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Management de Projet 22/01/20091 G. Ladegaillerie Guy Ladegaillerie LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE L’INDUSTRIE Partie.

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1 Management de Projet 22/01/20091 G. Ladegaillerie Guy Ladegaillerie LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE L’INDUSTRIE Partie 3

2 Management de Projet 22/01/20092 G. Ladegaillerie Présentation 1h Introduction Plan du projet Schedule d’un projet Exercices 1h Questions - Réponses Plan d’un projet Optimisation d’un plan

3 Management de Projet 22/01/20093 G. Ladegaillerie Six phases principales Cinq “gates” avec revues techniques et financières PHASE 3 Gate 1Gate 1 Gate2Gate2 Gate 3Gate 3 Gate 4Gate 4 Gate 5Gate 5

4 Management de Projet 22/01/20094 G. Ladegaillerie Définition Identifier les travaux à accomplir Identifier les travaux à accomplir pour réaliser le projet Découper le projet en tâches et activités Découper le projet en tâches et activités facilement contrôlables Organiser les tâches et activités Organiser les tâches et activités en successions logiques Déterminer les liens Déterminer les liens d’interdépendance Identifier le chemin critique Estimer la durée Estimer la durée optimale du projet Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser Bâtir la structure Bâtir la structure de réalisation du projet évaluer les besoins et les ressources Identifier et évaluer les besoins et les ressources Identifier et gérer les risques Définition Identifier les travaux à accomplir Identifier les travaux à accomplir pour réaliser le projet Découper le projet en tâches et activités Découper le projet en tâches et activités facilement contrôlables Organiser les tâches et activités Organiser les tâches et activités en successions logiques Déterminer les liens Déterminer les liens d’interdépendance Identifier le chemin critique Estimer la durée Estimer la durée optimale du projet Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser Bâtir la structure Bâtir la structure de réalisation du projet évaluer les besoins et les ressources Identifier et évaluer les besoins et les ressources Identifier et gérer les risques Plan d’un projet

5 Management de Projet 22/01/20095 G. Ladegaillerie Le plan est nécessaire pour : Prendre les décisions appropriées Allouer les lignes budgétaires Déterminer la qualification et le niveau des ressources Déterminer le type de structure le plus adapté pour gérer le projet Identifier quelles activités seront traitées en interne et sous traitées Déterminer le type de contrôle le plus adapté pour le projet Identifier les jalons Calculer la marge et la flexibilité dont dispose le projet Identifier et gérer les risques Prendre les décisions appropriées Allouer les lignes budgétaires Déterminer la qualification et le niveau des ressources Déterminer le type de structure le plus adapté pour gérer le projet Identifier quelles activités seront traitées en interne et sous traitées Déterminer le type de contrôle le plus adapté pour le projet Identifier les jalons Calculer la marge et la flexibilité dont dispose le projet Identifier et gérer les risques

6 Management de Projet 22/01/20096 G. Ladegaillerie Activité a.Élément qui demande du temps … donc de l’argent Activité de raccordement a.Activité qui se trouve précédée de 2 activités ou plus (dépendance) Activités parallèles a.Activités qui se déroulent de façon simultanée Chemin a.Succession d’activités reliées et dépendantes Chemin critique a.Succession d’activités reliées et dépendantes qui fixent la durée totale du projet. b.Si une de ces activités est en retard tout le projet est en retard Evènement a.Début ou fin d’un activité Jalon a.Point de passage obligé qui bloque les activités suivantes tant qu’il n’est pas libéré Activité a.Élément qui demande du temps … donc de l’argent Activité de raccordement a.Activité qui se trouve précédée de 2 activités ou plus (dépendance) Activités parallèles a.Activités qui se déroulent de façon simultanée Chemin a.Succession d’activités reliées et dépendantes Chemin critique a.Succession d’activités reliées et dépendantes qui fixent la durée totale du projet. b.Si une de ces activités est en retard tout le projet est en retard Evènement a.Début ou fin d’un activité Jalon a.Point de passage obligé qui bloque les activités suivantes tant qu’il n’est pas libéré Terminologie

