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Dominique Jaccard MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES.

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1 Dominique Jaccard MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES

2 2 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Agenda La complexité dans les projets Typologie de projets Manager dans la complexité La dynamique des systèmes Processus de modélisation

3 3 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: LA COMPLEXITE DANS LES PROJETS

4 4 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Complexité Un projet complexe est un projet composé de beaucoup d'éléments en interaction –Baccarini (1996) Opérationnalisation –Nombre d'éléments du système (differentiation) –Relations entre les éléments (interdependency) nombre de relations nombre d'éléments

5 5 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: 1. Complexité structurelle Projet complexe Complexité organisationnelleComplexité technologique niveaux hiérarchiques unités organisationnelles divisions des tâches spécialisation des personnes fonctionnalités technologies utilisées disciplines impliquées degré de dépendance entre les éléments de l'organisation dépendances entres les tâches, équipes, technologies, input/output nombre d'éléments relations entre les éléments sources de complexité

6 6 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Complexité Projet-Produit Complexité du produit/système développé => complexité du projet –=> mesure/maîtrise de la complexité du produit Système A A1A2 B B1B2 C C1C2 nombre d'éléments

7 7 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Matrice d'impacts croisés P i,j : probabilité qu'un changement sur le sous-système i provoque un changement sur le sous-système j Complexité séquentielle –longueur de la chaîne i -> j -> k -> l Complexité de feedback –i affecte j, qui affecte k, qui affecte i dépendances

8 8 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Types d'interdépendances Mise en commun (pooled) –contribution discrète de chaque élément au projet, sans tenir compte des autres éléments Séquentielle –output d'un élément devient input du suivant Réciproque –les actions de chacun peuvent modifier celles de tous les autres (systèmes non orthogonaux)

9 9 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Autres sources de complexité… Complexité du projet Complexité technologique Complexité organisationnelle Objectifs multiples, trade-off O-C-D Parties prenantes multiples (clients, CP, team, utilisateurs) multiples et interdépendants

10 10 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: 2. Complexité d'incertitude On ajoute un paramètre: l'incertitude –Jones & Deckro (1993) Complexité technique variété des tâchesinterdépendance instabilité des hypothèses sur lesquelles sont définies les tâches

11 11 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Incertitude des méthodes Incertitude sur comment atteindre l'objectif –=> difficulté d'utilisation des outils de base de la GP (WBS, PERT, Gantt) Source d'incertitude des méthodes –éléments aléatoires –manque de connaissances (incertitude épistémologique) projet "state of the art"

12 12 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Incertitude des objectifs Incertitude sur le Quoi ? –Méthodes connues Objectifs (besoins clients, utilisateurs) difficiles à exprimer, changements fréquents Difficulté essentielle –Requirements ne sont pas "gelés" –Changements fréquents cross impacts remettre l'ouvrage sur le métier boucles de feedback

13 13 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Complexité des projets: synthèse - organisation et technologies - parties prenantes et objectifs complexité du projet complexité structurelle complexité d'incertitude nombre d'éléments relations entre les éléments objectifs méthodes complexité structurelle comprenant l'incertitude

14 14 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: UNE TYPOLOGIE DES PROJETS

15 15 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: I. Les quatre éléments (Turner et Cochrane) Objectifs –bien ou partiellement définis Méthodes –bien ou partiellement connues

16 16 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Représentation Objectifs définis Objectifs flous Méthodes définies Méthodes floues FEU EAU TERRE AIR

17 17 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Evolution des types de projet au cours de leur vie Quels types de projets trouve-t-on au début et à lissue des phases de conception, planification, réalisation, terminaison?

18 18 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: II. La rose des vents Rose des vents de J.-P. Boutinet Résultat immatériel Résultat matériel Projet individuel Projet collectif D B C A

19 19 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: MANAGER DANS LA COMPLEXITE

20 20 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: KSF - Etude empirique Influence négativeInfluence positive Organisation Barrières fonctionnelles fortes Simplicité des lignes hiérarchiques Structures de type projet Outils de gestion Gantt Rapport technique périodique Matrice des responsabilités WBS Contrôle informel Réunions avec feedback Couillard et Navarre; Université d'Ottawa; 1993 Etude portant sur 120 projets

21 21 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Manager dans la complexité Libérer les initiatives –orientation livrable Procéder pas à pas –stratégie chemin faisant Favoriser le débat –travail et outils collaboratifs, processus de décision collective vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage

