SFDI / Organisation Reengineering

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1 SFDI / Organisation Reengineering
Services Financiers et Banque de Détail à l’International SFDI / Organisation Reengineering Méthodologie de reconfiguration de processus B.P.R. : Business Process Reengineering - Présentation Afope 15 mars - Société Générale, La Défense -

2 VUE D’ENSEMBLE Sujet : présenter la démarche BPR (Business Process Reengineering) et les résultats obtenus dans l'amélioration des délais, la réduction des coûts, l’amélioration des risques opérationnels au travers d’un exemple de mission d'analyse de processus et des structures. Intérêt du sujet : se doter des moyens pour améliorer la satisfaction clients, optimiser les délais et réduire les coûts sur une filière définie. Un moyen de participer à l’optimisation de la qualité et à la baisse du coefficient d’exploitation. Etapes de la présentation : Objectifs généraux du reengineering Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering Exemple d’étude d’une filière par SFDI Organisation Reengineering

3 SOMMAIRE Reengineering : présentation et objectifs généraux Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

4 Financements Spécialisés
Une équipe tournée vers les marchés émergents et les financements spécialisés. PERIMETRE DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS REENGINEERING BNPPARIBAS Collaborateurs Pôles du groupe AMS BFI SFDI collaborateurs BDDF - BNL Métiers du pôle USA Marchés Emergents Financements Spécialisés Périmètre d’intervention du Reengineering Equipment Solution Cetelem Crédit Immobilier Spécialisé 6 Zones géographiques Arval BPLG Arius Artegy Sources : Echo’net, note organisation Reengineering SFDI

5 BNPPARIBAS AMS BFI SFDI BDDF - BNL
Un pôle de consultants pour des missions variées avec différentes méthodologies POSITIONNEMENT DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS REENGINEERING BNPPARIBAS Collaborateurs Pôles du groupe AMS BFI SFDI collaborateurs BDDF - BNL Fonctions RH Reengineering Finances Conformité Aff. Juridiques Développement métier et réseaux Communication Experts Project Office Business Process Reengineering Ace Budget Base Zéro Due diligence Consultants senior 30 collaborateurs au service de plusieurs types de méthode: Consultants Sources : Echo’net

6 Objectifs du reenginneering Reengineering& Organisation
Le reengineering se situe en aval de la stratégie, en amont de la MOA et s’inscrit dans le prolongement des principes du groupe. LE MANAGEMENT DES PROJETS ( produits, outils, …) REENGINEERING Améliorer la performance en terme de : Satisfaction client Amélioration des résultats Maîtrise des risques Principes de la BNPP Stratégie Plan Marketing & Commercial Plan d’action MT 4 orientations : Rationalisation Réduction de charges Standardisation Mutualisation Améliorer la qualité de service Réduire les coûts et les délais Créer des synergies Standardiser les processus Diminuer les risques opérationnels Objectifs du reenginneering Reengineering& Organisation MOA Produits & applications MOE SIG & Autres logiciels Déploiement dans les sites Insertion auprès des utilisateurs

7 UNE DEMARCHE ORIENTEE VERS L’AMELIORATION DE LA RENTABILITE
REENGINEERING 1. 2. 3. ANALYSE PAR PROCESSUS PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS ORGANISATION CIBLE SUIVI DES RECOMMANDATIONS Analyse quantifiée et détaillée des processus Identification précise des gisements d’amélioration et des actions à engager Leçons globales tirées de l’analyse par filière, qui serviront de base à la définition d’organisations cibles Définition d’une organisation cible (agences, groupes, plates-formes de traitements centralisés) qui intègre de manière cohérente et optimale les résultats de l’analyse par filière Suivi de la mise en œuvre des recommandations Mesures précises des bénéfices La démarche poursuivie répond aux objectifs de rentabilité du pôle SFDI

