Relais-femmes 2012 Danielle Fournier Anne St-Cerny

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1 Relais-femmes 2012 Danielle Fournier Anne St-Cerny
Animation de groupe Relais-femmes 2012 Danielle Fournier Anne St-Cerny

2 L ’animation, c ’est... L’animation, c’est l’art : «  ensemble de moyens, de procédés réglés qui tendent vers une certaine fin » Petit Robert. D’aider un groupe : « … but de l’animation. L’animation peut donc être considérée aussi comme l’ensemble des fonctions nécessaires pour aider le groupe à atteindre ses objectifs. (…) Si l’objectif premier de l’animateur est d’aider le groupe, il se verra d’abord comme un agent visant à faciliter le travail du groupe, et non comme une personne devant se substituer au groupe. » Atteindre ses objectifs : « Les objectifs du groupe peuvent lui être imposés ou suggérés de l’extérieur comme ils peuvent être définis par les membres du groupe. »

3 De manière la plus satisfaisante pour les membres du groupe : « Si l’animateur a pour 1ère fonction d’aider le groupe à atteindre ses objectifs, il doit à cette fin tenir compte de l’évolution du groupe dans les zones de l’affection et du pouvoir, et aider le groupe dans son cheminement vers l’atteinte de la cohésion et de la stabilité relative de sa structure de pouvoir. Les objectifs liés à la tâche ne pouvant d’ailleurs être atteints de façon optimale que si le groupe se développe de façon optimale dans les deux autres zones. »

4 Compte tenu des conditions matérielles à l’intérieur desquelles le groupe travaille : locaux et tout ce qui les caractérise (grandeur, éclairage, aération, confort) et l’équipement matérielle (forme et grandeur des tables, papier, tableau, équipement audio-visuel, etc.) Des limites de temps qui lui sont imposées : gardien du temps, de bien évaluer la durée du processus.;

5 Mon style d’animation...

6 Leadership directif ou centré sur la tâche
s’attribue tout le pouvoir dans un groupe; centré sur la tâche et porte peu d’intérêt aux relations humaines; formule les objectifs, prend les décisions, assigne les tâches, décide qui travaille avec qui et structure les rencontres à sa façon; accorde peu d’importance à la coopération, davantage préoccupé par les performances individuelles; porte des jugement par exemple, les participants sont “ paresseux ”, “ incapable de décider ”; Lorsque nécessaire, recourt à des mesures de discipline. Ce type de leadership engendre souvent des tensions et crée souvent des insatisfactions chez les participantes qui ne se sentent pas engagés.

7 Leadership démocratique ou travail d’équipe
Accorde autant d’importance à la productivité qu’aux relations humaines; recherche la maximum de participation dans chacune des étapes dont la prise de décision; fait confiance aux participantes et leur confie des responsabilités; n’hésite pas à discuter avec les participantes lorsqu’il y a des insatisfactions ou des conflits et sait recevoir les critiques; conscient que les erreurs sont inévitables dans un groupe et qu’elles peuvent s’inscrire dans le processus d’apprentissage. Ce type de leadership est apprécié des participantes et est généralement très efficace dans les groupes de socialisation, d’éducation et de soutien.

8 Leadership intermédiaire
cherche le compromis entre les objectifs du groupe et la satisfaction des participantes; tient compte des contradictions entre les exigences de la production et celles des relations humaines (penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre); n’impose pas ses décisions mais les explique ou cherche activement à convaincre et à “ vendre ” ses idées. Ce type de leadership recourt parfois à la manipulation et joue sur les sentiments pour obtenir un rendement adéquat.

9 Leadership laisser-faire ou anémique
porte un intérêt minimal à la tâche et un intérêt minimal aux relations humaines; laisse tout l’espace aux participantes dans les prises de décision et ne s’engage pas sur le terrain des émotions; se limite à fournir le matériel dont le groupe a besoin et à donner les informations sur demande; ne dirige pas le groupe; Ce type de leadership peut bien fonctionner dans un groupe très structuré, composé de participantes très autonomes qui n’ont pas besoin d’être encadrés mais… peut engendrer de nombreuses frustrations lorsque les participantes ont besoin de soutien.