22 22 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Libérer les initiatives Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs –Chaque livrable à un responsable –Mise à jour régulière de lindicateur (vert / orange / rouge)

23 23 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Parole au sociologue… Du point de vue de la connaissance de laction, les principes de la pensée complexe ne peuvent vous dicter un programme de connaissance, ils peuvent tout juste vous dicter une stratégie Chercher à obtenir la vision la moins mutilée possible de la réalité Ecologie de laction, une idée importante: une action obéit plus à un jeu incertain dinteractions et de rétroactions quaux intentions de ceux qui laccomplissent Toute incitation à ne pas isoler une information, un objet de connaissance, toute incitation à le remettre dans son contexte peut aider Edgar Morin

24 24 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: LA DYNAMIQUE DES SYSTEMES

25 25 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: La plus grande constant des temps modernes est le changement Gérer le changement Effets contre intuitifs de certaines actions: La plupart des problèmes actuels sont les conséquences d'actions passées Beaucoup de nos efforts de résolution de problèmes conduisent à un aggravement de la situation Effets de bord inattendus => Recherche d'un nouveau mode de pensée et d'action

26 26 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Système "Un ensemble d'éléments liés par un ensemble de relations". J. Lesourne "Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but" J. de Rosnay "Unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus" E. Morin Définitions => relations, totalité, dynamique

27 27 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Une méthode de modélisation Regarder le monde comme un système complexe Impossibilité de ne faire qu'une chose Chaque élément est connecté à tous les autres éléments Problème : L'apprentissage et la compréhension d'un système est difficile lorsque l'on vit à l'intérieur de ce système Dynamique des systèmes une méthode de représentation de la complexité, permettant d'améliorer la compréhension des systèmes complexes

28 28 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Feedback Feedback (rétroaction) : notion centrale de la dynamique des systèmes Feedback : –Larousse : action exercée sur les causes d'un phénomène par le phénomène lui-même –Robert : action de contrôle en retour; réaction d'un effet sur une cause Art du modélisateur : découvrir et représenter les processus de feedback Définitions

29 29 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Deux visions Vision « causes => effets » Vision « système »

30 30 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Recherche dune solution Pour prévoir et éviter les « policy resistance » –étendre les frontières de nos schémas mentaux => (Essai de) Prise de conscience et compréhension de lensemble des conséquences et feedbacks de nos actions

31 31 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Diagrammes de causalité Objectifs : rapidement représenter graphiquement les hypothèses échanger les schémas mentaux entres personnes communiquer ses croyances sur les feedback qui nous semblent responsables d'un problème

32 32 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Première représentation Ensemble de variables connectées par des flèches montrant les relations de causalité entre ces variables. A chaque lien est associé une polarité (+/-) montrant comment la variable dépendante varie lorsque la variable indépendante varie. population nombre de naissances + + Boucles de causalité

33 33 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Diagrammes de causalité Un diagramme de causalités peut comprendre un ensemble de boucles de causalités population nombre de naissances + + nourriture disponible - - nombre de décès - Boucles de causalité

34 34 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Premières remarques... Polarité des liens –représentent la structure du système et non le comportement des variables –décrivent ce qui arriverait si une variable change (caeteris paribus) –relatif versus absolu : par rapport à si la variable n'avait pas changé population nombre de naissances + + nourriture disponible - - nombre de décès - Boucles de causalité

35 35 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Quels liens ? Chercher à modéliser les causalités plutôt que les corrélations –corrélations ne représentent pas la structure, mais le comportement –les corrélations émergent du comportement Confusion corrélation-causalité => graves erreurs de jugement et de décision Faux (corrélation) Juste (causalité) ventes T Shirt Nombre Insolations + ventes T Shirt Nombre Insolations Ensoleillement ++ Boucles de causalité

36 36 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Polarité des boucles Mise en évidence des boucles importantes par un identifiant Deux types de feedback –Positif (boucle explosive) –Négatif (boucle stabilisante) population nombre de naissances + + nourriture disponible - - nombre de décès natalité Ressources alimentaires Boucles de causalité

37 37 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Types de feedback Feedback positif (explosif) –amplifie tout ce qui arrive à l'intérieur du système Feedback négatif (stabilisateur) –réagit et s'oppose au changement Définitions Le comportement de tous les systèmes découle de deux seuls types de feedback.