8 SOMMAIRE Reengineering : présentation et objectifs généraux Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

9 Réunions de validation avec les opérationnels et les utilisateurs
Une démarche en 7 phases PHASES DE LA DEMARCHE B.P.R (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) METHODOLOGIE Cette démarche d’analyse de processus privilégie les interactions et la validation avec les utilisateurs métiers Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT GENERER DES IDEES D’AMELIORATION EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE ORGANISER LA MISE EN ŒUVRE DES RECOS DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL IDENTIFIER LES DYSFONCTION- NEMENTS ET LEURS CAUSES MISE EN OEUVRE ANALYSE DU PROCESSUS EXISTANT DEFINITION DU PROCESSUS CIBLE 2 semaines 2 semaines Réunions de validation avec les opérationnels et les utilisateurs Sources : Méthodologie BPR

10 DETAIL DES ETAPES DE LA DEMARCHE
METHODOLOGIE DETAIL DES ETAPES DE LA DEMARCHE Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 IDENTIFIER LES DYSFONCTION- NEMENTS ET LEURS CAUSES DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL GENERER DES IDEES D’AMELIORATION EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE MISE EN OEUVRE Activités Documentation de l ’utilisation par type de clientèle Identification des dysfonctionnements actuels pour le client Identification des attentes client Documentation du flux actuel Détermination de la charge de travail Calcul des délais entre activités clés Identification des dysfonctionnements majeurs Quantification des dysfonctionnements Génération d ’idées par brainstorming (interne équipe, groupe de travail) Intégration des attentes client Prise en compte des meilleures pratiques internes et externes Evaluation des idées d ’amélioration Détection des idées à mettre en œuvre Validation auprès des utilisateurs Description du processus cible Quantification du potentiel d ’amélioration atteint Analyse des impacts sur l ’organisation générale de la Banque Nomination par le site du coordinateur de la mise en oeuvre Regroupement des propositions de changement en projets cohérents Désignation des responsables devant mener les projets Mesure et analyse des bénéfices escomptés Facteurs de réussite Se concentrer sur les éléments pratiques qui ont une valeur importante pour le client Avoir une compréhension profonde du processus sans se perdre dans le détail Se concentrer sur les dysfonctionnements majeurs Etre créatif et ne pas se limiter dans la recherche de solutions (top-down, bottom-up) Rechercher une estimation “ suffisante ” de l ’impact sur coûts, délais et qualité de service Se concentrer sur la définition du processus cible Organiser régulièrement des réunions avec l'état major pour faire le point de l'avancement des projets Produits finis Mode de traitement par clientèle Liste des dysfonctionnements pour le client Attentes par clientèle Flux détaillé du processus actuel Volumes par filière de traitement Charge de travail par activité et intervenants Délais entre activités clés Classification des dysfonctionnements majeurs par type et par importance Quantification des dysfonctionnements Liste des idées générées classées par type (organisation, opérations, informatique et procédures) Liste des idées à mettre en œuvre Estimation de leur impact sur les coûts, délais et qualité de service Flux détaillé du processus cible Filières de traitement Charge de travail Délais Synthèse coût/revenus Planning détaillé des actions à mener Compte rendu des réunions des groupes de travail et point d'avancement avec l'état major Sources : Méthodologie BPR

11 Idées d’amélioration bottom-up DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN
METHODOLOGIE AXES DE REFLEXION Étapes initiales ou redondantes Eliminer des activités Eliminer les ruptures de charge Multiplicité des intervenants Définir le chemin critique Détours inutiles Séquences d’activités non dépendantes Initier les activités en parallèle 3 mn 2 mn 4 mn Tâches complexes possédant un potentiel de standardisation Augmenter l’efficacité 2,5 mn 1 mn 3 mn Eliminer les goulets d’étranglement Accumulation de travail Pertes d’information Informations erronées Re-saisie de données Auto- contrôle Augmenter la qualité