7 Management de Projet 22/01/20097 G. Ladegaillerie Méthodes Méthode des antécédents Méthode du diagramme fléché Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux Les réseaux se tracent de gauche à droite Une activité ne peut pas commencer tant que les activités précédentes qui lui sont liées ne sont pas terminées (à moduler avec les décalages « gap et overlap ») Les flèches indiquent l’antériorité et la progression, elles peuvent se croiser Chaque activité doit avoir un numéro qui lui est propre Le numéro d’une activité doit être plus grand que ceux de celles qui la précède Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxième fois par une activité Les conditionnels tel que « si l’activité n’est pas réussie, ne rien faire » sont interdits … ou alors : LE PROJET S’ARRÊTE Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux Les réseaux se tracent de gauche à droite Une activité ne peut pas commencer tant que les activités précédentes qui lui sont liées ne sont pas terminées (à moduler avec les décalages « gap et overlap ») Les flèches indiquent l’antériorité et la progression, elles peuvent se croiser Chaque activité doit avoir un numéro qui lui est propre Le numéro d’une activité doit être plus grand que ceux de celles qui la précède Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxième fois par une activité Les conditionnels tel que « si l’activité n’est pas réussie, ne rien faire » sont interdits … ou alors : LE PROJET S’ARRÊTE

8 Management de Projet 22/01/20098 G. Ladegaillerie Principes de la méthode des antécédents n’à pas d’antécédents 2 est précédée de 1 3 est précédée de et 3 sont précédées de 1 2 et 3 peuvent éventuellement commencer en même temps , 2 et 3 peuvent commencer en même temps, mais il n’est pas nécessaire qu’elles soient réalisées en même temps mais 1,2 et 3 doivent être terminées avant que 4 commence est précédée de 1 et de 2 4 est précédée de 1 et de 2

9 Management de Projet 22/01/20099 G. Ladegaillerie Structures de projet et réseaux Les réseaux permettent la planification du projet, ils déterminent les liens de dépendance, l’enchaînement, l’ordre de succession et le découpage temporel des activités Calcul de la durée du réseau d’activités Le réseau du projet présente les activités dans le bon ordre de succession en indiquant le début et la fin de chaque activité. Jalonnement aval : Dates au plus tôt Le réseau va permettre de déterminer les dates structurantes du projet : A quelle date l’activité peut-elle débuter au plus tôt (par convention DH) A quelle date l’activité peut-elle être finie au plus tôt (par convention FH) A quelle date l’ensemble ou le sous ensemble peut-il être complété au plus tôt (par convention DF) Jalonnement amont : Dates au plus tard Le réseau va permettre de déterminer les dates structurantes du projet : A quelle date l’activité peut-elle débuter au plus tard (par convention DT) A quelle date l’activité peut-elle être finie au plus tard (par convention FT) Quelles sont les activités placées sur le chemin critique (chemin le plus long pour lequel tout retard d’activité entraine le retard du projet) Quelles activités peuvent être retardées et de combien de temps (marge, flexibilité, « float » par convention Ma)

10 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Structures de projet et réseaux La structure du projet est construite pour permettre le contrôle du déroulement du projet ; elle comprend : La WBS (Work BreakDown Structure) qui définit : Le contenu et le périmètre des tâches et activités à réaliser par élément WBS Le budget alloué pour réaliser chaque WBS Les rôles et responsabilités de chacun dans le cadre de chaque élément WBS Les risques propres à chaque élément WBS La PBS (Production BreakDown Structure) qui définit le processus opération du projet La MBS (Maintenance BreakDown Structure) qui définit le processus de maintenance du projet La BBS (Budget BreakDown Structure) qui définit le processus d’allocation budgétaire et les échéanciers d’engagement, de paiement etc. La PBS (Purchasing BreakDown Structure) qui définit le processus d’achat et de commande des matériels, équipements et services du projet. L’OBS (Organization BreakDown Structure) qui définit le processus de management de l’organisation projet (grands projets aéronautiques … Airbus, Boeing)

