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CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 1 SFDI Organisation Reengineering Méthodologie de reconfiguration de processus B.P.R. : Business.

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1 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 1 SFDI Organisation Reengineering Méthodologie de reconfiguration de processus B.P.R. : Business Process Reengineering - Présentation Afope 15 mars Société Générale, La Défense - SFDI / Organisation Reengineering Services Financiers et Banque de Détail à l’International

2 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 2 SFDI Organisation Reengineering VUE D’ENSEMBLE Sujet : présenter la démarche BPR (Business Process Reengineering) et les résultats obtenus dans l'amélioration des délais, la réduction des coûts, l’amélioration des risques opérationnels au travers d’un exemple de mission d'analyse de processus et des structures. Intérêt du sujet : se doter des moyens pour améliorer la satisfaction clients, optimiser les délais et réduire les coûts sur une filière définie. Un moyen de participer à l’optimisation de la qualité et à la baisse du coefficient d’exploitation. Etapes de la présentation : 1. Objectifs généraux du reengineering 2. Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering 3. Exemple d’étude d’une filière par SFDI Organisation Reengineering

3 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 3 SFDI Organisation Reengineering SOMMAIRE 1.Reengineering : présentation et objectifs généraux 2.Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering 3.Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

4 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 4 SFDI Organisation Reengineering Sources : Echo’net, note organisation Reengineering SFDI REENGINEERING BNPPARIBAS Collaborateurs BNPPARIBAS Collaborateurs AMS BFI BDDF - BNL SFDI collaborateurs SFDI collaborateurs Financements Spécialisés USA Marchés Emergents Equipment Solution Cetelem Crédit Immobilier Spécialisé 6 Zones géographiques Arval BPLG Arius Artegy Pôles du groupe Périmètre d’intervention du Reengineering Métiers du pôle Une équipe tournée vers les marchés émergents et les financements spécialisés. PERIMETRE DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS

5 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 5 SFDI Organisation Reengineering Sources : Echo’net REENGINEERING BNPPARIBAS Collaborateurs BNPPARIBAS Collaborateurs AMS BFI BDDF - BNL SFDI collaborateurs SFDI collaborateurs Pôles du groupe Fonctions Développement métier et réseaux Communication Reengineering Finances RH Conformité Aff. Juridiques Un pôle de consultants pour des missions variées avec différentes méthodologies POSITIONNEMENT DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS Project Office Experts Consultants senior Consultants 30 collaborateurs au service de plusieurs types de méthode:  Business Process Reengineering  Ace  Budget Base Zéro  Due diligence

6 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 6 SFDI Organisation Reengineering Le reengineering se situe en aval de la stratégie, en amont de la MOA et s’inscrit dans le prolongement des principes du groupe. LE MANAGEMENT DES PROJETS ( produits, outils, …) REENGINEERING Stratégie Plan Marketing & Commercial MOA Produits & applications Déploiement dans les sites Reengineering & Organisation MOE SIG & Autres logiciels Insertion auprès des utilisateurs Améliorer la qualité de service Réduire les coûts et les délais Créer des synergies Standardiser les processus Diminuer les risques opérationnels Améliorer la performance en terme de : Satisfaction client Amélioration des résultats Maîtrise des risques 4 orientations : Rationalisation Réduction de charges Standardisation Mutualisation Objectifs du reenginneering Plan d’action MT Principes de la BNPP

7 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 7 SFDI Organisation Reengineering UNE DEMARCHE ORIENTEE VERS L’AMELIORATION DE LA RENTABILITE REENGINEERING ANALYSE PAR PROCESSUS Analyse quantifiée et détaillée des processus Identification précise des gisements d’amélioration et des actions à engager PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS Leçons globales tirées de l’analyse par filière, qui serviront de base à la définition d’organisations cibles ORGANISATION CIBLE Définition d’une organisation cible (agences, groupes, plates- formes de traitements centralisés) qui intègre de manière cohérente et optimale les résultats de l’analyse par filière La démarche poursuivie répond aux objectifs de rentabilité du pôle SFDI SUIVI DES RECOMMANDATIONS Suivi de la mise en œuvre des recommandations Mesures précises des bénéfices

8 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 8 SFDI Organisation Reengineering SOMMAIRE 1.Reengineering : présentation et objectifs généraux 2.Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering 3.Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