12 Changer les procédures Centraliser / Décentraliser
Idées d’amélioration top-down DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN METHODOLOGIE AXES DE REFLEXION ILLUSTRATIONS Changer les procédures Modifier les activités de contrôle sur une procédure Éliminer le sur-mesure lorsqu’il n’apporte pas de bénéfice réellement valorisé par le client Redistribuer le travail entre unités par exemple Centraliser pour réaliser des économies d’échelle Décentraliser pour rapprocher la décision au niveau du contact client si nécessaire Externaliser la gestion d’activités permettant de gagner en délais de traitement (ex: travail de nuit) et/ou en coût de traitement Développer des applications informatiques qui automatisent certaines activités et/ou en renforcent la qualité Standardiser Rééquilibrer Centraliser / Décentraliser Sous-traiter Automatiser

13 AFIN D'AMELIORER EN CONTINU LA QUALITE DE NOS PRESTATIONS LES LECONS APPRISES SONT APPLIQUEES DANS NOS MISSIONS BPR LECONS APPRISES Constat Description Conséquence Importance d’une documentation détaillée et précise Il est fondamental de recenser la façon dont les processus se déroulent dans les faits en précisant qui fait quoi. Toute remarque doit être suivie par la conclusion qu’on en tire. Des aspects de détail cachent souvent des bénéfices importants. La quantité d’informations recueillie sur le terrain peut nuire à une exploitation efficace : données approximative, incohérente ou non quantifiée. Obtenir les statistiques et volumes et les analyser par filière et par opération Recenser dès le début les volumes concernés et le nombre d ’opérations Initier des études quantitatives sur des aspects mal connus ou mal recensés. Formaliser le plus en amont possible et au fur et à mesure : démarrer à J la description sans faille des processus (précision, comparaison, vérification) Importance de la concertation La compréhension des volumes, parfois difficile, permet de déterminer les priorités. Les avancées les plus importantes se produisent dans les réunions de réflexion en commun. La compréhension en amont des pistes poursuivies par SIG ou les MOA est très utile. Les dysfonctionnements identifiés doivent être étayés d’une étude de leur cause et moyens d’amélioration. Prévoir plusieurs occasions de réunions dès le démarrage Engager SIG et MOA très en amont dans la démarche Importance de la programmation initiale Les délais sont courts et les réunions à programmer, nombreuses Définir en amont la liste des personnes clés (SIG, MOA, ) et programmer des réunions Besoin du réexamen du champ d’analyse Il peut être nécessaire d’élargir à d’autres processus de la filière le périmètre de l’étude. Revoir éventuellement le périmètre à étudier en accord avec les donneurs d’ordre. Besoin de compréhension de la situation de base Les propositions d’amélioration doivent s’appuyer sur un diagnostic pour être valables et être quantifiées en terme de gain et de coût. Effectuer un analyse transversale des back-offices et de l’organisation. Besoin de solution adaptées et d’accompagner le mise en oeuvre Il n’y a pas de solution unique mais plusieurs solutions adaptées au contexte et aux orientations stratégiques de SFDI. Le processus de changement est toujours aussi important qu’il soit évolutif ou radical. La démarche conçoit un effort de longue durée où l’exécution est aussi importante que la conception. Les solutions doivent être élaborées par un travail d’équipe mettant en commun les synergies entre métiers, entités, MOA et MOE. Favoriser le transfert de compétences pour que le site puisse intégrer la démarche dans la durée et s’adapter au changement. Sources : Organisation 2000, reconfiguration Canada, DOAT/SOL

14 SOMMAIRE Reengineering : présentation et objectifs généraux Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

15 Organigramme de la direction France et départements concernés par l’étude PERIMETRE DE LA MISSION AU SEIN DE SFDI (2/2) EXEMPLE BPLG BPLG DIRECTION FRANCE Réseau Métropole SALC Partenariats Centraux – Relations BNPP France SALC Mobilier Leasers Loueurs Courtiers Assurances Marketing SALC Immobilier Collectivités locales Management des actifs immobiliers et spéciaux Immobiliers- Grandes Relations Financements spéciaux et centralisés Juridique Immo- Grandes Relations Equipement Développement immobilier Rennes 1 & 2 Contrôle des opérations Financements spéciaux Lyon 1 & 2 Recouvrement BTDI & BNPP L.L.C. Périmètre étudié 75 personnes physiques (hors absence, hors encadrement) 69,4 etp BTDI Marseille 1 & 2 Partenariats centraux BNPP- Marseille Sources: Organigramme BPLG, SALC, analyse équipe

