ENTREPRISE, INSTITUTION ET ORGANISATION

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1 ENTREPRISE, INSTITUTION ET ORGANISATION
TROISIEME PARTIE REGARDS CROISES CHAPITRE 10 ENTREPRISE, INSTITUTION ET ORGANISATION

2 à celui de culture, d’ensemble organisé et d’activité sociale
INTRODUCTION : A LA DECOUVERTE DES NOTIONS L’ INSTITUTION Le sociologue Définit l’institution comme l’ensemble des faits sociaux caractérisés par - leur stabilité leur transmissibilité d’une génération à l’autre le fait qu’ils s’imposent aux individus  Instituer, c’est faire passer de l’état de nature, de désorganisation, d’inexistence sociale  à celui de culture, d’ensemble organisé et d’activité sociale organisée REGLES LOIS ACTIVITES REPRESENTATIONS

3 LA VIE SOCIALE n’existe pas à l’état de nature, elle a été INSTITUEE au cours d’un long PROCESSUS HISTORIQUE. L’individu agit dans un cadre contraignant. C’est vrai pour les différentes instances de socialisation : la famille, l’école… et l’entreprise - le marché qui n’est pas une donnée naturelle, mais l’institution qui permet, en termes économiques, l’affection des ressources (travail, capital, matières premières…) entre les agents économiques.

4 L’ ORGANISATION Le sociologue
Désigne un ensemble d’individus (ou d’autres organisations) : les « membres » mettant en œuvre librement et durablement des moyens pour atteindre un (des) objectifs partagés (économiques ou non, marchands ou non). L’organisation se caractérise par une coordination formelle, définissant une structure caractérisée par son degré de complexité (hiérarchie), par des règles et procédures (la formalisation) et par son degré de centralisation (la décision). L’organisation est un construit social selon des mécanismes empiriques (non planifiés !) : c’est le produit d’interactions sociales et l’enjeu réside sur l’équilibre fragile des rapports humains, entre coopération et conflit. Le premier problème de l’organisation est celui de la coordination de ses activités et de ses membres

5 Regards croisés du sociologue et de l’économiste…
L’ENTREPRISE Regards croisés du sociologue et de l’économiste… L’économiste L’entreprise est une organisation relativement autonome qui mobilise ses facteurs de production en vue de produire des biens et des services marchands. L’optimisation économique L’enjeu est celui de l’optimisation de la production et des prix selon les règles mécaniques du marché (de l’offre et de la demande). La performance économique Le sociologue L’entreprise est perçue comme un groupe social, c’est-à-dire un ensemble d’individus et de sous-groupes en interaction, partageant certains objectifs et certaines règles, et dont les relations ne se réduisent pas à l’agencement de rapports hiérarchiques La dynamique de l’action collective Pas de performance économique sans performance sociale L’enjeu est celui de la coopération des acteurs et de la régulation des conflits susceptibles d’affecter les dynamiques collaboratives.

6 Section 1 Comment les rapports sociaux s’organisent-ils au sein de l’entreprise ?

7 Introduction. Pourquoi les entreprises ?
1) Une justification économique : la réduction des coûts pour la « firme » Selon la théorie néoclassique, le marché est un espace libre, décentralisé et inconscient. Il assure la coordination des agents par un système des prix. En effet les agents ont des comportements naturellement rationnels visant à optimiser leurs intérêts égoïstes : le consommateur maximise son utilité sous contrainte de son budget le producteur maximise son profit sous contrainte de ses coûts de production et des prix du marché. Cependant la coordination par les prix engendre des coûts de transaction sur le marché : Coûts de collecte d’information Coûts d’établissement des prix Coûts de négociation Coûts de surveillance et d’exécution des contrats Coûts liés à des comportements imprévus… Coûts de transaction C’est le « make or buy » Quand les coûts de transaction issus du marché (autrement dit les coûts de l’échange marchand) sont supérieurs aux coûts d’organisation de la firme, la production et la coordination de la firme s’imposent. La firme constitue un système de relations contractuelles spécifiques entre les agents coordonnés hiérarchiquement et liés par « un « nœud de contrats » réduisant les coûts de transaction.

8 2) L’entreprise permet la coordination des actions par une intégration verticale de ses activités : les cinq éléments de base (MINTZBERG) A. Direction I N T E G R A O V E R T I C A L B. Ligne hiérarchique D Technostructure E. Logistique C. Opérationnel La structure de toute organisation comporte cinq éléments Les opérationnels ( comme les …………………… ou les ………………..) reçoivent les directives de l’équipe dirigeante (à savoir …………………, ………………..,) via la ligne …………… de responsables ou de…… ………………………….….., généralement appelés cadres « intermédiaires » ou « managers ». La production repose également sur une ……………………….. à laquelle revient de définir la conception des procédés de travail, la ……………………….…. et le ……………………… des opérations, notamment pour partie la gestion des ressources humaines (recrutement des compétences, définition des qualifications des salariés, etc….). Enfin, les personnels de …………………………… apportent à cet ensemble un ensemble de services garantissant le fonctionnement interne de l’organisation (la gestion administrative comme la paie et les relations sociales pour garantir le dialogue social, un service juridique en charge du respect du droit du travail ou de contentieux externes, et le cas échant un restaurant d’entreprise.). assembleurs vendeurs CA, PDG hiérarchique directeurs technostructure planification contrôle support logistique