10 Leadership “club social”
porte peu d’intérêt à la production pour privilégier au maximum les relations humaines; cherche à créer une atmosphère confortable et amicale; refuse d’exiger un rendement supérieur si détecte des résistances ou du mécontentement chez les participantes; ne blâme jamais et félicite souvent; Ce type de leadership se veut chaleureux et compréhensif et évite à tout pris les conflits.

11 Les rôles dans un groupe
Rôles orientés vers la tâche: qui soutiennent la réalisation d'activités ou l'accomplissement de tâches en lien avec le mandat ou le but du groupe. Ils servent à faciliter et à coordonner les efforts des membres. Rôles orientés vers la solidarité: axés sur le maintien de relations harmonieuses entre les membres. Ils contribuent au maintien d'un climat positif dans le groupe. Rôles orientés vers la satisfaction des besoins personnels: qui sont orientés vers la satisfaction des besoins individuels. Ils peuvent perturber le groupe, car ils résultent de préoccupations personnelles.

12 Veuillez identifier les impacts positifs et négatifs des rôles:
Orientés vers la tâche Orientés vers la solidarité Orientés vers la satisfactions des besoins personnels

13 L’axe de participation

14 le centre Comportement positifs Comportement négatif
apporte une solution globale à la question discutée dans le groupe; fait des propositions précises sur le contenu de la discussion ou sur la façon de procéder dans l'équipe; fait le point et explique la situation actuelle du groupe par rapport à la cible commune. essaie d'orienter le groupe selon son point de vue sans tenir compte de l'avis des autres; ordonne les étapes, distribue les tâches sans faire consensus; fait un résumé- synthèse qui s'éternise et qui suscite d'autres débats.

15 L’émetteur donne son opinion personnelle sans généraliser;
Comportement positifs Comportement négatif donne son opinion personnelle sans généraliser; apporte ses commentaires sur une opinion déjà exprimée; exprime verbalement ou non un accord ou un désaccord. répète toujours son opinion personnelle; parle tout le temps sans jamais apporter de nouvelles idées; intervient seulement pour critiquer les opinions des autres.

16 Le récepteur Comportement positifs Comportement négatif exprime verbalement ou non verbalement son attention à l'égard d'un autre membre de l'équipe qui est émetteur ou centre; pose des questions de clarification; reformule ou résume la pensée de l'émetteur. interrompt sans arrêt les personnes émettrices; interprète sans vérifier sa perception; est toujours d'accord avec tout.

17 Le satellite Comportement positifs Comportement négatif
exprime verbalement ou non verbalement son inattention, sa distraction par rapport à la cible; s'excuse d'avoir été distrait et en donne les raisons; parce que peu intéressé à la tâche en cours, s'occupe à travailler sur une autre tâche relative au travail (en le faisant savoir au groupe). est continuellement distrait des activités du group et s'évertue à le démontrer (ex. : lit un livre, griffonne); fait des farces sur un autre sujet que la cible; fait une intervention sans lien apparent avec la cible commune.

18 L’absent Comportement positifs Comportement négatif
s'absente momentanément du groupe pour aller chercher des informations dont le groupe a besoin pour l'atteinte de la cible commune; avertit d'un retard ou prévient d'un départ anticipé. arrive continuellement en retard sans aviser; part en plein milieu des rencontres sans aviser; se retire du groupe pour vaquer à ses propres activités.

19 Huit attitudes importantes
la conscience de soi  l’authenticité la capacité d’établir des relations chaleureuses la sensibilité  la confiance en soi  le sens de l’humour  la flexibilité  le désir de s’améliorer  

20 En réfléchissant à votre propre comportement en groupe, notez une attitude que vous croyez posséder et un autre que vous auriez avantage à développer.

21 Les habiletés de la personne animatrice pour...
Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 165

22 … favoriser le développement du groupe
Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 165

23 La dimension du contenu
A trait aux besoins exprimés, aux buts et aux objectifs, de même qu'aux idées et opinions. Objectif de l’animatrice : que l'information circule et que chaque membre participe activement à la discussion. L’animatrice fait les gestes suivants : définit, en précisant l'objectif et en veillant à ce que les idées soient comprises de façon uniforme; reformule, en utilisant d'autres termes pour exprimer ce qui vient d'être dit ; cela permet de nuancer les propos tout en augmentant la capacité d'écoute des participants; fait des liens, soit en demandant de faire des liens avec ce qui a été dit précédemment ou en en faisant lui-même, ce qui permet de bien recentrer la discussion sur ses éléments essentiels; résume, en associant les principaux éléments des discussions afin de faire le point; cela permet de réorienter le travail au besoin.