11 Légende DT FH Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie DHN°FH Ma Description Ma DT Durée FT Conception du système Achat équipement Installation Installation logiciel Essais - tests Documents système Retard 2 Exemple d’un réseau (comportant des retards) DH = Début au plus tôt DT = Début au plus tard Ma = Marge DH = Début au plus tôt DT = Début au plus tard Ma = Marge FH = Fin au plus tôt FT = Fin au plus tard Ma = Marge FH = Fin au plus tôt FT = Fin au plus tard Ma = Marge Cf : C.F Gray & E.W Larson

12 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Ressources des projets et réseaux Ingénieurs 1 Techniciens Acheteur Ingénieur 2 Techniciens ½ Ingénieur 2 Techniciens Ingénieur 2 Techniciens Rédacteur Cf : C.F Gray & E.W Larson Retard 2 Durée en semaines

13 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Cf : C.F Gray & E.W Larson Ressources des projets et réseaux Ressources N° tâche Nbre d’heures Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19 Sem 20 Sem 21 Sem 22 Sem 23 Ingénieurs concepteurs Technicien concepteurs Acheteur Ingénieur installation Techniciens installation Ingénieur logiciel Techniciens logiciel Ingénieurs essais58040 Techniciens essais et tests Rédacteur Total

14 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Histogramme des ressources du réseau Voir zoom diapo suivante

15 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Histogramme des ressources du réseau 500 heures Le zoom de l’histogramme montre le besoin de ressources et l’échelonnement sur les 11 semaines que dure le projet La semaine repère 7 qui se situe 5 semaines après le début du projet demande 325 heures de travail …si la société ne dispose que de 275 heures de ressources il faudra soit sous traiter soit « lisser » la demande et différer des travaux ! Demande : 325 heures Ressources 275 heures par sem. Repère semaines

16 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Chemin critique du projet DHN°FH Ma Description Ma DT Durée FT Chemin critique Chemin critique du projet Le chemin critique permet de déterminer la voie optimale pour réaliser le projet Tout retard sur une tâche critique entrainera un retard en fin de projet Toutes les tâches non critiques sont réalisées en temps masqué Le contrôle de l’avancement se fait sur les tâches critiques Le chemin critique est la base du travail de réduction de la durée d’un projet Le chemin critique permet d’affecter « les ressources sur les tâches critiques » La méthode des réseaux et des antécédents évolue ensuite sous forme d’un diagramme de Gantt pour permettre un suivi plus accessible au quotidien

17 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Transformation du réseau en diagramme de Gantt

18 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie La gestion des risques du projet Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions Rudyard Kipling (1865 – 1936) Identification des risques Analyser le projet pour identifier les risques Risques connus Risques nouveaux Evaluer les risques Gravité Probabilité d’occurrence Stratégie de mitigation Traiter la cause Réduire les dommages Plan de substitution Déplacement du risque Garanties / Assurances Contrôle Suivi du plan de mitigation Gestion du changement

19 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Types de risques dans un projet Risques projet Dépassement délais Dépassement des coûts Non respect du cahier des charges Manque de ressources Inadéquation des ressources Accident de personnes Incidents techniques Déficience de l’ organisation Risques projet Dépassement délais Dépassement des coûts Non respect du cahier des charges Manque de ressources Inadéquation des ressources Accident de personnes Incidents techniques Déficience de l’ organisation 2 Méthodes Le planning PERT La méthode de Monte Carlo 2 Méthodes Le planning PERT La méthode de Monte Carlo Le planning PERT PERT (Program E valuation and R eview P lanning) Définition d’un chemin critique Définition d’une durée d’activité - normale - optimiste - pessimiste Définition d’une probabilité d’occurrence Le planning PERT PERT (Program E valuation and R eview P lanning) Définition d’un chemin critique Définition d’une durée d’activité - normale - optimiste - pessimiste Définition d’une probabilité d’occurrence La méthode de Monte Carlo Calcul de probabilité Variance La méthode de Monte Carlo Calcul de probabilité Variance

