Formation continue Académie de Rennes Bernard Desclaux

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1 Formation continue 2005-2006 Académie de Rennes Bernard Desclaux
Conseiller technique Formation continue Académie de Rennes Bernard Desclaux

2 Remarques préalables Un conseiller d’orientation-psychologue peut être un CT, mais pas un professeur documentaliste ! Pourquoi est-ce si difficile de trouver une réflexion théorique sur le CT ? Donc des croisements d’interrogations, de points de vue pour essayer de positionner le CT.

3 Eléments de définition
Pourquoi le développement de ce type d’activités aujourd’hui ? Difficultés dans la relation de conseil technique Nature du conseil technique dans le domaine de la formation Commentaire de la bibliographie

4 Ebauche de définition Le conseiller technique est un professionnel au sein d’une organisation. Suite à une demande, Sa fonction est, d’élaborer une proposition d’action nouvelle, Qui sera ou non mise en œuvre par le demandeur.

5 Eléments de définition
De l’évolution sémantique du mot « conseil » De ma conception ternaire du conseil technique De la distinction entre conseil aux personnes et conseil technique Des distinctions à poser avec d’autres postures, fonctions, services d’aide… (militance/profession ; conseil technique/expertise/audit/coach…)

6 Sémantique historique

7 Le conseil : un mot, des sens
Le lieu et le moment Le producteur Le produit Ce que la personne doit faire

8 Le lieu et le moment Lieu où l'on délibère, espace juridique (980).
Un espace et un temps, les personnes s'abritent, se séparent, se mettent à distance des autres. Secret, mais également protection de toute nouvelle influence dans la réflexion.

9 Idées à retenir Séparation donc dans le temps entre deux moments, celui de la prise d'information, et celui de la réflexion qui est un moment d'organisation des éléments obtenus dans un temps préalable. Le "secret" du lieu n'est pas seulement un dispositif de non-savoir (empêcher la divulgation), mais aussi un dispositif d'arrêt du processus du savoir. Il s'agit d'arrêter l'information continue.

10 Le producteur Le producteur est individuel (l’avocat)
Puis désigne un collectif (XIIème siècle) Un organisme, une institution, des pouvoirs, des règles, une chaîne institutionnelle. Mais il y a également une forme de protection des participants

11 Idées à retenir Le conseil, en tant qu’organisme, ou acte, peut s’inscrire dans une chaîne organisationnelle, qui suppose une obligation pour les parties Mais cette inscription et cette obligation permet également une protection de la personne du conseiller

12 Le produit « L'avis que l'on donne à quelqu'un sur ce qu'il doit faire. » Le paradoxe de cette formulation : don et obligation sont liés. Le conseil est donc un rapport très subtil au pouvoir. Il est donné, gratuitement (?) au demandeur.

13 Ce que la personne doit faire
Ce qu'elle doit faire pour rester membre de la communauté définie par la relation au conseiller. Le conseil a donc quelque chose à voir avec la construction d'un univers social, d'un groupe social. Suivre le conseil, c'est accepter de s'y trouver. Ne pas le suivre peut être risqué…

14 Et pour conclure sur ce point
Il y a le plus souvent et du côté du producteur et du côté du receveur une confusion entre Le conseil ou l’avis Et la décision qui peut en résulter

15 Pourquoi y a-t-il une demande ?

16 Une attention particulière
Le conseiller doit particulièrement porter attention à cette question. « Pourquoi une demande  ?», c’est à la fois : Qu’est-ce qui « motive » le demandeur ? Quelle est la situation perçue (et racontée parle demandeur) ? Mais derrière cette histoire qu’elle est la « pré-interprétation » de la « solution » attendue ?