16 La lettre de mission permet de définir avec le client, les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. PHASE O : ORGANISATION ET LANCEMENT DE LA MISSION EXEMPLE BPLG Lettre de mission SDFI Reengineering Entité : BPLG Calendrier : du 5* septembre au 3 octobre 2006 Mission : Etude du processus de transfert du contrat de matériel Contexte : Opération : changer de locataire du matériel sans rupture de contrat Volume annuel : xxx transferts Clientèle : PME Traitement : décentralisé à Paris, Marseille, Rennes et Lyon. Le temps de traitement moyen pour réaliser ce transfert est actuellement de xx jours. Ce délai important entre la demande initiale et le transfert effectif se traduit par une insatisfaction de la clientèle à laquelle BPLG souhaite remédier. Objectif : Proposer une organisation cible permettant d’optimiser les délais et améliorer la satisfaction des clients. Etapes : Une pré-étude* de 3 jours aura lieu du 18 au 21 juillet pour préparer le sondage clientèle et rassembler les premiers éléments de volumétrie. Produit fini : Un document d’analyse (master) comportant l’étude de l’existant, la proposition cible (processus et structure) Le détail des recommandations quantifiées à mettre en oeuvre, sera remis aux équipes BPLG. Collaborateurs : 3 consultants BPR de l’équipe SFDI Organisation Reengineering + 2 collaborateurs BPLG pour formation Sources : Lettre de mission BPLG

17 Taux de progression lors des réunions de pilotage :
Les phases de la mission font l’objet de validations progressives, avec le client, au cours des réunions de pilotage. PROGRESSION DE L’ETUDE EXEMPLE BPLG Taux de progression lors des réunions de pilotage : Mission SFDI 15/09 22/09 27/09 03/10 2 semaines 2 semaines Phase 1 DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT Phase 2 DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL Phase 3 IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES Phase 4 GENERER DES IDEES D’AMELIORATION Phase 5 EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION Phase 6 DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE Phase 7 MISE EN OEUVRE Progression théorique Progression effective de l’étude Source : réunions de pilotage

18 Echantillon de dossiers consultés sur site (39 dossiers)
EXEMPLE BPLG Description des sources d’information exploitées au cours de la mission, pour mesurer les délais, la qualité et le coût global de l’activité. PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (1/5) L’équipe SFDI Reengineering a structuré son analyse en se dotant des sources suivantes: Enquête de satisfaction, réalisée par la plate-forme téléphonique (Marseille) du 1er août au 20 septembre sur un échantillon de 134 clients (qui ont effectué un transfert au cours du mois de juin) ventilés de la façon suivante: Cédants: 28 Cessionnaires: 102 Partenaires: 4 Base des transferts, constituée à partir des fiches transfert complétées par les équipes SALC du 15 juillet au 31 août 2006, soit 611 dossiers dont 587 exploitables (10% du volume annuel). Echantillon de dossiers consultés sur site (39 dossiers) Analyse de 96 dossiers demandés aux archives (Combs-la-Ville) et réalisés de janvier 2004 à août 2006 Réunion de travail avec plus de 40 collaborateurs des 4 sites (Puteaux, Rennes, Lyon et Marseille) Base du contrôle de gestion Source: analyse équipe

19 Elaboration de l’enquête satisfaction client PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (2/5)
EXEMPLE BPLG METHODOLOGIE Enquête réalisée au nom de BPLG sur un échantillon de 134 clients ayant réalisé un transfert en juin 2006, interrogés en deux vagues d’appel 15 Questions : En amont du processus : 2 questions portant sur la facilité d’accès au circuit (identification du bon interlocuteur). Le processus : 3 questions portant sur les délais (prise en charge de la demande, envoi des avenants, mise en place des transferts) 2 questions portant sur la clarté des documents et courriers transmis Appréciation générale : 8 questions d’ordre général portant sur l’appréciation qualitative des explications, du suivi, de la compétence et de la disponibilité des interlocuteurs. Le tarif : 1 question portant sur le montant de la facturation Des champs « commentaires » renseignés à 31% (dont 22% de réclamations sur les tarifs) Information agrégée en 3 axes d’analyse : Qualité du suivi, Délai, Tarif