20 Activitédodo drdr dpdp dmdm V (1) – Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Exemple Projet de 6 tâches représenté par des flèches et des nœuds Caractéristiques du projet 1.activités avec des durées de 2 à 47 jours 2.d o = durée optimiste de l’activité 3.d r = durée réaliste de l’activité 4.d p = durée pessimiste de l’activité 5.d m = durée moyenne pondérée de l’activité 6.V = variance des activités V= [(d p – d o ) / 6] 2 7.Le chemin critique est 1 – 2 – 3 – 5 – 6 8. La durée prévue du projet est de 64 jours Caractéristiques du projet 1.activités avec des durées de 2 à 47 jours 2.d o = durée optimiste de l’activité 3.d r = durée réaliste de l’activité 4.d p = durée pessimiste de l’activité 5.d m = durée moyenne pondérée de l’activité 6.V = variance des activités V= [(d p – d o ) / 6] 2 7.Le chemin critique est 1 – 2 – 3 – 5 – 6 8. La durée prévue du projet est de 64 jours Dans cet exemple, où la durée du chemin critique D m est de 64 jours ( ) on peut calculer Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité P. Exemple : dans notre cas ou D m est la durée du chemin critique du projet et D p la durée prévue, on calcule Z comme égal à : D p – D m / racine de ∑σ dm 2 sachant d m est la durée moyenne pondérée de chaque activité et σ dm = (d p - d o ) / 6 Dans l’hypothèse ou l’on voudrait connaître la probabilité que le projet se termine en 67 jours on calcule Z = ce qui selon la table de probabilités donne 69% ; à l’inverse, si on veut connaître la probabilité que le projet se termine en 60 jours au lieu de 64 on calcule Z = ce qui selon la table des probabilités donne seulement 26% de chance de terminer le projet en avance. On voit que dans l’hypothèse ou la date de fin de projet doit être impérativement respectée il conviendra de renforcer le contrôle et le suivi des activités et de prévoir éventuellement des ressources supplémentaires pour faire face à d’éventuels retards La mobilisation de ressources supplémentaires à un coût qu’il faut prévoir dès le début, d’où un budget supplémentaire, etc.

21 Management de Projet 22/01/ G. Ladegaillerie Types de risques dans un projet « Incident » qui fait évoluer l’analyse de risque … selon l’IATA il y avait une chance sur 100 x 10 9 que les 2 réacteurs d’un avion s’arrêtent simultanément pendant la phase de décollage ! ! Dès le lendemain, les spécialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procédures pour faire face à ce type d’incident « Incident » qui fait évoluer l’analyse de risque … selon l’IATA il y avait une chance sur 100 x 10 9 que les 2 réacteurs d’un avion s’arrêtent simultanément pendant la phase de décollage ! ! Dès le lendemain, les spécialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procédures pour faire face à ce type d’incident

22 22/01/2009G. Ladegaillerie22 Management de Projet Exercices 1h Questions - Réponses Plan d’un projet Optimisation d’un plan

23 22/01/2009G. Ladegaillerie23 Management de Projet Exercice 3 Un projet de développement d’un application logicielle sous SQL en interface avec SAP comprend 8 activités principales. Sachant que les activités critiques sont les activités 1 – 2 – 3 – 5 – 6 et 8, dessinez le diagramme du projet et identifiez le chemin critique. Calculez la durée critique du projet Calculez la durée moyenne pondérée du projet Dm A partie de la durée moyenne pondérée Dm et de la durée pessimiste du projet Dp, calculez Z le nombre d’écarts- type servant à calculer la probabilité de respecter la durée moyenne pondérée. Pour mémoire, Z = (Dp – Dm) / Racine de ∑σ dm 2 Avec Z calculez la probabilité P Activitédodo drdr dpdp dmdm V – ZProbabilitéZ Feuille Excel


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