9 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 9 SFDI Organisation Reengineering Une démarche en 7 phases PHASES DE LA DEMARCHE B.P.R (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) Sources : Méthodologie BPR METHODOLOGIE ANALYSE DU PROCESSUS EXISTANT Phase 1 DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL Phase 2 Phase 3 IDENTIFIER LES DYSFONCTION- NEMENTS ET LEURS CAUSES GENERER DES IDEES D’AMELIORATION Phase 4Phase 5 EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE Phase 6 ORGANISER LA MISE EN ŒUVRE DES RECOS Phase 7 MISE EN OEUVRE DEFINITION DU PROCESSUS CIBLE Réunions de validation avec les opérationnels et les utilisateurs Cette démarche d’analyse de processus privilégie les interactions et la validation avec les utilisateurs métiers 2 semaines

10 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 10 SFDI Organisation Reengineering DETAIL DES ETAPES DE LA DEMARCHE Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5Phase 6 DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL IDENTIFIER LES DYSFONCTION- NEMENTS ET LEURS CAUSES EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE GENERER DES IDEES D’AMELIORATION Produits finis Activités Facteurs de réussite Documentation de l ’utilisation par type de clientèle Identification des dysfonctionnements actuels pour le client Identification des attentes client Se concentrer sur les éléments pratiques qui ont une valeur importante pour le client Mode de traitement par clientèle Liste des dysfonctionneme nts pour le client Attentes par clientèle Documentation du flux actuel Détermination de la charge de travail Calcul des délais entre activités clés Avoir une compréhension profonde du processus sans se perdre dans le détail Flux détaillé du processus actuel Volumes par filière de traitement Charge de travail par activité et intervenants Délais entre activités clés Identification des dysfonctionnements majeurs Quantification des dysfonctionnements Se concentrer sur les dysfonctionnements majeurs Classification des dysfonctionnements majeurs par type et par importance Quantification des dysfonctionnements Génération d ’idées par brainstorming (interne équipe, groupe de travail) Intégration des attentes client Prise en compte des meilleures pratiques internes et externes Etre créatif et ne pas se limiter dans la recherche de solutions (top- down, bottom-up) Liste des idées à mettre en œuvre Estimation de leur impact sur les coûts, délais et qualité de service Evaluation des idées d ’amélioration Détection des idées à mettre en œuvre Validation auprès des utilisateurs Rechercher une estimation “ suffisante ” de l ’impact sur coûts, délais et qualité de service Description du processus cible Quantification du potentiel d ’amélioration atteint Analyse des impacts sur l ’organisation générale de la Banque Se concentrer sur la définition du processus cible Flux détaillé du processus cible Filières de traitement Charge de travail Délais Synthèse coût/revenus Liste des idées générées classées par type (organisation, opérations, informatique et procédures) Nomination par le site du coordinateur de la mise en oeuvre Regroupement des propositions de changement en projets cohérents Désignation des responsables devant mener les projets Mesure et analyse des bénéfices escomptés Organiser régulièrement des réunions avec l'état major pour faire le point de l'avancement des projets Planning détaillé des actions à mener Compte rendu des réunions des groupes de travail et point d'avancement avec l'état major Phase 7 MISE EN OEUVRE Sources : Méthodologie BPR METHODOLOGIE

11 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 11 SFDI Organisation Reengineering 3 mn2 mn4 mn 1 mn 3 mn 2,5 mn Auto- contrôle Eliminer des activités Eliminer les ruptures de charge Définir le chemin critique Initier les activités en parallèle Augmenter l’efficacité Eliminer les goulets d’étranglement Augmenter la qualité METHODOLOGIE Idées d’amélioration bottom-up DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN AXES DE REFLEXION  Étapes initiales ou redondantes  Multiplicité des intervenants  Détours inutiles  Séquences d’activités non dépendantes  Tâches complexes possédant un potentiel de standardisation  Accumulation de travail  Pertes d’information  Informations erronées  Re-saisie de données