20 EXEMPLE BPLG Exploitation de l’enquête de satisfaction : identification des causes majeures d’insatisfaction PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (3/5) Axes Critères évalués Synthèse Précision de l’information Compétence de l’interlocuteur Connaissance du dossier Qualité du suivi Accueil téléphonique Disponibilité de l’interlocuteur Facilité d’accès au bon interlocuteur Qualité du suivi Une bonne perception de la qualité du suivi et de la disponibilité des interlocuteurs après prise en charge de la demande… …mais des difficultés à accéder au bon interlocuteur. Délai Délai de réponse Délai d’envoi de l’avenant Délai de mise en place du transfert 24% de clients insatisfaits des délais. Tarif Au-delà du thème des délais, une problématique de tarif : 53% insatisfaits Facturation de la prestation Ces trois axes sont agrégés à iso pondération en une note globale de satisfaction du transfert Note globale Indicateur global de satisfaction: 32% des clients sont insatisfaits du traitement des transferts Sources: enquête satisfaction, analyse équipe

21 Impact du tarif facturé sur les délais 
Analyse de la base des transferts PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (4/5) EXEMPLE BPLG Etapes d’analyse de la base : Statistiques descriptives de la base des transferts Mesure du délai actuel Recherche des causes d’allongement de délai: Arrivée de la demande  Caractéristiques du contrat à transférer  Circuit emprunté par la demande  Impact du tarif facturé sur les délais 

22 Extrait de la recherche des causes d’allongement des délais : pour la phase  « Arrivée de la demande ». PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (5/5) EXEMPLE BPLG Délai du transfert par émetteur de la demande Délai du transfert par structure du dossier Délai Délai Zoom 22% des demandes de transfert adressées directement par le repreneur: dans 50% des cas, le repreneur et le cédant portent le même nom commercial. Délai du transfert par identité du client repreneur (connu oui non) Les délais sont identiques, que la demande arrive directement par le client où qu’elle soit transmise par un intermédiaire (apporteur ou agence commerciale). En revanche, il est à noter que dans le cas des transferts «interne » (où le client cédant et repreneur portent le même nom commercial, ie 27% des demandes), le délai moyen est plus long alors que l’identité du client est déjà connue Les délais sont significativement plus longs lorsque le dossier arrive incomplet Délai

23 PARTENARIATS CENTRAUX
EXEMPLE BPLG Ventilation des transferts en fonction des sites PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (1/3) 4,5% TPAM APROLIS PARTENARIATS CENTRAUX 10% PUTEAUX BTDIM 5,5% JCB 14% CNH LLC 4% CLAAS PARTENAIRES -MFF 1% SAME RENNES RESEAU BPLG – hors BTDI 12% 21% BTDI 8% TRANSFERTS MOBILIERS ARIUS 0,5% 1% 100% PARTENAIRES LYON CEGID 0,5% RESEAU BPLG – hors BTDI 13% 21% BTDI 7% ALTADIS 23% 34% BTDI MARSEILLE Autre qu’ALTADIS 11% 10% 44% BDDF Sources : Tableau de bord SALC, analyse équipe