9 3) La firme réseau : une alternative à la firme intégrée
Ce modèle d’entreprise se substitue au modèle de l’intégration verticale (pyramidale) pour les entreprises « mastodontes ». Dans les entreprises « mastodontes », les coûts d’organisation augmentent et ils peuvent devenir supérieurs aux coûts de transactions. Dès lors, l’entreprise peut avoir intérêt à externaliser auprès de sous traitants une partie de sa production. Par conséquent les relations de sous-traitance (délais, coûts des fournisseurs des composants cruciaux du produit final) sont de plus en plus stratégiques;  Resserrer les relations de coopération avec les partenaires  Englober une pluralité de sociétés juridiquement indépendantes dans une même firme-pivot.

10 Nike, la firme réseau, sans usine !

11 A. L’organisation scientifique du travail (1890-1910) de TAYLOR
I. L’organisation comme réponse aux problèmes de la coordination des activités A. L’organisation scientifique du travail ( ) de TAYLOR 1) Le problème qui se pose Le premier problème de l’entreprise est un problème de cohérence : comment intégrer des moyens humains et matériels à un ensemble cohérent en vue de la production ? Les finalités : la production de biens ou de services Les moyens matériels et humains Le contexte de l’époque : l’industrialisation : Accroissement de la taille de l’entreprise, diversification des produits et des techniques, multiplication des clients et des fournisseurs. D’où la nécessité d’articuler les éléments du puzzle : on passe du modèle professionnel (l’artisan et son savoir faire) au modèle de la production de masse (l’organisation planifiée)

12 2) Les principes de l’OST (1880-1910)
Afin de mettre fin à la flânerie des travailleurs et leur désorganisation et au final afin d’accroître la productivité des travailleurs , F. W. Taylor va préconiser dans les années 1880 aux Etats-Unis la mise en œuvre dans les entreprises d’une double division du travail. Une division verticale du travail entre les tâches de conception et les tâches d'exécution. Plus précisément, l'élaboration des méthodes de travail est désormais confiée à des ingénieurs du « bureau des méthodes » qui étudient scientifiquement tous les gestes des ouvriers, puis les simplifient en adoptant les outils au geste à accomplir et enfin imposent la bonne façon de faire aux ouvriers qui ne sont « pas là pour penser mais pour fabriquer ». C’est the one best way ; Bureau des méthodes Composé d’ingénieurs

13 De plus, les ingénieurs chronomètrent le temps nécessaire à l’accomplissement de la tâche pour déterminer le niveau de productivité et imposent par la même une norme de productivité à chaque ouvrier qu’il doit respecter. Si ce n’est pas le cas, des amendes sont possibles. En revanche, s’il dépasse l’objectif fixé , l’ouvrier est récompensé par des primes.

14 Une division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en opérations élémentaires
Les tâches à effectuer sont donc confiées à des « ouvriers spécialisés » ne nécessitant aucune qualification ni aucune réflexion. En conséquence, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier). Pour faire adhérer les ouvriers à sa méthode rationnellement pensée, F. W. Taylor impose le salaire au rendement ou aux pièces qui lie, de façon non proportionnelle, l'augmentation des salaires aux gains de productivité. Ainsi, Taylor peut à la fois satisfaire la principale motivation des travailleurs, qui selon lui, est la hausse des salaires et obtenir une baisse du coût salarial unitaire qui accroît les profits.

15 Une analyse des temps, gestes, pauses / salaire
Une mode opératoire optimal : la spécialisation des tâches Une structure en fonctions : conception, contrôle, surveillance La sélection des compétences individuelles pour la répartition des tâches L’évaluation de la rémunération « à la pièce »: la logique de poste Le taylorisme est un processus de rationalisation pensé par l’ingénieur. L’organisation scientifique du travail constitue un mode de coordination des actions fondé sur la contrainte pour augmenter la productivité en généralisant le salaire au rendement.

16 3) Les successeurs de Taylor
a) Le Fordisme Le Fordisme repose sur deux principes techniques : La fixation de l’ouvrier à son poste de travail grâce à la mise en place de la chaîne de montage ou convoyeur (ce n’est plus l’ouvrier qui se déplace vers et autour du produit mais le produit qui se déplace vers et autour de l’ouvrier) n°1 La standardisation des produits c’est à dire le fait qu’un même type de produit n’est pas différencié. « Chaque client peut avoir une voiture de toutes les couleurs tant qu'ils la veulent en noir » H. FORD

17 De plus, Henry Ford, pour s’assurer de la stabilité et de la qualité de ses approvisionnements, va mettre en place une intégration verticale de la production. Ford fabrique son électricité, son acier, ses outils, sa peinture…Il maîtrise toute la chaîne de la production en amont mais aussi en aval car Ford va également mettre en place aux Etats-Unis puis dans le reste du monde son propre réseau de distribution (Garages, concessionnaires etc.). Cette concentration verticale présente plusieurs avantages :   Réduction de l’incertitude sur le respect des délais et sur la qualité des biens et services produits par des fournisseurs extérieurs à l’entreprise. Récupération des marges bénéficiaires des fournisseurs ou distributeurs extérieurs ce qui lui permet d’augmenter ses profits tout en comprimant le coût de production et le prix du produit. Contrôle de la vente et du service après-vente. Ce modèle d’intégration verticale va s’imposer aux grandes entreprises des années vingt à la fin des trente glorieuses car il a l’avantage de relier production de masse et consommation de masse et de réduire les coûts de transaction !