12 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 12 SFDI Organisation Reengineering ILLUSTRATIONS Modifier les activités de contrôle sur une procédure Éliminer le sur-mesure lorsqu’il n’apporte pas de bénéfice réellement valorisé par le client Redistribuer le travail entre unités par exemple Centraliser pour réaliser des économies d’échelle Décentraliser pour rapprocher la décision au niveau du contact client si nécessaire Externaliser la gestion d’activités permettant de gagner en délais de traitement (ex: travail de nuit) et/ou en coût de traitement Développer des applications informatiques qui automatisent certaines activités et/ou en renforcent la qualité AXES DE REFLEXION Changer les procédures Standardiser Rééquilibrer Centraliser / Décentraliser Sous-traiter Automatiser METHODOLOGIE Idées d’amélioration top-down DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN

13 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 13 SFDI Organisation Reengineering AFIN D'AMELIORER EN CONTINU LA QUALITE DE NOS PRESTATIONS LES LECONS APPRISES SONT APPLIQUEES DANS NOS MISSIONS BPR Sources : Organisation 2000, reconfiguration Canada, DOAT/SOL LECONS APPRISES Importance d’une documentation détaillée et précise Il est fondamental de recenser la façon dont les processus se déroulent dans les faits en précisant qui fait quoi. Toute remarque doit être suivie par la conclusion qu’on en tire. Des aspects de détail cachent souvent des bénéfices importants. La quantité d’informations recueillie sur le terrain peut nuire à une exploitation efficace : données approximative, incohérente ou non quantifiée. Obtenir les statistiques et volumes et les analyser par filière et par opération Recenser dès le début les volumes concernés et le nombre d ’opérations Initier des études quantitatives sur des aspects mal connus ou mal recensés. Formaliser le plus en amont possible et au fur et à mesure : démarrer à J la description sans faille des processus (précision, comparaison, vérification) Importance de la concertation La compréhension des volumes, parfois difficile, permet de déterminer les priorités. Les avancées les plus importantes se produisent dans les réunions de réflexion en commun. La compréhension en amont des pistes poursuivies par SIG ou les MOA est très utile. Les dysfonctionnements identifiés doivent être étayés d’une étude de leur cause et moyens d’amélioration. Prévoir plusieurs occasions de réunions dès le démarrage Engager SIG et MOA très en amont dans la démarche Importance de la programmation initiale Les délais sont courts et les réunions à programmer, nombreuses Définir en amont la liste des personnes clés (SIG, MOA, ) et programmer des réunions Besoin du réexamen du champ d’analyse Il peut être nécessaire d’élargir à d’autres processus de la filière le périmètre de l’étude. Revoir éventuellement le périmètre à étudier en accord avec les donneurs d’ordre. Besoin de compréhension de la situation de base Les propositions d’amélioration doivent s’appuyer sur un diagnostic pour être valables et être quantifiées en terme de gain et de coût. Effectuer un analyse transversale des back-offices et de l’organisation. Besoin de solution adaptées et d’accompagner le mise en oeuvre Il n’y a pas de solution unique mais plusieurs solutions adaptées au contexte et aux orientations stratégiques de SFDI. Le processus de changement est toujours aussi important qu’il soit évolutif ou radical. La démarche conçoit un effort de longue durée où l’exécution est aussi importante que la conception. Les solutions doivent être élaborées par un travail d’équipe mettant en commun les synergies entre métiers, entités, MOA et MOE. Favoriser le transfert de compétences pour que le site puisse intégrer la démarche dans la durée et s’adapter au changement. ConstatDescriptionConséquence

14 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 14 SFDI Organisation Reengineering SOMMAIRE 1.Reengineering : présentation et objectifs généraux 2.Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering 3.Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

15 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 15 SFDI Organisation Reengineering SALC Mobilier  75 personnes physiques (hors absence, hors encadrement)  69,4 etp Sources: Organigramme BPLG, SALC, analyse équipe Réseau Métropole Partenariats Centraux – Relations BNPP France BPLG DIRECTION FRANCE BPLG DIRECTION FRANCE Lyon 1 & 2 Périmètre étudié Organigramme de la direction France et départements concernés par l’étude PERIMETRE DE LA MISSION AU SEIN DE SFDI (2/2) SALC Leasers Loueurs Courtiers Leasers Loueurs Courtiers Marketing Collectivités locales Immobiliers- Grandes Relations Immobiliers- Grandes Relations Juridique Immo- Grandes Relations Juridique Immo- Grandes Relations Développement immobilier Développement immobilier Contrôle des opérations Recouvrement Assurances SALC Immobilier Management des actifs immobiliers et spéciaux Financements spéciaux et centralisés Financements spéciaux et centralisés Financements spéciaux Financements spéciaux L.L.C. Partenariats centraux Partenariats centraux Equipement Rennes 1 & 2 BTDI & BNPP BNPP- Marseille BTDI Marseille 1 & 2 EXEMPLE BPLG