24 EXEMPLE BPLG Détail de l’analyse, un exercice de formalisation systématique à faire au fil de la phase 2… PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (2/3) EXTRAIT SALC - RENNES 1 Contrat mobilier avec partenariat : Manitou Finances Manutention ACTIVITES SOUS- ACTIVITES REMARQUES / CONSEQUENCES Analyse de risques Etude de la cotation du repreneur : Repreneur connu dans SIEL : Cotation < 6 mois, à reprendre Cotation > 6 mois, à refaire (cf point suivant) Repreneur inconnu dans SIEL : faire sa notation MVS pour notation BPLG SIEL pour cote BDFrance, cotation dirigeant, cotation FCC (suivi des incidents de paiement) Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait. 30 mn Analyse : Encours < 30 K€ Note de 1 à 5 : gestionnaire 6 : gestionnaire + resp. de secteur 7 : gestionnaire + resp. de service 8 : gestionnaire + resp. de département 9 : gestionnaire + direction SALC >10 : gestionnaire + DG Cf grille d’analyse datant du 21/12/2003 (après vente mobilier) A Rennes dans tous les cas le gestionnaire transmet son analyse au responsable de secteur pour validation. Cette étape n’est pas pénalisante en terme de délai. Tous les envois de dossier se font pour le moment sous format papier. Pour les notes 7 et 8 le dossier est envoyé à Marseille, pour les notes supérieures ou égales à 9 le dossier est envoyé à Paris. Ces courriers sont à l’origine de délais accrus, il faut compter 2*2 jours pour Marseille et 2*1 jour pour Paris. Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait. Dans le cadre d’encours > 30 K€ le dossier pour donc faire 2 AR, Rennes/ Paris Rennes Paris ou Rennes Paris Rennes Marseille. Encours > 30 K€ Envoi à la DRC pour avis. (Paris) Sauf Fusion. Retour du courrier à Rennes puis circuit des signature précédant.

25 EXEMPLE BPLG … qui permettra de dessiner les processus existants et d’identifier les points d’amélioration. PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (3/3) EXTRAIT Cédant Repreneur SALC Prestataire- garant Délai Mini. Max. Saisie dans SIEL (1/3, création de l’accord, création du transfert, déclenchement du transfert…) Edition et envoi des documents Réception du courrier de confirmation du transfert, exemplaire des avenants, calendriers des loyers et facture, certificat d’immat…. Réception du courrier de confirmation du transfert, copie des avenants Garant: réception du courrier d’information si VFL <10% de la base locative et < 15000€ Prestataire: lettre de confirmation du transfert Envoi des documents à la GED et aux archives 38j 73j 57j Sources : réunions utilisateurs, analyse équipe Etape obligatoire Etape facultative

26 EXEMPLE BPLG Zoom sur les points de ralentissement :   prise en compte de la demande PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (1/2) CLIENT PLATEFORME BPLG CLIENT PLATEFORME BPLG SALC Appel téléphonique Etude sommaire Demande Complète : Lettre, Kbis, RIB LEGENDE Etape à améliorer Zone de relance Passage facultatif Disponible immédiatement par fax OUI Dossier complet Donne le n° de fax de la plateforme Rédige une fiche diagnostic Fax le dossier au SALC OUI Envoie par fax les éléments NON Envoie par courrier les éléments Etude élements reçus Donne l’adresse ou fax du SALC ou n° PBX du SALC (exception) Envoie par fax les éléments NON Appelle le PBX Appelle la plateforme avec tous les éléments Etude sommaire Demande les éléments par fax ou courrier. Dossier incomplet Envoi courrier ou fax après appel SALC Envoi courrier directement (adresses* loyer) Source : Entretiens SALC * Adresse Siège Social + Adresse SALC dédié

27 Zoom sur les points de ralentissement :  transmission des dossiers par site PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (2/2) EXEMPLE BPLG ANALYSE DECISION SAISIE SITE PARIS SITE MARSEILLE PARIS SITE Coll. Resp. Secteur DRC Coll. Resp. Secteur Resp. Service Dir. SALC D. G. Coll. ENCOURS < 3 K€ Toutes Notations 3 K€ <ENCOURS < 30 K€ Notation 1 - 7 Notation 8 Notation >=9 26% 30 K€ <ENCOURS < 160 K€ Notation 1 - 5 Sachant que les région visitées représentent 61% des restitutions pour simplement 43% des ramassés, un petit calcul savant donne une moyenne de 54% = taux de ramassage dans la région parisienne (et Midi Pyrénées) x = ( )/( )=54% Notation 6 - 7 Notation 8 Notation >=9 19,5% ENCOURS > 160 K€ Notation 1 - 7 Notation >=8 Sources : Base transfert 15/07 -31/08 MAJ 25/09 “MO grille d’analyse et de décision pour transfert”