24 La dimension de la procédure
Une certaine fonction de contrôle. Objectif de l’animatrice : que l'information circule et que chaque membre participe activement à la discussion. Plus particulièrement, l’animatrice : suscite, en favorisant la participation des membres silencieux; refrène, en incitant les membres volubiles à prendre moins de place et à mieux gérer leur temps de parole; sensibilise au temps, en vue de maximiser l'emploi du temps et de respecter l'échéancier; donne la parole, cela peut se faire de façon formelle ou informelle, selon la procédure mise en place.

25 La dimension socioémotif
Réfère à la vie affective du groupe Objectif de l’animatrice : maintien d'un climat favorable à la discussion, car les tensions et les divergences d'opinions sont partie intégrante d'un fonctionnement en groupe. L’animatrice: accueille, en adoptant une attitude chaleureuse à l'égard de chaque membre; solidarise, en permettant aux membres de se détendre et en les encourageant ; cela permet de réduire les tensions et facilite le travail de groupe; objective, par exemple en séparant le contenu de sa charge émotive ou en reformulant ce qui a été émis avec beaucoup de subjectivité, ce qui permet d'éviter des oppositions non productives; suscite la verbalisation: en permettant aux membres d'exprimer ce qu'ils ressentent, on est susceptible d'obtenir des conséquences positives sur le climat du groupe.

26 En une ou deux phrases, écrire ce que vous retenez du bloc 2 – rôles, habiletés et attitudes de la personne animatrice

27 Les rôles dans un groupe
Le membre silencieux Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 176

28 Les rôles dans un groupe
Le membre déviant Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 176

29 Les rôles dans un groupe
Le chef interne Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 176

30 Les rôles dans un groupe
Le membre divergeant Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 177

31 Les rôles dans un groupe
Le membre défensif

32 Les rôles dans un groupe
Le bouc émissaire Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 1767

33 Les comportements individuels difficiles
Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 175

34 Les comportements individuels difficiles
Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 175

35 En une ou deux phrases, écrire ce que vous retenez du bloc 3 – rôles de la personne animatrice dans le développement du groupe

36 Le conflit Une situation de conflit peut provenir de différences qui sont réelles ou encore de malentendus, de fausses perceptions. Elle peut être engendrée par des divergences des buts, des différences émotives, des collisions de valeurs ou bien par des attentes trop élevées envers soi ou envers les autres. Bien qu'ils puissent être désagréables à vivre, les conflits sont inévitables.

37 Le conflit Un conflit survient lorsqu'une personne (ou un groupe de personnes) a le sentiment que ses préoccupations, ses croyances ou ses intérêts sont ou semblent incompatibles avec ceux du reste du groupe. Cette personne a un besoin (légitime ou non) et tente de le satisfaire. Elle peut le faire de façon consciente et rechercher activement à atteindre son but ou inconsciemment en réagissant à des situations de façon agressive et imprévisible.

38 Éléments d’un conflit Trois éléments sont présents lorsqu'il y a un conflit : des entités qui s'opposent (perception d'un conflit par des personnes, des groupes); un objet de conflits (le différend); des interactions malgré l'incompatibilité perçue (au sein d'une équipe de travail, d'une organisation...).

39 Éléments fondamentaux à la nature du conflit
Le conflit est naturel et inévitable Le conflit est un élément de la croissance Le conflit n'est ni destructif, ni constructif

40 Types de climat Climat de défense qui se caractérise par des communications difficiles, des conflits de personnalité, des sentiments non exprimés, un groupe qui ne soutient pas ses membres Climat de contrôle qui se caractérise par du conformiste, de l’apathie, de la résignation, l’acceptation passive de l’autorité perçue comme rigide et coercitive, la dépendance des membres Climat d’acceptation qui se caractérise par de l’écoute, de la compréhension mutuelle, des communications faciles, le sentiment du « nous », la créativité des membres