16 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 16 SFDI Organisation Reengineering La lettre de mission permet de définir avec le client, les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. PHASE O : ORGANISATION ET LANCEMENT DE LA MISSION Sources : Lettre de mission BPLG Entité : BPLG Calendrier : du 5* septembre au 3 octobre 2006 Mission : Etude du processus de transfert du contrat de matériel  Contexte : Opération : changer de locataire du matériel sans rupture de contrat Volume annuel : xxx transferts Clientèle : PME Traitement : décentralisé à Paris, Marseille, Rennes et Lyon. Le temps de traitement moyen pour réaliser ce transfert est actuellement de xx jours. Ce délai important entre la demande initiale et le transfert effectif se traduit par une insatisfaction de la clientèle à laquelle BPLG souhaite remédier.  Objectif : Proposer une organisation cible permettant d’optimiser les délais et améliorer la satisfaction des clients.  Etapes : Une pré-étude* de 3 jours aura lieu du 18 au 21 juillet pour préparer le sondage clientèle et rassembler les premiers éléments de volumétrie. Produit fini :  Un document d’analyse (master) comportant l’étude de l’existant, la proposition cible (processus et structure)  Le détail des recommandations quantifiées à mettre en oeuvre, sera remis aux équipes BPLG. Collaborateurs : 3 consultants BPR de l’équipe SFDI Organisation Reengineering + 2 collaborateurs BPLG pour formation SDFI Reengineering EXEMPLE BPLG Lettre de mission

17 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 17 SFDI Organisation Reengineering Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE GENERER DES IDEES D’AMELIORATION Phase 7 MISE EN OEUVRE Les phases de la mission font l’objet de validations progressives, avec le client, au cours des réunions de pilotage. PROGRESSION DE L’ETUDE Mission SFDI 2 semaines Taux de progression lors des réunions de pilotage : Progression théorique Progression effective de l’étude 15/0922/0927/0903/10 Source : réunions de pilotage EXEMPLE BPLG

18 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 18 SFDI Organisation Reengineering L’équipe SFDI Reengineering a structuré son analyse en se dotant des sources suivantes:  Enquête de satisfaction, réalisée par la plate-forme téléphonique (Marseille) du 1er août au 20 septembre sur un échantillon de 134 clients (qui ont effectué un transfert au cours du mois de juin) ventilés de la façon suivante: Cédants: 28 Cessionnaires: 102 Partenaires: 4  Base des transferts, constituée à partir des fiches transfert complétées par les équipes SALC du 15 juillet au 31 août 2006, soit 611 dossiers dont 587 exploitables (10% du volume annuel).  Echantillon de dossiers consultés sur site (39 dossiers)  Analyse de 96 dossiers demandés aux archives (Combs-la-Ville) et réalisés de janvier 2004 à août 2006  Réunion de travail avec plus de 40 collaborateurs des 4 sites (Puteaux, Rennes, Lyon et Marseille)  Base du contrôle de gestion Source: analyse équipe Description des sources d’information exploitées au cours de la mission, pour mesurer les délais, la qualité et le coût global de l’activité. PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (1/5) EXEMPLE BPLG

19 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 19 SFDI Organisation Reengineering Elaboration de l’enquête satisfaction client PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (2/5) 15 Questions : En amont du processus : -2 questions portant sur la facilité d’accès au circuit (identification du bon interlocuteur). Le processus : -3 questions portant sur les délais (prise en charge de la demande, envoi des avenants, mise en place des transferts) -2 questions portant sur la clarté des documents et courriers transmis Appréciation générale : -8 questions d’ordre général portant sur l’appréciation qualitative des explications, du suivi, de la compétence et de la disponibilité des interlocuteurs. Le tarif : -1 question portant sur le montant de la facturation Des champs « commentaires » renseignés à 31% (dont 22% de réclamations sur les tarifs) Enquête réalisée au nom de BPLG sur un échantillon de 134 clients ayant réalisé un transfert en juin 2006, interrogés en deux vagues d’appel METHODOLOGIE Information agrégée en 3 axes d’analyse : Qualité du suivi, Délai, Tarif EXEMPLE BPLG

