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PROJET MULTIMEDIA FLORENCE CAUHÉPÉ Business communication - Bachelor - Semestre de printemps 2014.

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1 PROJET MULTIMEDIA FLORENCE CAUHÉPÉ Business communication - Bachelor - Semestre de printemps 2014

2 LA GESTION DE PROJET Cours du jeudi 13 mars

3 Vous pouvez vous procurer le Livret accompagnant le cours de gestion de projet Au Bureau F 360 Horaires Lundi:14h30-16h30 Mardi: 9h30-11h30 / 14h30-16h30 Mercredi: 9h30-11h30 / 15h30-16h30 Jeudi: 9h30-11h30 / 15h30-16h30 Vendredi: fermé 3

4 Plan I. Qu’est-ce qu’un projet ? Les fondamentaux de la gestion de projet II. Définir le projet - le montage du projet - construire le cadrage du projet III. Piloter le projet 1. Approche analytique / approche systémique-projet 2. Gérer les aspects humains 3. Les outils qualité IV. Communiquer: le management de revues de projet, le reporting - quels indicateurs? - savoir communiquer l’organisation d’un projet V. Maîtriser les délais, la planification - Diagramme de PERT et de Gantt - La gestion des risques - Grilles d’évaluation 4

5 I. Qu’est-ce qu’un projet ? Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer quelque chose, c’est une résolution de problèmes complexes qui nécessite: Un travail collectif Des formations préalables Un enjeu Des instances Un pilotage Des méthodes adéquates Un style de management adapté à chaque niveau 5

6 Un projet c’est: Une finalité, des décideurs, des moyens, une gestion Le trèfle à quatre feuilles de la gestion de projet Illustrations p du livret 6

7 Les fondamentaux de la gestion de projet; les 15 actes de la gestion de projet 1. Exploiter les expériences des projets précédents 2. Viser des objectifs ambitieux 3. Identifier les prestations attendues 4. Gérer la complexité sous l’aspect humain 5. Décider suite à l’avant-projet des solutions à retenir 6. Jalonner le projet avec un scénario logique 7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs 8. Identifier les conditions de réussite par une approche système 9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges 10. Piloter pour assurer d’obtenir les résultats attendus 11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement 12. Industrialiser 13. Certifier les prestations client et homologuer le produit 14. Et si c’était à refaire? 15. Communiquer à chaque jalon 7

8 II. Définir le projet Quelle est la définition du résultat attendu? Quelle définition du livrable? A quels utilisateurs et à quel usage le projet est-il destiné? Assurer la faisabilité du projet 8

9 Le montage du projet et la décision de lancement du projet Assurer la faisabilité du projet: Les travaux du projet sont-ils complètement identifiés? Les savoir-faire et les ressources nécessaires à chaque étape existent-elles? Les ressources nécessaires sont-elles promises et engagées? Les incertitudes du projet sont-elles maîtrisées? Le projet peut-il constituer un goulot d’étranglement au sein du portefeuille de projets? 9

10 Construire un scénario logique pour cadrer le projet Dans tout projet, on établit un scénario logique pour le projet global Il est le contraire du mauvais scénario ou du cercle vicieux Le scénario logique ou cercle vertueux est à appliquer à partir de l’avant-projet Il sert à garantir les résultats attendus ou les «livrables» 10

11 Ex. d’un scénario logique 11

12 Savoir articuler un projet La dynamique des étapes et des travaux à mener dans le projet est construire en utilisant le formalisme du diagramme du flux, qui alterne rectangles (les travaux) et ellipses ou cercles (les livrables intermédiaires) Le diagramme de flux permet de représenter la «logique» ou le «scénario logique» du projet 12

13 III. 1. Piloter pour obtenir les résultats attendus Approche analytiqueApproche systémique-projet Bonne connaissance des tâches à réaliser, mais buts mal définis Bonne connaissance des buts, mais les tâches à réaliser sont à définir Se concentrer sur les élémentsSe concentrer sur les interactions entre les éléments Considère la nature des interactionsConsidère les effets des interactions Validation par la preuve expérimentaleValidation par comparaison d’un modèle à la réalité Indicateurs sous forme de courbesIndicateurs rouge ou vert Modèles précis, détaillés difficiles à utiliser dans l’action Modèles moins précis utilisables dans l’action On modifie une variable à la foisOn modifie des groupes de variables simultanément Approche efficace lorsque les interactions sont faibles Approche efficace lorsque les interactions sont fortes comme dans les projets 13

14 III. 2. Les relations humaines La communication et les réunions servent à garantir l’efficacité de moyens humains mis à contribution dans le projet On se sert des symboles du jeu de cartes pour identifier les comportements possibles en réunion L’efficacité d’une réunion dépend de l’attitude de tous les acteurs et du talent de l’animateur 14