41 Obstacles à la cohésion
Source: L’intervention sociale auprès des groupes, 2e édition, p. 52

42 Négociation Positions vs sur le fond
Négociatrice position-douce Négociatrice position-dure Négociatrice raisonnée-fond Participantes = amies Participantes = ennemies Participantes cherchent à résoudre un différend Objectif = accord Objectif = gagner Objectif = conclure un accord judicieux et efficace Concéder pour garder de bonnes relations Exiger des concessions pour poursuivre la relation Traiter séparément les questions de personnes et le différend

43 Négociation Positions vs sur le fond
Négociatrice position-douce Négociatrice position-dure Négociatrice raisonnée-fond Être douce à l’égard des personnes et du différend Être dure à l’égard des personnes et du différend Être douce à l’égard des personnes et dure à l’égard du différend Faire confiance aux autres Se méfier des autres La confiance n’est pas un critère de règlement Changer de position facilement Se cantonner dans une position Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions

44 Négociation Positions vs sur le fond
Négociatrice position-douce Négociatrice position-dure Négociatrice raisonnée-fond Faire des offres Faire des menaces Étudier les intérêts Découvrir ses exigences minimales Cacher ses exigences minimales Éviter d’avoir des exigences minimales Accepter des pertes unilatérales pour un accord Exiger des avantages unilatéraux comme prix d’un accord Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel

45 Négociation Positions vs sur le fond
Négociatrice position-douce Négociatrice position-dure Négociatrice raisonnée-fond Recherche de la solution unique acceptable pour l’autre Recherche de la seule solution que nous accepterons Mise au point de solutions variées à choisir: la décision vient plus tard L’important = parvenir à un accord L’important = garder sa position Exiger l’utilisation de critères objectifs Éviter l’affrontement Vaincre dans l’affrontement des volontés Obtenir un résultat fondé sur des critères indépendants de la volonté

46 Négociation Positions vs sur le fond
Négociatrice position-douce Négociatrice position-dure Négociatrice raisonnée-fond Céder aux pressions Exercer des pressions Raisonner et être ouverte au raisonnement de l’interlocuteur : céder aux arguments pas aux pressions

47 Prévention des conflits
Au niveau organisationnel : Avoir une base d'unité, des règlements généraux et des objectifs connus et acceptés de toutes; Avoir un partage du pouvoir clair et accepté de toutes; Avoir une description du rôle et des responsabilités des membres du c.a. de l'équipe et des comités; Avoir un contrat de travail; Prévoir un mécanisme de résolution de conflits; Consigner dans un document les décisions ou discussions de fond du groupe; Favoriser les échanges, les discussions, les remises en question, la formation et l'évaluation du travail.

48 Prévention des conflits
Au niveau des individus : Capacités à nommer ses malaises, son désaccord et à dire ses limites; Ne pas faire de sauvetage ou de protection; Être capable de s'évaluer et de se remettre en question; Être à l'écoute des autres.

49 Principes d’action à suivre
Aborder directement le conflit L’éviter ou l’ignorer peut freiner la démarche collective du groupe; Cela provoque un malaise ou de l’hostilité de certains membres; Le conflit est normal donc les membres pourront l’aborder avec confiance; Présence d’une communication ouverte et l’expression des sentiments sera accepté.

50 Principes d’action à suivre
Éviter les situations où il y a un gagnant et un perdant Conséquences néfastes pour le groupe; Les perdants sont moins motivés; Cohésion interne diminue; Utiliser la confrontation, la détermination des intérêts communs et l’analyse du problème.

51 Principes d’action à suivre
Clarifier et interpréter la situation conflictuelle Clarifier la situation en amenant les membres à une définition commune du conflit; Analyser le problème et délimiter les zones d’entente et de mésentente; Cerner les circonstances qui ont conduit au conflit.

52 Principes d’action à suivre
Aborder le conflit comme une réalité qui concerne l’ensemble du groupe Inviter les membres à s’exprimer; Prendre en considération et accepter leurs opinions; Atténuer les aspects personnels et compétitifs et dépersonnaliser la situation.

53 Principes d’action à suivre
Établir des règles sur les actions autorisées Préciser quelles stratégies utilisées par les opposants dans la négociation du conflit Amener le groupe à établir des normes de respect et de sécurité