20 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 20 SFDI Organisation Reengineering Indicateur global de satisfaction: 32% des clients sont insatisfaits du traitement des transferts Note globale Ces trois axes sont agrégés à iso pondération en une note globale de satisfaction du transfert Critères évalués Sources: enquête satisfaction, analyse équipe Exploitation de l’enquête de satisfaction : identification des causes majeures d’insatisfaction PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (3/5) Qualité du suivi Délai Tarif -Précision de l’information -Compétence de l’interlocuteur -Connaissance du dossier -Qualité du suivi -Accueil téléphonique -Disponibilité de l’interlocuteur -Facilité d’accès au bon interlocuteur Axes -Délai de réponse -Délai d’envoi de l’avenant -Délai de mise en place du transfert -Facturation de la prestation Synthèse Une bonne perception de la qualité du suivi et de la disponibilité des interlocuteurs après prise en charge de la demande… …mais des difficultés à accéder au bon interlocuteur. 24% de clients insatisfaits des délais. Au-delà du thème des délais, une problématique de tarif : 53% insatisfaits EXEMPLE BPLG

21 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 21 SFDI Organisation Reengineering Etapes d ’ analyse de la base : 1.Statistiques descriptives de la base des transferts 2.Mesure du d é lai actuel 3.Recherche des causes d ’ allongement de d é lai: Arrivée de la demande  Caractéristiques du contrat à transf é rer  Circuit emprunté par la demande  Impact du tarif facturé sur les délais  Analyse de la base des transferts PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (4/5) EXEMPLE BPLG

22 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 22 SFDI Organisation Reengineering Délai du transfert par émetteur de la demande Délai du transfert par identité du client repreneur (connu oui non) Zoom 22% des demandes de transfert adressées directement par le repreneur: dans 50% des cas, le repreneur et le cédant portent le même nom commercial. Délai du transfert par structure du dossier Délai Les délais sont identiques, que la demande arrive directement par le client où qu’elle soit transmise par un intermédiaire (apporteur ou agence commerciale). En revanche, il est à noter que dans le cas des transferts «interne » (où le client cédant et repreneur portent le même nom commercial, ie 27% des demandes), le délai moyen est plus long alors que l’identité du client est déjà connue Les délais sont significativement plus longs lorsque le dossier arrive incomplet Extrait de la recherche des causes d’allongement des délais : pour la phase  « Arrivée de la demande ». PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (5/5) EXEMPLE BPLG

23 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 23 SFDI Organisation Reengineering TRANSFERTS MOBILIERS PUTEAUX RENNES LYON MARSEILLE TPAM BTDIM LLC JCB CNH CLAAS SAME APROLIS PARTENAIRES -MFF RESEAU BPLG – hors BTDI ALTADIS BDDF Autre qu’ALTADIS BTDI PARTENAIRES RESEAU BPLG – hors BTDI BTDI ARIUS CEGID BTDI 5,5% 4,5% 4% 10% 23% 11% 21% 44% 14% 100% PARTENARIATS CENTRAUX 10% 0,5% 1% 8% 12% 7% 13% 34% Sources : Tableau de bord SALC, analyse équipe EXEMPLE BPLG Ventilation des transferts en fonction des sites PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (1/3)