18 b) L’approche de Fayol (1841-1925) : l’organisation fonctionnelle
Plus une entreprise devient, par sa taille ou ses activités, importante , plus la nécessité de la structurer est forte. Ce qui impose au chef d’entreprise de définir d’une part les responsabilités et les tâches de ses collaborateurs et d’autre part les liaisons formelles existant entre eux. Son objectif est non seulement de mieux connaître l’entreprise mais surtout d’améliorer son efficacité Structurer une entreprise c’est avant tout l’organiser en fonctions et en services… Une fonction, est un regroupement de tâches qui ont le même but, par exemple : la fonction technique regroupe l’ensemble des tâches qui ont pour but de fabriquer les produits de la firme. Une fonction peut être accomplie par un ou plusieurs services. Un service, est un groupe de salariés exerçant des activités sous l’autorité d’un responsable. Par exemple : la fonction commerciale peut comporter un service publicité, vente, étude ,SAV… La structure est l’ensemble des dispositifs par lesquels l’entreprise organise, répartit et contrôle ses activités.

19 « Le commandement des hommes l’administration des choses »
FAYOL va distinguer 6 fonctions Les fonctions - administrative - financière - comptable - commerciale - technique - de sécurité et sociale. Administrer c'est 5 verbes: prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. « Le commandement des hommes est remplacé par l’administration des choses »

20 B. La hiérarchie comme mode de coordination des activités de l’entreprise
1) L’organigramme hiérarchique et fonctionnel d’une entreprise L'organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'une organisation / entreprise. On parlera de « structure » ou de « système formel ». L’organigramme d’une entreprise indique la ………………….. des salariés dans la hiérarchie, les rapports de …………………………….. (positions de supériorité) ou de ………………………(position d’infériorité) entre les différents acteurs de l’entreprise, et les ………………………….. de chacun dans la structure. place domination subordination fonctions

21 MODELE MODES DE COORDINATION
2) Les différents types d’organisation hiérarchiques selon leur mode de coordination des activités selon MINTZBERG : la vision du manager L’économiste canadien, spécialisé en management, propose de distinguer 5 types principaux types d’organisation, régies par des modes de coordination spécifiques : MODELE MODES DE COORDINATION La structure simple (ou organisation entrepreneuriale) L’organisation mécanique ou « bureaucratie industrielle » La bureaucratie professionnelle La structure divisionnelle L’adhocratie ou organisation innovatrice La supervision directe et le contrôle par le supérieur La PME ou la Scop La standardisation des procédés et des méthodes de travail, les procédures L’hypermarché La standardisation des qualifications alliée à l’autonomie Le cabinet d’avocat La délégation par la direction des pouvoirs et des décisions aux divisions (multinationales) La multinationale L’ajustement mutuel au moyen de la communication informelle La start up

22 II. L’entreprise un lieu de COOPERATION
Mais comment ça tient ?

23 Si l’entreprise comme organisation – c’est-à-dire comme une structure « caractérisée par un système hiérarchique formel » permet la coordination, elle ne suffit pas à garantir la coopération des hommes nécessaire à la réalisation des objectifs productifs. L’entreprise est aussi une organisation au sens d’un « ensemble complexe de rapports humains et d’interaction ».

24 A. La nécessité de la coopération
Pour atteindre des objectifs, l’entreprise doit mettre en œuvre une collaboration importante de ses membres. L’entreprise, une institution juridique 1) Qu’est-ce qui peut amener le salarié à COOPERER ? a) Le contrat de travail : cadre juridique qui lie l’employeur et l’employé par un ensemble de droits et de devoirs réciproques b) La logique de l’échange ou le don contre don Les relations au travail sont fondées sur une système de « don contre don » : l’individu tire satisfaction de l’échange avec son collègue et dans sa relation avec l’entreprise. « L’entreprise ne peut se passer des échanges sociaux : ils représentent un don que les opérateurs lui font ; ce don est précieux et il FEDERE les individus » Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, La Découverte, 2009 L’entreprise, une micro société

25 2) L’exemple de FACEBOOK
Avantages de l’entreprise proposés aux salariés – Repas offerts. – Cadre de travail favorisant le travail d’équipe. – Bonne ambiance entre collègues. – Autonomie et responsabilités des salariés. Favoriser le bien-être Inciter à rester dans l’ent. Pousser à coopérer Développer l’esprit d’équipe Donner de l’autonomie Motivation Adhésion Renforcement du lien social Favoriser l’innovation Augmentation de la productivité Augmentation des profits Les psychologues américains de l’école des relations humaines ont montré, à partir des années 20 que l’homme n’était pas seulement une main (OST) mais qu’il était aussi « un COEUR » : ces travaux sont à l’origine de la « gestion des ressources humaines » (et pas seulement de « l’administration des choses »!)

