la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

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1 la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences
G P E C la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

2 Définition La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de compétences, ainsi qu’une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités et/ou certains métiers. Elle a une double dimension: collective et individuelle. C’est un outil de gestion orienté vers l’avenir de l’entreprise, qui peut déboucher sur des plans d’action concrets, à la fois pour les enjeux collectifs (recrutement, formation, VAE-Validation des Acquis par l’Expérience, mobilité...) et pour l’accompagnement des projets individuels des salariés.

3 GPEC: Des années 60 à nos jours…
Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle des Effectifs (GPE) se limitait à des objectifs quantitatifs afin d’adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins anticipés, dans une période de croissance et de stabilité. Puis progressivement, dans un contexte de tension dû à un taux d’emploi très élevé, des attentes qualitatives se greffent au cours des années 70 pour donner naissance à la Gestion Prévisionnelle des Carrières (GPC).

4 Le terme actuel de GPEC fait sa première apparition après le choc pétrolier de 1974 et l’installation de la crise durable. L’objectif est alors de préserver l’emploi mais au prix du développement de la flexibilité.

5 …2007… Janvier 2005, la loi de cohésion sociale a introduit une obligation triennale de négocier un accord sur la GPEC avant le 20 janvier 2008. … Une obligation de négocier mais pas une obligation de conclure un accord. En l’absence d’accord, l’entreprise se doit d’informer et de consulter sur la stratégie et ses conséquences prévisibles sur l’emploi.

6 La GPEC chez RENAULT Il ne s’agit pas de repartir de zéro mais de faire le point de ce qui existe et d’améliorer les outils déjà en place, de les renforcer, d’anticiper afin de mieux les mettre en cohérence avec les besoins de l’entreprise, là où elle est présente.

7 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT?
Le tout premier: L’ «Accord à vivre », signé en 1989 par 4 organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE/CGC et FO). Son contenu s’adresse aux salariés sur des thèmes tels que:  saisir les évolutions de l’entreprise et s’y préparer,  gérer avec dynamisme son parcours professionnel,

8 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT?
 améliorer sans cesse par la formation son professionnalisme  se réaliser dans un cadre de travail performant. La réussite de cet accord passe par cette implication des salariés, mais elle appelle aussi de la part de l’entreprise une réciprocité.

9 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT?
Cet « accord à vivre » , par le biais d’un avenant en 1990, a permis la mise en place de l’ODM (l’Observatoire Des Métiers), un lieu d’échange dédié sur l’évolution et la prospective des métiers.

10 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT?
L’application de nombreux accords négociés a sans aucun doute permis d’améliorer les parcours professionnels des salariés de RENAULT en termes de formation, de professionnalisation par les compétences, du développement des filières métiers…La GPEC est un outil de synthèse de nombreux dispositifs qui sont déjà actifs dans l’entreprise mais de façon souvent trop dispersée.

11 Quels sont les principaux « outils » à disposition chez RENAULT?
Les outils par excellence restent le bilan social et le bilan formation. C’est une mine d’informations pour l’élaboration d’un accord GPEC, puisqu’ils centralisent les données telles que: les effectifs, la répartition par âge, par sexe, les embauches, les départs en retraite, les démissions, les licenciements, la répartition du budget formation… En effet, les bilans successifs permettent de suivre l’évolution des effectifs et des qualifications.

12 LA GPEC: Avantages et Dangers
L’obligation de la mise en place d’un accord GPEC officialise une logique d’anticipation que les entreprises tentaient jusqu’ici de limiter à leur seul avenir économique. La GPEC ne peut être efficace que si elle est associée à une gestion sociale saine dans l’entreprise. Elle ne doit pas déguiser un plan social sous de fausses bonnes intentions… Ne pas confondre GPEC et contournement de PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi)

13 LA GPEC: Dangers Définition d’un PSE : Lorsqu’il y a menace immédiatement avérée ou prévisible conduisant l’entreprise à projeter , à plus ou moins court terme, une réduction d’emploi importante, c’est une action curative visant à réduire les licenciements et à défaut, à reclasser les salariés concernés.

14 LA GPEC: Avantages et Dangers
La GPEC ne se doit donc pas de n’être qu’un outil de prévention des PSE en mettant en place des départs volontaires ! L’objectif de la GPEC n’est pas de partir du constat d’un éventuel sureffectif mais bien d’optimiser l’effectif en place. La GPEC s’inscrit dans la durée et doit s’imposer avant tout PSE.

15 LA GPEC: MODE D’EMPLOI La négociation de la GPEC doit être une opportunité de généraliser un dispositif pour tout ceux qui contribuent au développement de l’entreprise ou qui sont directement impactés par les choix stratégiques de RENAULT. C’est dans ce cadre qu’une GPEC à plusieurs niveaux de concertation est possible et souhaitable:

16 LA GPEC: MODE D’EMPLOI Le premier niveau de concertation pourrait être Monde Le deuxième: européen Le troisième: national Le quatrième: local Le cinquième: les filiales Le sixième: les sous-traitants Le septième: Inter entreprises (Renault/Nissan)

17 GPEC: MODE D’EMPLOI Le maître mot est « ANTICIPER ». Ce qui nous amène à devoir distinguer 3 situations possibles et donc 3 modes de Gestion de l’emploi:  La GPEC « à froid » pour accompagner par la formation et la mobilité, les mutations de l’entreprise.  La GPEC « à tiède » par des plans d’adaptation de l’emploi privilégiant le recours au volontariat en cas de compression des effectifs.  La GPEC « à chaud » dans des situations non anticipées où un PSE est nécessaire.