15 Méthode d’affinités d’idées Cette méthode porte aussi le nom de KJ (de son inventeur Kawakita Jiro) ou parfois Metaplan (du nom de la société qui commercialise ces formations) Plus couramment appelée la méthode des «Post-it» Cette méthode de groupe se décompose en plusieurs phases Cette méthode permet de construire un plan d’action consensuel 15

16 Gérer les compétences en situation de projet Construire une équipe de projet homogène par rapport à des compétences requises La démarche consiste à: - identifier les acteurs potentiels - retenir des critères de sélection 16

17 III. 3. Les outils qualité La roue de Deming Le triangle QCD Diagramme de cause à effet QQOQCP + combien Les 5 POURQUOI Matrice décisionnelle 17

18 Et si c’était à refaire? Le tableau par «tuilage» d’expérience ThèmesSuccès à copier Erreurs à éviter Causes identifiées Conditions de réussite pour bien copier les succès Conditions de réussite pour éviter les erreurs 18

19 IV. Communiquer à chaque étape La communication est indispensable à l’efficacité d’un projet La communication crée la motivation de chacun et une dynamique collective Comment? En définissant un cahier des charges de la communication 19

20 Les supports de communication pour la démarche projet Ils doivent contenir les informations suivantes: Le sujet Le client L’analyse de l’existant Attentes des clients Problème(s) à résoudre Identification des conditions de réussite planifiées sous la forme PDCA Piloter l’obtention des conditions de réussite (plan & do) Piloter l’obtention des vérifications et corrections des écarts (check) Piloter pour obtenir le résultat final attendu (act) 20

21 Le management par «revues de projet», ou reporting Communiquer en sachant aller à l’essentiel Identifier les points essentiels à communiquer Les quatre phases de la démarche PDCA sont à prendre en compte Le support pour une démarche projet: le tableau de bord et ses indicateurs 21

22 Quels indicateurs ? 22

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25 Savoir communiquer l’organisation d’un projet Direction commerciale Direction marketing Services généraux Programmation détaillée Organisation de la logistique Préparation exposition Gestion des invitations Répétition accueil 25

26 V. Maîtriser les délais, planifier I. Les outils de planification classiques par tâches: -Le diagramme de PERT (Program Evaluation and Review Technique) -Le planning de Gantt II. La planification par le plan de convergence (planification par les résultats) 26

27 Réseau maillé PERT 27

28 Démarche classique Somme de tâches issues de l’expérience 10 mois Recherche du chemin critique sur les tâches globales Modification des moyens et éventuellement de la stratégie Délai espéré crédible = 8 mois Délai réalisé du fait d’aléas = 9 mois 28

29 Démarche issue de la démarche de convergence = approche par les résultats Scénario logique du projet crédible, cas réalisé par les meilleurs concurrents = 6 mois Plan de convergence par grands partenaires = 6 mois Plan de convergence par phase du projet et par fonction ou prestation Déduire par métier les différentes tâches requises Rechercher le chemin critique par métier, fonction, prestation Ajustement des délais si nécessaire, cible des délais négociée à 6.5 mois 29

30 La construction du planning Estimer le projet a deux dimensions: -Estimer le budget -Estimer le temps (la durée) Décomposition des travaux articulée en quatre étapes séquentielles: -L’estimation des charges de travail élémentaires -La transformation de ces charges en durées élémentaires -L’articulation des durées autour de la logique du projet -L’analyse des dates du réseau 30

31 Gérer le planning Une façon fréquente de présenter le planning est le diagramme de GANTT Du nom de son inventeur Henry Gantt dans les années C’est un diagramme où chaque élément de travail est représenté par une barre sur une échelle de temps horizontale 31

32 32

33 La gestion des risques Manager un projet c’est gérer les risques pour réduire au maximum le niveau d’incertitude Tous les acteurs veulent le plus de certitudes possibles Les risques sont de différentes natures: -risques techniques de réaliser un produit défaillant -risques économiques (ne pas faire de profit ou ne pas bien vendre) -sécurité des hommes et des biens -de non-respect des délais, ce qui engendre des surcoûts -de mauvaise maîtrise qualité de processus de fabrication 33

34 Grille d’évaluation d’un projet Les 15 fondamentaux sont transformés en 15 attentes. Chaque question correspond à un des fondamentaux A: Appliqué avec pertinence et excellence B: Correctement appliqué C: Peu ou mal appliqué D: Non appliqué 34

35 Conclusion La gestion de projet est un travail collectif très structuré où l’on attend des résultats effectifs, des «livrables» Les aspects de la gestion des coûts et des écarts seront abordés le 10 avril, où l’on examinera ensemble l’état d’avancement de vos projets Pour le 10 avril, faire un schéma de votre projet soit: - un tableau/schéma avec indicateurs pour les tâches et les résultats, avec dates (type diagramme de flux) - un schéma de l’avancement de votre projet avec dates (type Gantt) 35


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