24 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 24 SFDI Organisation Reengineering ACTIVITESSOUS- ACTIVITESREMARQUES / CONSEQUENCES Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait. Dans le cadre d’encours > 30 K€ le dossier pour donc faire 2 AR, Rennes/ Paris Rennes Paris ou Rennes Paris Rennes Marseille. Encours > 30 K€ -Envoi à la DRC pour avis. (Paris) Sauf Fusion. -Retour du courrier à Rennes puis circuit des signature précédant. Analyse de risques Etude de la cotation du repreneur : Repreneur connu dans SIEL : -Cotation < 6 mois, à reprendre -Cotation > 6 mois, à refaire (cf point suivant) Repreneur inconnu dans SIEL : faire sa notation -MVS pour notation BPLG -SIEL pour cote BDFrance, cotation dirigeant, cotation FCC (suivi des incidents de paiement) Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait. Analyse : Encours < 30 K€ -Note de 1 à 5 : gestionnaire -6 : gestionnaire + resp. de secteur -7 : gestionnaire + resp. de service -8 : gestionnaire + resp. de département -9 : gestionnaire + direction SALC ->10 : gestionnaire + DG Cf grille d’analyse datant du 21/12/2003 (après vente mobilier) A Rennes dans tous les cas le gestionnaire transmet son analyse au responsable de secteur pour validation. Cette étape n’est pas pénalisante en terme de délai. Tous les envois de dossier se font pour le moment sous format papier. Pour les notes 7 et 8 le dossier est envoyé à Marseille, pour les notes supérieures ou égales à 9 le dossier est envoyé à Paris. Ces courriers sont à l’origine de délais accrus, il faut compter 2*2 jours pour Marseille et 2*1 jour pour Paris. Détail de l’analyse, un exercice de formalisation systématique à faire au fil de la phase 2… PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (2/3) 30 mn SALC - RENNES 1 Contrat mobilier avec partenariat : Manitou Finances Manutention EXEMPLE BPLG EXTRAIT

25 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 25 SFDI Organisation Reengineering CédantSALCPrestataire- garantRepreneur Saisie dans SIEL (1/3, création de l’accord, création du transfert, déclenchement du transfert…) Edition et envoi des documents Réception du courrier de confirmation du transfert, exemplaire des avenants, calendriers des loyers et facture, certificat d’immat…. Réception du courrier de confirmation du transfert, copie des avenants Garant: réception du courrier d’information si VFL <10% de la base locative et < 15000€ Prestataire: lettre de confirmation du transfert Envoi des documents à la GED et aux archives Délai Mini. Max. 73j38j Etape obligatoire Etape facultative Sources : réunions utilisateurs, analyse équipe 57j … qui permettra de dessiner les processus existants et d’identifier les points d’amélioration. PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (3/3) EXTRAIT EXEMPLE BPLG

26 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 26 SFDI Organisation Reengineering CLIENT Appel téléphonique PLATEFORME BPLG Etude sommaire Demande Complète : Lettre, Kbis, RIB OUI Donne le n° de fax de la plateforme NON Donne l’adresse ou fax du SALC ou n° PBX du SALC (exception) CLIENT Envoie par fax les éléments Rédige une fiche diagnostic Fax le dossier au SALC Envoie par courrier les éléments SALCPLATEFORME BPLG Appelle la plateforme avec tous les éléments Disponible immédiatement par fax OUI NON Envoie par fax les éléments Appelle le PBX Etude sommaire Demande les éléments par fax ou courrier. Envoi courrier ou fax après appel SALC Envoi courrier directement (adresses* loyer) Etude élements reçus Source : Entretiens SALC * Adresse Siège Social + Adresse SALC dédié Dossier complet Dossier incomplet LEGENDE Etape à améliorer Zone de relance Passage facultatif Zoom sur les points de ralentissement :   prise en compte de la demande PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (1/2) EXEMPLE BPLG

27 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 27 SFDI Organisation Reengineering ANALYSEDECISIONSAISIE SITEPARISSITE MARSEILLE PARISSITE ENCOURS < 3 K€ 3 K€ 160 K€ Notation Notation 8 Notation >=9 Notation Notation Notation >=9 Notation 8 Notation Notation >=8 Toutes Notations Coll. Resp. Secteur Coll. Resp. Secteur DRC Resp. Service Dir. SALCD. G.Coll. 26% 19,5% Sources : Base transfert 15/07 -31/08 MAJ 25/09 “MO grille d’analyse et de décision pour transfert” Zoom sur les points de ralentissement :  transmission des dossiers par site PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (2/2) EXEMPLE BPLG

28 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 28 SFDI Organisation Reengineering Limiter les ruptures de charge dans le traitement au sein des SALC Limiter, en fonction de la PRC, le nombre des dossiers qui nécessitent l’avis de la DRC AXES D’AMELIORATION Maîtrise du risque opérationnel Développement de l’orientation commerciale Maîtrise du risque juridique Facturation Qualité de traitement Outils Charge de travail Maîtrise du risque de contrepartie Travailler en amont pour: obtenir le max. de demandes complêtes obtenir rapidement les documents manquants alléger le nombre de documents demandés Axe d’amélioration Délais Autres axes d’amélioration Source : analyse équipe Principaux axes d’amélioration identifiés PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (1/2) EXEMPLE BPLG Limiter le nombre de sollicitations du cédant-cessionnaire