26 B. Les ressorts de la coopération
1) L’Ecole des ressources humaines : la naissance de la GRH Dès les années 20, des chercheurs à l’Université ont été sollicités par des patrons d’entreprises pour améliorer la performance : ils sont menés des études empiriques, dont une étude célèbre réalisée à la Western Electric (1924). Deux résultats furent mis en évidence :   L’intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs est à l’origine des améliorations de leur productivité. En fait, dès que l’on s’intéresse aux travailleurs, leur travail semble plus intéressant, le salaire n’est pas le facteur principal du rendement. Le groupe observé définit ce qu’est un rendement journalier « honnête » et ce dernier fait l’objet d’un contrôle social. La limite au rendement a donc des origines sociales et non économiques.

27 2) L’identité au travail et le sentiment d’appartenance (R
2) L’identité au travail et le sentiment d’appartenance (R. SAINSAULIEU) : mobiliser autour de valeurs partagées L’entreprise constitue une micro-société ouverte au sein de la société globale Elle est le réceptacle de micro-cultures - cultures « maison » (« valeur d’appartenance à l’entreprise ») - cultures « professionnelles » (valeur d’appartenance à un corps de métier)…  elle est un lieu de construction des identités au travail La meilleure coopération s’obtient dans la capacité de l’entreprise à constituer « un monde social  », aujourd’hui par l’ajustement des cultures variées des sous-groupes participant à la production. La question des valeurs est au cœur des fusions / acquisitions car les membres des organisations « fusionnées » ou « acquises » ne partagent pas la même « culture d’entreprise ».

28 III. L’entreprise un lieu de CONFLIT
Inévitablement, parce qu’elle met en œuvre un pouvoir et doit composer avec des intérêts divergents à propos des finalités de l’entreprise, de ses normes, de fonctionnement et de la répartition de la VAB, la coopération est inévitablement source de tensions conflictuelles. Le conflit désigne le désaccord entre différents membres d’une entreprise, principalement entre le salarié et l’employeur, pouvant donner lieu à l’interruption partielle ou totale de la production. Le conflit peut être : - latent : il altère subrepticement la coopération entre les acteurs par des attitudes comme : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la dégradation du climat social, des ressentis négatifs, le freinage… ouvert : il relève alors d’une action collective comportant de grèves ou autres formes d’action ouvrant un rapport de force explicite souvent médiatisé.

29 A. L’organisation doit composer avec la liberté de l’acteur et la dynamique de l’action collective
L’économiste La liberté de l’agent : Albert HIRSHMAN La coopération est la condition pour atteindre un objectif (construire un matériau, produire et vendre un produit, réaliser et offrir un service…) Elle est au cœur de l’action collective organisée. Selon A. Hirschman, un salarié, face aux directives imposées par la hiérarchie, a trois possibilités d’agir. Il peut obéir et s’impliquer dans son activité en coopérant (action dite « loyalty »). Mais il y a deux alternatives à cette coopération : Il peut également décider de quitter l’entreprise en démissionnant (action dite « exit ») - ou tenter de lutter pour obtenir une amélioration de son statut (action dite « voice ») en intégrant, par exemple, un syndicat, en manifestant, en se mettant en grève, etc.

30 Le sociologue Les années 70 voient l’explosion de ce qu’on a appelé « l’antitravail ». Cela peut-être le simple refus de saluer son chef, le retard, l’absentéisme (parfois organisé collectivement), la malfaçon pour quitter plus vite cette « saloperie d’usine » ou faire chier le chef, le fait d’aider un gars sur la chaîne pour qu’il puisse aller se reposer, les jeux et les blagues (« faire le fou pour ne pas devenir fou »), le blocage de la chaîne afin d’aller boire un café), etc. , une résistance aux formes multiples que l’encadrement combat de son mieux mais qui s’adapte aux nouvelles mesures de contrôle…. une course de vitesse. Note de lecture du livre de Marcel Durant, Grain de sable sous le capot. Résistance et contre culture ouvrière : les chaînes de montage de Peugeot ( ), Marseille, Agone, 2006, 434 p 2) La liberté de l’acteur : Michel CROZIER (Sociologie des Organisations) A partir d’études empiriques il ressort que l’action organisée n’est pas un phénomène naturel, c’est un construit social, c’est-à-dire le produit d’interactions humaines : La coopération n’est donc pas le résultat de structures prédéterminées mais du rapport dynamique et toujours instable entre des acteurs sociaux. « Dans une organisation, l’homme ne (peut) être considéré seulement comme une main, ce que supposait implicitement le schéma taylorien d’organisation (…) il est aussi et avant tout une tête, c’est-à-dire une liberté » M. CROZIER et E. FRIEDBERG (1977) Il existe deux types de pouvoir : Le pouvoir hiérarchique fondé sur la contrainte (SYSTÈME FORMEL) Le pouvoir des acteurs fondés sur le contrat : Les membres de l’organisation sont des acteurs libres qui « s’arrangent entre eux dans un SYSTEME INFORMEL où les uns et les autres « joueront » en fonction des zones d’incertitudes (informations, compétences spécifiques, réseau pertinent.) Selon la formule de Michel CROZIER, l’acteur peut « battre le système » et bloquer les circuits de la coopération. Il existera des conflits « latents »

31 3) Du conflit à la mobilisation : la dynamique de l’action collective
Le conflit en entreprise peut déboucher sur une mobilisation d’acteurs qui relève d’une dynamique d’action collective L’action collective se définit comme l’action intentionnelle d’un ou de plusieurs groupes ayant pour but la satisfaction d’objectifs particuliers ou généraux.