28 Maîtrise du risque opérationnel
Principaux axes d’amélioration identifiés PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (1/2) EXEMPLE BPLG Qualité de traitement Maîtrise du risque opérationnel Facturation Travailler en amont pour: obtenir le max. de demandes complêtes obtenir rapidement les documents manquants alléger le nombre de documents demandés Limiter le nombre de sollicitations du cédant-cessionnaire Maîtrise du risque juridique AXES D’AMELIORATION Outils Limiter les ruptures de charge dans le traitement au sein des SALC Limiter, en fonction de la PRC, le nombre des dossiers qui nécessitent l’avis de la DRC Développement de l’orientation commerciale Maîtrise du risque de contrepartie Charge de travail Axe d’amélioration Délais Autres axes d’amélioration Source : analyse équipe

29 EXEMPLE BPLG Lister les propositions par type de gain : délai, satisfaction client, risques, qualité, coût. PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (2/2)  Principales propositions Hypothèses de gains Rationaliser les échanges entre BPLG et les demandeurs (cédant, cessionnaire…)* : En clarifiant les circuits de prise en charge des demandes et le rôle du gestionnaire En dotant le gestionnaire d’outils (kit de transfert, fiche transfert plus complête…) … Optimiser le traitement des demandes au sein de BPLG* : En réduisant le nombre d’échanges courrier avec les demandeurs (cf, supra) En envisageant de réduire le nombre de dossiers transmis à la DRC: en transférant cette délégation, après formation, aux responsables de secteurs en contrebalancant ce dispositif par la mise en place de contrôles a posteriori ... Actuellement 43 j liés aux échanges avec le cédant, cessionnaire… Estimation (réaliste) Entre 7 et 22 j en fonction: de la diligence du cédant, cessionnaire… des relances faites par les gestionnaires de la position des juristes …  Hypothèses de gains Principales propositions Accroître la satisfaction client: En renforcant la proximité du gestionnaire vis-à-vis du cessionnaire, nouvelle relation (privilégier le contact téléphonique), pour l’informer qu’il se tient à sa disposition pour l’aider dans toutes démarches…et l’informer sur la facturation En concevant un support d’entretien pour les demandes téléphoniques pour éviter les omissions et renforcer le discours commercial En informant le client par téléphone, si possible, que sa demande est prise en compte ... A estimer lors des enquêtes satisfaction Source : Analyse équipe * Ces recommandations auront aussi un impact sur la réduction de la charge de travail (en cours de chiffrage)

30 Inconvénients Avantages
Focus sur les avantages inconvénients d’une centralisation des transferts PHASE 5 : EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION EXEMPLE BPLG Inconvénients Avantages Appauvrissement du poste de gestionnaire SALC à travers la perte de compétence risques et d’une partie de la relation client. Cela implique une étude des tâches restant aux SALC de manière à les revaloriser. Transfert physique des personnes à organiser dans une seule unité. Ce mouvement interviendrait après la décentralisation et la spécialisation récemment mises en place : décentralisation des partenariats, spécialisation de Marseille sur BTDI et BDDF. Fin du poste multitâches : aujourd’hui pour chaque demande quelque soit le canal, une personne dédiée est capable de traiter toutes les actions après-vente de son interlocuteur. La centralisation de toutes ces activités, cumulée aux rationalisations liées à la mise en œuvre des recommandations, permettrait une disponibilisation estimée entre 20 et 30% de la charge actuelle…mais aurait un impact relativement négligeable compte tenu du périmètre initial (7,2 etp). La centralisation ajoutée à la mise en œuvre des recommandations permettrait une disponibilisation potentielle globale estimée entre 20 et 30% de la charge de travail (6-7 personnes, manager inclus, en fonction de la mise en œuvre des recommandations) et de regrouper l’intégralité des transferts - processus actuellement éclaté sur 75 personnes. Le traitement des transferts ne vient plus interférer avec d’autres tâches. Aujourd’hui, il varie entre 10% et 90% de la charge de travail d’un gestionnaire, en fonction de l’organisation en place (sauf exception). Une seule porte d’entrée pour le traitement des transferts à travers une seule adresse (et coordonnées téléphoniques). Possibilité de conserver la spécialisation des gestionnaires par secteur. Une formation et un management plus aisés pour spécialiser les gestionnaires sur leur domaine de compétences. Diminution du transport des dossiers entre Rennes/ Lyon/ Marseille / Puteaux et Combs-la-ville. Partage des meilleures pratiques plus aisé au sein d’une équipe concentrée. En adéquation avec les mesures de ré-organisation prises récemment, possibilité d’étudier une organisation intermédiaire consistant à spécialiser dans chaque équipe existante deux personnes sur les transferts (nécessité de back-up) : 2 Paris, 2 Rennes, 2 Marseille, 2 Lyon. Cela permet de garder la notion de service multitâches au sein d’un même département, de spécialiser des gestionnaires Transfert et d’éviter les mouvements de personnes. Source : Analyse équipe