29 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 29 SFDI Organisation Reengineering Rationaliser les échanges entre BPLG et les demandeurs (cédant, cessionnaire…)* : 1.En clarifiant les circuits de prise en charge des demandes et le rôle du gestionnaire 2.En dotant le gestionnaire d’outils (kit de transfert, fiche transfert plus complête…) 3.… Optimiser le traitement des demandes au sein de BPLG* : 1.En réduisant le nombre d’échanges courrier avec les demandeurs (cf, supra) 2.En envisageant de réduire le nombre de dossiers transmis à la DRC: en transférant cette délégation, après formation, aux responsables de secteurs en contrebalancant ce dispositif par la mise en place de contrôles a posteriori Rationaliser les échanges entre BPLG et les demandeurs (cédant, cessionnaire…)* : 1.En clarifiant les circuits de prise en charge des demandes et le rôle du gestionnaire 2.En dotant le gestionnaire d’outils (kit de transfert, fiche transfert plus complête…) 3.… Optimiser le traitement des demandes au sein de BPLG* : 1.En réduisant le nombre d’échanges courrier avec les demandeurs (cf, supra) 2.En envisageant de réduire le nombre de dossiers transmis à la DRC: en transférant cette délégation, après formation, aux responsables de secteurs en contrebalancant ce dispositif par la mise en place de contrôles a posteriori Principales propositions  Hypothèses de gains Actuellement 43 j liés aux échanges avec le cédant, cessionnaire… Estimation (réaliste) Entre 7 et 22 j en fonction: -de la diligence du cédant, cessionnaire… - des relances faites par les gestionnaires - de la position des juristes … Source : Analyse équipe * Ces recommandations auront aussi un impact sur la réduction de la charge de travail (en cours de chiffrage) Lister les propositions par type de gain : délai, satisfaction client, risques, qualité, coût. PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (2/2) EXEMPLE BPLG Accroître la satisfaction client: 1.En renforcant la proximité du gestionnaire vis-à-vis du cessionnaire, nouvelle relation (privilégier le contact téléphonique), pour l’informer qu’il se tient à sa disposition pour l’aider dans toutes démarches…et l’informer sur la facturation 2.En concevant un support d’entretien pour les demandes téléphoniques pour éviter les omissions et renforcer le discours commercial 3.En informant le client par téléphone, si possible, que sa demande est prise en compte Accroître la satisfaction client: 1.En renforcant la proximité du gestionnaire vis-à-vis du cessionnaire, nouvelle relation (privilégier le contact téléphonique), pour l’informer qu’il se tient à sa disposition pour l’aider dans toutes démarches…et l’informer sur la facturation 2.En concevant un support d’entretien pour les demandes téléphoniques pour éviter les omissions et renforcer le discours commercial 3.En informant le client par téléphone, si possible, que sa demande est prise en compte Principales propositions Hypothèses de gains A estimer lors des enquêtes satisfaction