32 Plusieurs formes sont possibles :
B. Les différentes possibilités et les différentes raisons des conflits au sein de l’entreprise 1) Les différentes formes de conflits au sein des entreprise La Grève : C’est un arrêt concerté du travail. Plusieurs formes sont possibles : des débrayages (grève de courte durée) ou d’arrêt de travail spontané. des journées d’action généralement prévues à l’avance. Elle est codifiée par le droit du travail (préavis, respect de la liberté du travail des non grévistes…). Elle doit faire la démonstration du degré de mobilisation des salariés dans le but d’obtenir des concessions dans le cadre des négociations. La majorité des grèves sont des formes de conflit limitées à la fois dans le temps et dans leur ampleur.

33 La manifestation : Consiste à un rassemblement public de personnes pour exprimer une opinion, une protestation ou une revendication. Elle peut accompagner ou se substituer à une grève. La pétition Les occupations de locaux n°1 Les séquestrations de dirigeants: Exemple : séquestration du dirigeant de l’entreprise pharmaceutique 3M à Pithiviers Les destructions de matériels Les rétentions de matériels ou de produits

34 Evolution des formes des conflits collectifs du travail
En % du nombre d’établissements de plus de 20 salariés En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 8,8 ont connu des conflits du travail prenant la forme de grèves de moins de deux jours

35 2) Les différentes raisons des conflits du travail
Evolution des thèmes de conflits collectifs du travail En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 14,8 ont connu des conflits du travail liés aux revendications salariales.

36 Les motifs des conflits du travail sont nombreux parmi lesquels on peut citer
Les revendications salariales Le temps de travail Les conditions de travail L’emploi Les mutations technologiques et organisationnelles La plupart des raisons sont liées à l’entreprise elles-mêmes toutefois certaines ne le sont pas. Conflits sur la réforme des retraites, conflits sur le CNE-CPE, conflits sur la journée de Solidarité Au-delà des conflits latents ou manifestes il existe deux grands types de conflits : Les conflits offensifs qui cherchent à obtenir des droits nouveaux Les conflits défensifs qui cherchent à défendre des droits acquis, à maintenir une situation existante

37 C. Le conflit et après ? Les conflits se résolvent par des négociations entre les salariés et les dirigeants qui peuvent être le cas échéant imposées par la puissance publique. Ils débouchent soit sur : - l’affirmation de la domination de l’un des protagonistes, ou - l’instauration d’un compromis conduisant chaque partie concernée à renoncer partiellement à ses exigences, ou encore - issue la plus intéressante - sur un processus par lequel les parties recherchent ensemble des solutions nouvelles au problème qui a été la source de conflit.

38 Loin de s’opposer à la coopération, le conflit lui est souvent complémentaire. Parce qu’il oblige les acteurs à dépasser des tensions non régulées, contraires à l’efficacité de l'entreprise, et parce qu’il comporte souvent des résultats tangibles pour les salariés, le conflit régénère les conditions de la coopération. Dans beaucoup de pays développés, la loi impose l’ouverture de négociations pour prévenir l’éclatement des conflits, soit dans la période les précédant immédiatement soit à l’occasion de rencontres périodiques entre partenaires sociaux.

39 Lorsque le conflit se termine c’est que les parties en présence ont trouvé un « accord » ; il y a eu reconstruction d’une certaine unité entre les groupes sociaux et ce même à travers la destruction complète de l'une des parties en présence. Il y a émergence d’un nouvel ordre social. "   le conflit rétablit l’unité de ce qui a été rompu. " G. SIMMEL " l’ordre social est fondé sur des conflits résolus. " H. MENDRAS " ce que l'on nomme l'ordre social ne préexiste pas aux conflits mais est construit par les conflits. "   A. TOURRAINE Ordre social Conflit social Désordre social Nouvel ordre social

40 Quels modes d’organisation pour l’entreprise ?
Section 2 Quels modes d’organisation pour l’entreprise ?

41 Introduction Marché 1 Marché 2 Marché 3
Les auteurs de la théorie des coûts de transaction, Ronald COASE et Oliver WILLIAMSON justifient donc l’entreprise par son efficacité en tant que structure de production des richesses. Le meunier achète du blé au cultivateur en fonction de sa Prévision de vente au boulanger Le boulanger achète la farine au meunier en fonction de sa prévision de production Le cultivateur produit…. Marché 1 Marché 2 Marché 3 Coûts de transaction Coûts de transaction Trois entreprises, trois marchés et des coûts de transaction !