31 Définition détaillée du processus validé avec les principaux utilisateurs. PHASE 6 : DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE EXEMPLE BPLG SALC CLIENT DRC/Hiérarchie SALC CLIENT / GARANT / BDDF SALC Dossier complet LEGENDE Zone de relance Passage facultatif Appelle le cédant et le repreneur. Etude du dossier. Obtient le SIREN Envoie avenants lettre d’accompagnement, caution*, assurance Envoie les documents Kbis, RIB, Avenants, AdP**, Caution Décision Finale Avenant conforme Saisie informatique Envoi accord / refus + Avenants signés Dossier incomplet Analyse Demande accords: -Garant - BDDF Accord ou refus OUI Envoi DRC pour avis Avis DRC Demande assurance Complète le contrat d’assurance Envoi pouvoir de décision Niveau de Pouvoirs*** NON Demande de caution Signature caution par le repreneur Caution conforme Sources : Analyse équipe, Entretiens SALC *Cas où la caution est systématique, faire la demande directement. (AP=>SCM…) ** Autorisation de Prélèvement

32    Q 79 recommandations ventilées sur plusieurs axes d’amélioration
Les gains détaillés recommandation par recommandation sont validés avec le client puis saisis dans la base de suivi pour la mise en oeuvre. SYNTHESE DES GAINS EXEMPLE BPLG 79 recommandations ventilées sur plusieurs axes d’amélioration AXES D’AMELIORATION Nb Estimation des gains Objectifs de la mission  18 28 3 36 11 13 Amélioration de la relation client et / ou Diminution des délais de traitement Diminution des risques (opérationnel, de contrepartie ou juridique) Amélioration de la qualité Augmentation de la rentabilité Diminution de la charge de travail 18 28 3 36 11 13 A estimer De 9 à 27 jours (contre 57 jours actuellement) + 55 K€ / an et - 6 K€ ≈-1,7 etp*  (mais impossible d’assurer +/- 3 j car ¾ du temps non imputable à BPLG) Pas d’objectif initial  Q Source : Analyse équipe * Estimations: -1,1 etp lié aux recommandations (-15%) et -0,6 etp lié à la centralisation (-10%)

33 ORIENTATION CLIENT « FRONT TO BACK » FOCALISATION ANALYSE DETAILLEE
METHODOLOGIE ANALYSE PAR PROCESSUS : RESUME DES POINTS INDISPENSABLES Intégrer très en amont les attentes des différentes clientèles Déterminer le besoin de différencier les processus par type de clientèle Poursuivre l’orientation client généralement bien réalisée en front office, tout au long des processus ORIENTATION CLIENT « FRONT TO BACK » Sélectionner les processus majeurs en terme d’activité, de volumes d’opérations et d’importance dans la relation client FOCALISATION L’analyse détaillée, rigoureuse et mesurée des processus et des unités concernées est incontournable ANALYSE DETAILLEE