18 Le schéma suivant distingue les deux sens de la notion d’anticipation et les trois contextes de gestion de l’emploi, le processus permanent d’anticipation des mutations à froid, l’anticipation souhaitable des projets de restructuration à tiède, et la gestion de crise à chaud GPEC: MODE D’EMPLOI Ce schéma distingue les deux sens de la notion d’anticipation et les trois contextes de gestion de l’emploi, le processus permanent d’anticipation des mutations à froid, l’anticipation souhaitable des projets de restructuration à tiède, et la gestion de crise à chaud

19 GPEC: MODE D’EMPLOI La difficulté principale réside dans le fait que la GPEC répond à une situation spécifique et doit parvenir à concilier intérêt collectif (stratégie d’entreprise) & individuel (logique de parcours) pour élaborer un accord complet et opérationnel…  avec un diagnostic des données sociales de l’entreprise : effectif et pyramide des âges détaillés…  une présentation des outils disponibles : référentiel des métiers, travaux des commissions et de l’observatoire des métiers, …  une réflexion sur les métiers sensibles : métiers appelés à évoluer ou à disparaître, auxquels il faut associer des actions de reconversion ou de formation.

20 GPEC: MODE D’EMPLOI Des propositions de dispositifs d’accompagnement en termes de:  mobilité professionnelle : étapes du parcours, maintien des garanties sociales…  mobilité géographique : accompagnement, prise en charge des frais, procédure de mutation…  formation : plan de formation et dispositifs associés  publics spécifiques : salariés de plus de 45 ans Attention : même si le déroulement semble proche d’un PSE, les dispositifs proposés ici sont strictement internes à l’entreprise et dans une optique d’optimisation des effectifs en place.

21 GPEC: MODE D’EMPLOI Des lieux de réflexion et d’échanges sur l’avenir des métiers la négociation doit permettre la mise en place de lieux dédiés:  des commissions paritaires sur la stratégie de l’entreprise  des Observatoires paritaires de métiers, des commissions de sites ou de métiers, rassemblant ou invitant autant qu’il est besoin, directeurs opérationnels, fonction RH, syndicalistes et salariés des métiers concernés  des commissions avec les délégués syndicaux (centraux) et les secrétaires de CCE (Comité Central d’Entreprise), du CGR (Comité de Groupe Renault) et de CE (Comité d’Etablissement),  une commission de suivi de l’accord avec les organisations syndicales signataires.

22 PISTES DE REFLEXIONS Remplacer le terme « compétences » par « qualifications » serait une garantie de « professionnalité » transposable d’une entreprise à l’autre. Utiliser le tutorat Développer le télétravail un salarié formé améliore sa situation :  En interne : en actualisant régulièrement ses connaissances, il est non seulement davantage « opérationnel » qu’un salarié non formé mais une gestion « dynamique » de son parcours lui permet également d’évoluer. De plus, en cas de suppressions d’effectifs, l’entreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi…  En externe : si le salarié est amené volontairement ou non, à quitter son emploi, il est armé pour trouver plus aisément un emploi car ses connaissances sont « à jour ». En préambule à toute autre analyse, il est essentiel d’avoir les idées claires sur les évolutions à moyen terme du marché couvert par l’activité de l’entreprise sur la base de données concrètes :  évolution du marché à court, moyen et long terme par produit,  stratégie concrète adoptée par l'entreprise (réduction des coûts, développement de la R&D, modernisation des installations…)… Car de l’évolution de son secteur dépend naturellement celle de ses emplois…

23 PISTES DE REFLEXIONS Il faut négocier le vocabulaire dans l’accord et y introduire un glossaire: il ne doit pas y avoir d’incompréhension possible. Se saisir de l’opportunité de la négociation triennale  Quel périmètre ? Comment rendre complémentaires les différentes instances, Comité Groupe Renault, Comité Groupe Europe, Comité Central d’Entreprise ? Mais aussi ses déclinaisons locales (CE)? De L’ODM? Des commissions paritaires de suivi?  Quel champ ? Quels sont les manquements de l’entreprise ou le groupe en matière d’information sur la stratégie, les perspectives d’emplois ? Quel calendrier ? Quelle évolution passée et prévisionnelle des activités, des emplois et des compétences ? Quel risque de PSE à un avenir très proche, à 3 ans ? Quels engagements chercher à obtenir pendant la phase de négociation et dans l’accord ?  Quels sont les moyens nécessaires pour les représentants du personnel pour bien mener cette négociation (prévoir le financement d’un formateur GPEC pour les IRP), moyens en termes de formation des négociateurs, d’accès au conseil d’experts, de réunions des équipes et d’information du personnel ? Prévoir des heures de délégation supplémentaires Faire un état des lieux sur les métiers:  les métiers en émergence (nous pouvons manquer de main d’œuvre qualifiée)  les métiers qui pourraient disparaitre à terme (12, 24, 36 mois)  les métiers qui seront affectés par la pyramide des âges (disparition de main d’œuvre)