42 Entreprise intégrée hiérarchisée
L’intégration des trois entreprises en une seule réduit la dépendance et les incertitudes entre les agents de la production… L’intégration des activités au sein d’une même entreprise réduit les coûts de transactions Exploitation agricole Meunier Boulangerie Entreprise intégrée hiérarchisée Le boulanger peut acheter son blé et le transformer en farine. Il ne dépend plus du meunier (quantité, qualité de la farine, délais, prix à négocier) Il peut également directement produire sa farine. Il ne dépend plus de l’agriculteur ! Il ne dépend plus de l’agriculteur (quantité, qualité de la farine, délais, prix à négocier) 42

43 L’intégration des activités au sein de l’entreprise
est favorable sur des marchés « incertains » Information disponible imparfaite et coûteuse Demande imprévisible Variations d’activités brutales Difficulté de relations stables avec les partenaires Besoin permanent de réajuster les commandes Difficulté à rompre des contrats Difficulté à conclure des marchés sur des créneaux spécifiques (= spécificité des actifs », c’es-à-dire existence de transactions difficiles et craintes d’attitudes opportunistes Les coûts de transaction induits appellent une intégration verticale de l’entreprise pour combler les imperfections du marché, c’est à dire Quand il perd ses incertitudes Quand il y a spécificité des actifs. Le mécanisme de l’organisation hiérarchique s’appliquent car il centralise les mécanismes de décision.

44 pour se recentrer sur le cœur de métier.
Mais, lorsque l’entreprise grandit de manière excessive Alourdissement des circuits de décision Eloignement de la direction du terrain Réactivité affaiblie Augmentation du nombre de salarié, augmentation des besoins de personnel d’encadrement Les couts d’organisation deviennent plus lourds au fur et à mesure que le nombre la complexité des activités augmente Les entreprises contemporaines tendent au contraire à externaliser leurs activité pour se recentrer sur le cœur de métier.

45 Taille de l’entreprise
 La théorie des coûts de transaction repose sur l’arbitrage entre organisation et marché 1. Les coûts d’organisation sont une fonction croissante de la taille de l’entreprise : plus l’entreprise est grande et plus il faut d’échelons hiérarchiques, plus il faut édicter des règles formelles. 2. Les coûts de transaction sont une fonction décroissante de la taille de l’entreprise : plus l’entreprise réalise en interne et moins elle a besoin de recourir au marché. 3. L’entrepreneur cherche la taille de l’entreprise qui lui permet de minimiser son coût unitaire (c’est-à-dire la somme des coûts de transaction et des coûts d’organisation) pour un prix du bien produit donné sur le marché. Evolution des coûts en fonction de la taille des entreprises Coûts Taille optimale Taille de l’entreprise

46 I. La solution bureaucratique et ses limites
A. Bureaucratie et règles formelles : l’idéal-type de la bureaucratie chez Max WEBER 1) Comment se faire obéir ? Le pouvoir : c’est toute « chance de faire triompher au sein d’une relation sociale sa propre volonté, même contre des résistances ». L’autorité (domination) : c’est toute chance de faire triompher au sein d’une relation sociale sa propre volonté, sans avoir recours à la contrainte. L’autorité suppose donc une relation de commandement / obéissance. Cette obéissance peut reposer sur une multitude de motifs, mais au-delà de cette multitude, la domination exige la croyance de la part des dominés en la légitimité de la domination qu’ils subissent. En d’autres termes, elle suppose que ceux qui obéissent considèrent l’ordre comme valide. D’où le fait que tous les pouvoirs cherchent à entretenir cette croyance en leur légitimité.

47 2) Les trois fondements de la légitimité selon Max WEBER (1919)
La légitimité rationnelle légale : croyance dans le droit de l’autorité à émettre des lois et des règlements La légitimité traditionnelle : croyance dans l’ordre établi et sacralisation de la tradition La légitimité charismatique : croyance dans les qualités exceptionnelles d’un individu Des rapports d’autorité différents l ’autorité rationnelle légale : la loi, pas l’arbitraire des individus l ’autorité traditionnelle : la loyauté vis-à-vis de la personne l ’autorité charismatique : la foi dans la personne .

48 3) L’idéal-type pur de la domination légale rationnelle : la direction administrative BUREAUCRATIQUE
La bureaucratie désigne à la fois un mode particulier d’administration mais aussi le groupe des agents qui exercent la profession dans les bureaux et qui, en tant que tels, sont soumis à un certain nombre de droits et de devoirs spécifiques. La bureaucratie repose sur des traits spécifiques : - Délimitation objective des compétences de chaque agent par des textes précis qui déterminent dans le détail l’étendue et la nature de leurs compétences ; - La gestion par des règles impersonnelles qui amène l’agent de l’administration à traiter chaque cas comme relevant d’une catégorie plus générale ; Agissant « sans considération de la personne » et donc « sans haine ni passions », elle présente ainsi toutes les apparences de l’objectivité et de la neutralité »

49 Pour WEBER, la bureaucratisation des sociétés industrielles modernes est un phénomène irréversible en raison : d’une efficacité technique supérieure aux autres formes d’administration : elle est à la fois plus rapide, plus précise, et plus objective, permettant ainsi de résoudre les problèmes en évitant les conflits de personnes. L’efficacité de la bureaucratie provient en particulier de sa capacité, sans précédent, à décomposer et à diviser le travail en fonction des compétences de chacun. Si bien qu’elle est à la fois plus efficace et moins coûteuse.

