le bilan formation. Cest une mine dinformations pour lélaboration dun accord GPEC, puisquils centralisent les données telles que: les effectifs, la répartition par âge, par sexe, les embauches, les départs en retraite, les démissions, les licenciements, la répartition du budget formation… En effet, les bilans successifs permettent de suivre lévolution des effectifs et des qualifications. 11

13 LA GPEC: Avantages et Dangers Lobligation de la mise en place dun accord GPEC officialise une logique danticipation que les entreprises tentaient jusquici de limiter à leur seul avenir économique. La GPEC ne peut être efficace que si elle est associée à une gestion sociale saine dans lentreprise. Elle ne doit pas déguiser un plan social sous de fausses bonnes intentions… Ne pas confondre GPEC et contournement de PSE (Plan de Sauvegarde de lEmploi) 12

14 LA GPEC: Dangers Définition dun PSE : Lorsquil y a menace immédiatement avérée ou prévisible conduisant lentreprise à projeter, à plus ou moins court terme, une réduction demploi importante, cest une action curative visant à réduire les licenciements et à défaut, à reclasser les salariés concernés. 13

15 LA GPEC: Avantages et Dangers La GPEC ne se doit donc pas de nêtre quun outil de prévention des PSE en mettant en place des départs volontaires ! Lobjectif de la GPEC nest pas de partir du constat dun éventuel sureffectif mais bien doptimiser leffectif en place. La GPEC sinscrit dans la durée et doit simposer avant tout PSE. 14

16 LA GPEC: MODE DEMPLOI La négociation de la GPEC doit être une opportunité de généraliser un dispositif pour tout ceux qui contribuent au développement de lentreprise ou qui sont directement impactés par les choix stratégiques de RENAULT. Cest dans ce cadre quune GPEC à plusieurs niveaux de concertation est possible et souhaitable: 15

17 LA GPEC: MODE DEMPLOI Le premier niveau de concertation pourrait être Monde Le deuxième: européen Le troisième: national Le quatrième: local Le cinquième: les filiales Le sixième: les sous-traitants Le septième: Inter entreprises (Renault/Nissan) 16

18 GPEC: MODE DEMPLOI Le maître mot est « ANTICIPER ». Ce qui nous amène à devoir distinguer 3 situations possibles et donc 3 modes de Gestion de lemploi: La GPEC « à froid » pour accompagner par la formation et la mobilité, les mutations de lentreprise. La GPEC « à tiède » par des plans dadaptation de lemploi privilégiant le recours au volontariat en cas de compression des effectifs. La GPEC « à chaud » dans des situations non anticipées où un PSE est nécessaire. 17

19 GPEC: MODE DEMPLOI 18 Le schéma suivant distingue les deux sens de la notion danticipation et les trois contextes de gestion de lemploi, le processus permanent danticipation des mutations à froid, lanticipation souhaitable des projets de restructuration à tiède, et la gestion de crise à chaud Ce schéma distingue les deux sens de la notion danticipation et les trois contextes de gestion de lemploi, le processus permanent danticipation des mutations à froid, lanticipation souhaitable des projets de restructuration à tiède, et la gestion de crise à chaud

20 GPEC: MODE DEMPLOI La difficulté principale réside dans le fait que la GPEC répond à une situation spécifique et doit parvenir à concilier intérêt collectif (stratégie dentreprise) & individuel (logique de parcours) pour élaborer un accord complet et opérationnel… avec un diagnostic des données sociales de lentreprise : effectif et pyramide des âges détaillés… une présentation des outils disponibles : référentiel des métiers, travaux des commissions et de lobservatoire des métiers, … une réflexion sur les métiers sensibles : métiers appelés à évoluer ou à disparaître, auxquels il faut associer des actions de reconversion ou de formation. 19

21 GPEC: MODE DEMPLOI Des propositions de dispositifs daccompagnement en termes de: mobilité professionnelle : étapes du parcours, maintien des garanties sociales… mobilité géographique : accompagnement, prise en charge des frais, procédure de mutation… formation : plan de formation et dispositifs associés publics spécifiques : salariés de plus de 45 ans Attention : même si le déroulement semble proche dun PSE, les dispositifs proposés ici sont strictement internes à lentreprise et dans une optique doptimisation des effectifs en place. 20

22 GPEC: MODE DEMPLOI Des lieux de réflexion et déchanges sur lavenir des métiers la négociation doit permettre la mise en place de lieux dédiés: des commissions paritaires sur la stratégie de lentreprise des Observatoires paritaires de métiers, des commissions de sites ou de métiers, rassemblant ou invitant autant quil est besoin, directeurs opérationnels, fonction RH, syndicalistes et salariés des métiers concernés des commissions avec les délégués syndicaux (centraux) et les secrétaires de CCE (Comité Central dEntreprise), du CGR (Comité de Groupe Renault) et de CE (Comité dEtablissement), une commission de suivi de laccord avec les organisations syndicales signataires. 21

23 PISTES DE REFLEXIONS Remplacer le terme « compétences » par « qualifications » serait une garantie de « professionnalité » transposable dune entreprise à lautre. Utiliser le tutorat Développer le télétravail un salarié formé améliore sa situation : En interne : en actualisant régulièrement ses connaissances, il est non seulement davantage « opérationnel » quun salarié non formé mais une gestion « dynamique » de son parcours lui permet également dévoluer. De plus, en cas de suppressions deffectifs, lentreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi… En externe : si le salarié est amené volontairement ou non, à quitter son emploi, il est armé pour trouver plus aisément un emploi car ses connaissances sont « à jour ». En préambule à toute autre analyse, il est essentiel davoir les idées claires sur les évolutions à moyen terme du marché couvert par lactivité de lentreprise sur la base de données concrètes : évolution du marché à court, moyen et long terme par produit, stratégie concrète adoptée par l'entreprise (réduction des coûts, développement de la R&D, modernisation des installations…)… Car de lévolution de son secteur dépend naturellement celle de ses emplois… 22

24 PISTES DE REFLEXIONS Il faut négocier le vocabulaire dans laccord et y introduire un glossaire: il ne doit pas y avoir dincompréhension possible. Se saisir de lopportunité de la négociation triennale Quel périmètre ? Comment rendre complémentaires les différentes instances, Comité Groupe Renault, Comité Groupe Europe, Comité Central dEntreprise ? Mais aussi ses déclinaisons locales (CE)? De LODM? Des commissions paritaires de suivi? Quel champ ? Quels sont les manquements de lentreprise ou le groupe en matière dinformation sur la stratégie, les perspectives demplois ? Quel calendrier ? Quelle évolution passée et prévisionnelle des activités, des emplois et des compétences ? Quel risque de PSE à un avenir très proche, à 3 ans ? Quels engagements chercher à obtenir pendant la phase de négociation et dans laccord ? Quels sont les moyens nécessaires pour les représentants du personnel pour bien mener cette négociation (prévoir le financement dun formateur GPEC pour les IRP), moyens en termes de formation des négociateurs, daccès au conseil dexperts, de réunions des équipes et dinformation du personnel ? Prévoir des heures de délégation supplémentaires Faire un état des lieux sur les métiers: les métiers en émergence (nous pouvons manquer de main dœuvre qualifiée) les métiers qui pourraient disparaitre à terme (12, 24, 36 mois) les métiers qui seront affectés par la pyramide des âges (disparition de main dœuvre) 23


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