30 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 30 SFDI Organisation Reengineering Avantages Inconvénients  La centralisation ajoutée à la mise en œuvre des recommandations permettrait une disponibilisation potentielle globale estimée entre 20 et 30% de la charge de travail (6-7 personnes, manager inclus, en fonction de la mise en œuvre des recommandations) et de regrouper l’intégralité des transferts - processus actuellement éclaté sur 75 personnes.  Le traitement des transferts ne vient plus interférer avec d’autres tâches. Aujourd’hui, il varie entre 10% et 90% de la charge de travail d’un gestionnaire, en fonction de l’organisation en place (sauf exception).  Une seule porte d’entrée pour le traitement des transferts à travers une seule adresse (et coordonnées téléphoniques).  Possibilité de conserver la spécialisation des gestionnaires par secteur.  Une formation et un management plus aisés pour spécialiser les gestionnaires sur leur domaine de compétences.  Diminution du transport des dossiers entre Rennes/ Lyon/ Marseille / Puteaux et Combs-la-ville.  Partage des meilleures pratiques plus aisé au sein d’une équipe concentrée.  Appauvrissement du poste de gestionnaire SALC à travers la perte de compétence risques et d’une partie de la relation client. Cela implique une étude des tâches restant aux SALC de manière à les revaloriser.  Transfert physique des personnes à organiser dans une seule unité. Ce mouvement interviendrait après la décentralisation et la spécialisation récemment mises en place : décentralisation des partenariats, spécialisation de Marseille sur BTDI et BDDF.  Fin du poste multitâches : aujourd’hui pour chaque demande quelque soit le canal, une personne dédiée est capable de traiter toutes les actions après-vente de son interlocuteur.  La centralisation de toutes ces activités, cumulée aux rationalisations liées à la mise en œuvre des recommandations, permettrait une disponibilisation estimée entre 20 et 30% de la charge actuelle…mais aurait un impact relativement négligeable compte tenu du périmètre initial (7,2 etp). En adéquation avec les mesures de ré-organisation prises récemment, possibilité d’étudier une organisation intermédiaire consistant à spécialiser dans chaque équipe existante deux personnes sur les transferts (nécessité de back-up) : 2 Paris, 2 Rennes, 2 Marseille, 2 Lyon. Cela permet de garder la notion de service multitâches au sein d’un même département, de spécialiser des gestionnaires Transfert et d’éviter les mouvements de personnes. Source : Analyse équipe Focus sur les avantages inconvénients d’une centralisation des transferts PHASE 5 : EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION EXEMPLE BPLG

31 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 31 SFDI Organisation Reengineering CLIENT / GARANT / BDDFSALCDRC/Hiérarchie Dossier complet Dossier incomplet Analyse Envoi DRC pour avis Envoi pouvoir de décision Demande de caution Demande accords: -Garant - BDDF *Cas où la caution est systématique, faire la demande directement. (AP=>SCM…) ** Autorisation de Prélèvement Demande assurance Niveau de Pouvoirs*** Décision Finale SALC Accord ou refus Signature caution par le repreneur Complète le contrat d’assurance SALC Avis DRC CLIENT Saisie informatique Envoi accord / refus + Avenants signés Caution conforme OUI NON Avenant conforme LEGENDE Zone de relance Passage facultatif Appelle le cédant et le repreneur. Etude du dossier. Obtient le SIREN Envoie avenants + lettre d’accompagnement, caution*, assurance Envoie les documents Kbis, RIB, Avenants, AdP**, Caution Sources : Analyse équipe, Entretiens SALC Définition détaillée du processus validé avec les principaux utilisateurs. PHASE 6 : DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE EXEMPLE BPLG

32 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 32 SFDI Organisation Reengineering recommandations ventilées sur plusieurs axes d’amélioration Q  Amélioration de la relation client et / ou Diminution des délais de traitement et / ou Diminution des risques (opérationnel, de contrepartie ou juridique) et / ou Amélioration de la qualité et / ou Augmentation de la rentabilité et / ou Diminution de la charge de travail AXES D’AMELIORATION NbEstimation des gains A estimer De 9 à 27 jours (contre 57 jours actuellement) A estimer + 55 K€ / an et - 6 K€ ≈-1,7 etp* Objectifs de la mission (mais impossible d’assurer +/- 3 j car ¾ du temps non imputable à BPLG) Pas d’objectif initial Pas d’objectif initial Source : Analyse équipe * Estimations: -1,1 etp lié aux recommandations (-15%) et -0,6 etp lié à la centralisation (-10%) Les gains détaillés recommandation par recommandation sont validés avec le client puis saisis dans la base de suivi pour la mise en oeuvre. SYNTHESE DES GAINS EXEMPLE BPLG

33 CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007 Page 33 SFDI Organisation Reengineering ANALYSE PAR PROCESSUS : RESUME DES POINTS INDISPENSABLES ORIENTATION CLIENT « FRONT TO BACK » FOCALISATION ANALYSE DETAILLEE  Intégrer très en amont les attentes des différentes clientèles  Déterminer le besoin de différencier les processus par type de clientèle  Poursuivre l’orientation client généralement bien réalisée en front office, tout au long des processus  Sélectionner les processus majeurs en terme d’activité, de volumes d’opérations et d’importance dans la relation client  L’analyse détaillée, rigoureuse et mesurée des processus et des unités concernées est incontournable METHODOLOGIE


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