50 B. Les limites de l’organisation bureaucratique
1) L’inefficacité de l’organisation bureaucratique : la théorie des dysfonctions de R. K. MERTON (1949)   Si M. WEBER comme son contemporain F. W. TAYLOR, pensait que la bureaucratie c’est-à-dire la rationalisation de l’organisation du travail était l’unique forme d’organisation rationnelle indispensable aux sociétés modernes, Robert K. MERTON, un des représentants de l’école fonctionnaliste des années 1930 aux Etats-Unis, va à l’inverse montrer les dysfonctionnements de la bureaucratie la rendant inefficace. L’idéal type wéberien est ainsi remis en cause dans sa totalité. En effet, R. K. MERTON démontre qu’il va exister des conséquences inattendues au sein de l'organisation bureaucratique à côté des conséquences prévues et recherchées. Afin de satisfaire la clientèle et d'assurer la régularité du comportement des bureaucrates, l'organisation bureaucratique est amenée à renforcer les procédures de contrôle du travail des ouvriers / employés accentuant les prérogatives de la hiérarchie.

51 Les bureaucrates vont être alors amenés à adopter des comportements routiniers et conformistes considérant les règles non plus comme des moyens mais comme des fins. Cette attitude ritualiste produit ainsi des effets pervers car les bureaucrates vont s'installer dans le corporatisme ce qui va nuire à l'efficacité de l'organisation car celle-ci devient rigide et incapable de s'adapter aux changements et à la demande de la clientèle. De plus, l'organisation bureaucratique est vouée à s'installer dans l'inefficacité car les rigidités, les difficultés d'adaptation et les conflits entre les différents acteurs (hiérarchie, employés, clientèle) vont susciter un renforcement du contrôle et des règles au sein de l'organisation, accentuant les effets pervers.

52 2) Les cercles vicieux bureaucratiques l’analyse de M. CROZIER (1963)
    a. Les effets pervers de la centralisation des décisions Dans le but de sauvegarder les relations d'impersonnalité, il est nécessaire que les décisions importantes soient prises à un échelon élevé. D'où l'impossibilité d'influencer les autorités administratives qui appliquent les règles de façon impersonnelle et égalitaire. Les seules autorités administratives disposant d'un pouvoir discrétionnaire sont donc automatiquement situées à un échelon hiérarchiquement élevé et sont éloignées des services chargés de l'exécution des décisions. Or Crozier va critiquer ce point : « Ceux qui décident ne connaissent pas directement les problèmes qu'ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problèmes n'ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables »

53 b. L'isolement de chaque catégorie hiérarchique et la pression du groupe sur l'individu Dans le système d'organisation bureaucratique, chaque strate administrative va se trouver isolée des autres strates. Le système hiérarchique est donc organisé en strates superposées. La régulation de ce système est alors fondée sur la pression du groupe des individus membres d'une même strate. On assiste alors à un développement de l'esprit de corps (« esprit de caste ») et au développement du ritualisme. Michel CROZIER souligne que ce ritualisme existe beaucoup plus dans le système d'organisation bureaucratique que dans d'autres organisations. En effet, l'isolement de chaque strate lui permet de contrôler complètement ce qui relève de son domaine et d'ignorer les buts généraux de l'organisation. Le ritualisme devient alors un élément fondamental de la stratégie de groupe.

54 c. Le développement de relations de pouvoir parallèles Malgré tous les efforts pour accentuer le caractère impersonnel des règles, ils restent des zones d'incertitudes dans le système bureaucratique avec autour d'elles des relations de pouvoir parallèles qui vont se développer. Des phénomènes de dépendance et de conflit vont en résulter. L'individu ou les groupes qui contrôlent une zone d'incertitude disposeront alors d'un pouvoir essentiel sur ceux dont la situation peut être affectée par cette incertitude. Paradoxalement, ce sera surtout dans les systèmes d'organisation très bureaucratique comprenant de nombreuses règles impersonnelles que les pouvoirs parallèles auront le plus d'importance pour les rares cas où subsiste une incertitude. En effet dans une organisation très bureaucratique, les zones d'incertitude sont faibles et les pouvoirs parallèles ont donc une plus grande maîtrise sur celles-ci alors que dans une organisation peu réglementée ou non bureaucratique des oppositions importantes apparaissent entre de multiples pouvoirs luttant les uns contre les autres.

55 Ainsi pour Michel Crozier la bureaucratie constitue une série de « cercles vicieux » relativement stables. Il insiste particulièrement sur le phénomène de déplacement des buts, chaque groupe ou strate d'un système bureaucratique a d'abord comme but sa propre survie et non pas la réalisation des buts initiaux de l'organisation « Un système d'organisation bureaucratique est un système d'organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l'équilibre ».