38 38 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Types de comportement dynamique Impressionnante variété de comportement des systèmes dynamiques => impressionnantes variété de structure de feedback ? –quelques structure de feedback permettent d'expliquer un grand nombre de comportements –la variété des comportements est obtenue par l'interaction entre ces différentes structures de base Structures de base –croissance exponentielle –recherche de but –oscillation Types de comportement

39 39 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Croissance exponentielle Croissance linéaire –plutôt rare –demande un non feedback entre l'état du système et la croissance absolue (puisque la croissance reste constante quel que soit l'état du système) état du système croissance absolue Types de comportement t La croissance absolue est proportionnelle à l'état du système –amplifie les déviations et génère le changement –croissance exponentielle Types de comportement

40 40 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Recherche de but Recherche d'équilibre, de stabilité –dissipe les perturbations apportées au système Types de comportement action corrective état du système + + différence - - But (état désiré du système) + t Types de comportement

41 41 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Oscillation Conséquence de délais significatifs dans la boucle de feedback négative Types de comportement action corrective état du système + + différence - - But (état désiré du système) + délai Comportement courant Plusieurs types d'oscillations –cycliques, amorties, amplifiées, chaotiques t Types de comportement

42 42 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Construction de diagrammes corrects Pas de liens de polarité ambigus (prix => +/- bénéfice) Nom des variables – explicite (félicitations vs discussion) –sens positif (certitude vs incertitude, profit vs perte, agressivité vs non agressivité) Boucles négatives : expliciter le but –But : état désiré du système –Fonctionnement boucles négatives : comparer état actuel - état désiré => correction Boucles de causalité

43 43 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Remarque: des résultats non conformes Accident –destruction totale ou partielle dun système technique, avec pertes humaines ou non Résultat faux –toute action intellectuelle peut déboucher sur un résultat faux Solution médiocre –pas contraire à lobjectif, mais plus ou moins éloigné Solution contraire à lobjectif –résultat en opposition avec le but poursuivi

44 44 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Remarque: processus de décision Intervention dun effet inconnu du décideur –état des connaissances du décideur ou état de la science Effet de composition –effets systémique (feed-back ou effets indirects) Décision médiocre –car esprit humain limité dans le traitement de linformation Décision absurde –action persistante et radicale contre le but recherché c.f. Christian Morel, Les décisions absurdes

45 45 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: MODELES ET PROCESSUS DE MODELISATION

46 46 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Objectifs de la modélisation Quelles sont les personnes clé pour la sécurité dune opération de vol?

47 47 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Quest-ce quun modèle? « Un modèle est une représentation simplifiée dun système complexe, destiné à faciliter les calculs ou les prévisions » Représenter la réalité Simplifier la réalité Objectif: prédire comment la réalité va se comporter

48 48 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Quest-ce quun bon modèle ?

49 49 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Types de modèles

50 50 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Pourquoi modéliser?

51 51 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Avantages, risques et limites de la modélisation

52 52 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: La modélisation de la complexité 3 niveaux dappréhension de la complexité: Description des caractéristiques des phénomènes complexes Représentation de la complexité Construction de la réalité, à partir des représentation

53 53 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Nécessités et difficultés de la modélisation de la complexité Nécessité –pour communiquer, travailler, analyser, décider, agir Difficultés –complexe échappe par nature à lentendement –représentations arbitrairement simple ou compliquée, compréhensibles

54 54 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: PROCESSUS DE MODELISATION

55 55 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Comment construire un modèle La modélisation fait partie de lapprentissage –processus itératif: formulation dhypothèses, test / discussions, révision du modèle Expériences sur modèle Expériences réelles MODELE

56 56 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Etapes de la modélisation Définition du problème –quel est le problème, pourquoi faut-il le résoudre? Hypothèse sur la dynamique –théorie actuelle sur la formation du problème –hypothèses sur la dynamique expliquant le comportement du système –Représentation (frontière, sous-systèmes, boucles de causalité, stock & flow, actions) Elaboration dun modèle pour simulation Tests Décisions dactions sur la réalité

57 57 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Processus itératif Définition du problème Hypothèses sur la dynamique Etablissement dun modèle de simulation Tests Actions

58 58 UniGe ::: | Management de Projets Complexes | ::: Les modèles en management de projet Les modèles en management de projets –quels modèles? –quels types de modèles? –quels processus de modélisation? –avantages, inconvénients, risques, limites de lutilisation de ces modèles?


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