56 II. Le contrat et l’équilibre des pouvoirs : de nouvelles alternatives pour prendre les décisions au sein de l’entreprise La vie économique repose certes sur la recherche d’une cohérence parfaite entre le fonctionnement « idéal » de l’organisation bureaucratique, la motivation des entrepreneurs pour le profit et le fonctionnement du marché. Cependant Cette vision dénie toute part d’initiative individuelle aux membres de l’entreprise, quelle que soit leur position, or ces derniers nous l’avons compris ont des marges de manœuvre. - L’entreprise évolue, avec la société dans laquelle elle déploie son activité, et elle connaît elle aussi l’émergence de tendances : - un assouplissement des rapports d’autorité - une demande de plus de démocratie dans les systèmes de décisions - l’émergences de nouvelles exigences sociétales tout cela dans un contexte de transformations économiques (mondialisation, notamment) auxquelles elles doit s’adapter Face à cette réalité et à cette mutation l’entreprise doit trouver de nouvelles alternatives pour manager ses salariés et prendre les décisions

57 A. La relation d’agence et les contrats incitatifs constituent une réponse à l’assouplissement de l’autorité hiérarchique 1) Qu’est-ce qu’une relation d’agence ? Jensen et Meckling (1976) ont défini cette relation comme « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent), pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ». Dans le cas où les intérêts des deux parties convergent, les problèmes de l’agence n’apparaissent pas. Par contre, les problèmes d’agence se posent, lorsque les intérêts sont divergents et, surtout, dans la mesure où il y a information imparfaite et asymétrie d’information entre les parties.

58 C’est le phénomène d’aléa moral (déjà vu !)
2) Exemples Il est parfois difficile pour un employeur de vérifier qu’un salarié réalise bien son travail. Après la signature d’un contrat en CDI, le salarié peut préférer ménager ses efforts et « tirer au flanc ». C’est le phénomène d’aléa moral (déjà vu !) L’une des solutions aux problèmes : c’est le contrôle par un superviseur Une autre solution serait d’accroître le salaire du salarié. Le salarié est alors incité à faire davantage d’efforts (hausse de la productivité) Mise en place d’un contrat incitatif ! Le coût d’un licenciement s’élève pour lui, il est désincité à « tirer au flanc » C’est la théorie du salaire d’efficience Manuel de 1ère BORDAS Le coût de cette solution peut être élevé

59 Mise en place de contrats incitatifs !
De même, la relation d’agence la plus fréquemment analysée par les économistes est celle qui existe entre les propriétaires et les dirigeants. Des intérêts divergents : Contrairement à ce qu’exigerait la loyauté à laquelle les oblige leur contrat, les dirigeants ont de facto la possibilité de détourner, dans une certaine mesure, l’utilisation de leurs compétences et de jouer des asymétries d’information pour atteindre leurs objectifs plutôt que ceux recherchés par les propriétaires. Ce phénomène a été notamment analysé par John K. Galbraith dans Le nouvel État industriel. Les dirigeants peuvent par exemple privilégier une croissance rapide de l’entreprise susceptible d’étendre leur champ de responsabilité et d’augmenter leur rétribution au détriment du taux de rentabilité des capitaux investis. Solutions - L’attribution de bonus élevés liés à des indicateurs de performance, L’attribution d’actions ou encore de stocks-options pour amener les dirigeants à épouser les objectifs des propriétaires. Mise en place de contrats incitatifs !

60 B. Quelle gouvernance pour les entreprises aujourd’hui ?
1) Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise ? Dans le cadre de l’entreprise, la gouvernance recouvre l'ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs des dirigeants et d'influencer leurs décisions. Il est à noter que la bonne gouvernance ne signifie ni qu’il y a disparition des relations hiérarchiques ni que les objectifs particuliers de toutes les parties prenantes sont respectés de la même façon. Ce dernier point marque une césure majeure entre les deux acceptions de la notion de gouvernance des entreprises.

61 2) L’émergence du concept de parties-prenantes, ou les conditions d’une bonne gouvernance !
a) Les parties prenantes de l’entreprise Propriétaires / actionnaires Investisseurs État, Mission économique Banques Fournisseurs / sous-traitants L’entreprise Équipe de direction / Décideurs Clients Compagnie d'assurance Salariés Citoyens des communautés locales Syndicats 61

62 Selon l’économiste John GALBRAITH, dans les années 70, on assiste à une reprise en main de l’entreprise par les ACTIONNAIRES, parmi lesquels les fonds de pension. Dès lors, à l’investissement industriel de long terme, ces derniers préfèrent la création de valeur pour l’actionnaire. En clair, il s’agit de dégager un maximum de profit le plus rapidement possible. Toutefois, au début des années 2000, les dérives de ce type de gouvernance sont dénoncées par le corps social : Comment accepter les profits, les rémunérations mirobolantes des dirigeants et en même temps la rigueur salariale et les licenciements ? Dès lors, des mouvements en faveur d’une entreprise citoyenne ou de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) se font jour.

63 Dans son sens restreint, historiquement le plus ancien, la gouvernance d’entreprise ne se préoccupe que de la relation entre propriétaires et managers. L’indicateur de son efficacité est dans ce cas le retour sur investissement pour les propriétaires. Cette conception de la gouvernance est particulièrement présente dans les firmes anglo-saxonnes. Dans son sens élargi, la gouvernance est marquée par le souci du meilleur l’équilibre entre les intérêts de l'ensemble des parties prenantes. L’efficacité d’un système de gouvernance se mesure alors à sa capacité de réduire les conflits et coûts de transaction internes préjudiciables à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La gouvernance traditionnellement à l’œuvre dans les firmes japonaises ou dans les firmes d’Europe continentale se rattache davantage à cette seconde conception.