17 L’absence de routine Le demandeur est face à une situation pour laquelle il ne dispose pas d’une routine pour répondre. Il y a une sortie du cadre habituel au moins de trois manières : La situation est nouvelle La situation est difficile La situation est incertaine

18 Nouveauté et temporalité
Reconnaître qu’il y a nouveauté suppose de percevoir qu’il y a une différence avec la situation « habituelle », « normale ». Reconnaître, accepter cette différence, admettre son incapacité, et enfin demander est un processus temporel. Lorsque la demande est formulée, la situation s’est développée, cristallisée, elles s’est installée.

19 Conseil au conseiller Rester dans la posture du récepteur d’une demande c’est risquer de répondre bien tard ! D’où parfois des méthodes pour réduire ce risque : La vigie Le suivi L’alerte

20 Nouveauté et innovation ????
Développer ici quelques éléments sur l’idée que la réponse du conseiller technique sera également une « nouveauté » : proposition d’une innovation => les théories des innovations : Cros Norbert Alter Callon et Latour

21 Situation difficile Le demandeur vit et/ou présente la situation comme étant difficile. Comment se situe-t-il par rapport à la difficulté, est-il dedans, source, spectateur..? Trois types de difficultés : Frein Obstacle Blocage

22 Traitement des 3 difficultés
Types de difficulté Processus du demandeur Travail du conseiller Frein Centré sur le résultat et l’action Desserrer, modifier la cause Obstacle Centré sur la solution unique Contourner, modifier la solution Blocage Se sentir contrôlé, impuissant Faire sauter, l’extérieur ou l’intérieur

23 Situation incertaine

24 Modalités et relation

25 Une fâcheuse tendance française
Une dénomination des états et très peu des processus Une dénomination des acteurs et non de la relation Une relation entre un conseiller (actif ?) et un conseillé (passif ?) Notre langue décrit très difficilement la notion d’interaction, de simultanéité d’actions nécessairement différentes, mais aussi nécessairement conjointes.

26 Les modalités du conseil
SAVOIR Les trois objectifs concernant l’orientation, et l’ambiguïté qui en résulte VOULOIR POUVOIR

27 Un savoir spécifique, reconnu et nécessaire
L’existence d’un conseiller technique suppose qu’au sein d’une organisation, il soit reconnu qu’un champ de connaissances soit, au moins en partie, identifié, reconnu. Et il est nécessaire que ce champ ne soit pas reconnu que du conseiller lui-même. Il doit y avoir un partage de cette reconnaissance dans l’ensemble du groupe, de la communauté dans lequel se trouve le conseiller.

28 Nécessité d’un expert Mais aussi que ce champ soit suffisamment complexe pour ne pas être familier de tous. Sa complexité suppose un spécialiste, un expert de ce champ.

29 La croyance Il faut qu’il y ait également une croyance partagée par « tous » (les utilisateurs, les bénéficiaires) qui établisse un lien particulier entre ce champ de connaissance et l’expert. C’est la croyance en ce lien qui attribue un effet de pouvoir à l’expert (cf. Le médecin, le malade et la maladie, Balint...). En général ce lien spécifique et source à la fois de respect., mais aussi de crainte, et parfois d’agression en retour...

30 Un savoir stratégique Enfin il est nécessaire que le champ de savoir soit « stratégique », c’est-à-dire qu’une connaissance particulière soit déterminante pour prendre une décision intéressant suffisamment l’organisation, qu’il y ait une réduction d’incertitude, que ce champ soit donc en rapport avec un pouvoir.

31 Pouvoir et vouloir A poursuivre le développement

32 Conseil aux personnes et conseil technique

33 Deux acteurs, deux statuts
Personne Professionnel Relations personnelles Professionnels de l’aide à la personne « Conseiller du Prince » Conseiller technique

34 Interaction et processus
Demandeur Conseiller Décision Elaboration

35 Temporalité et chronologies

36 Interelation et processus
Etat, quoi faire Processus, comment faire Relation Demandeur/ Conseiller Distinction temporelle entre demande et réponse Co-élaboration, tenir conseil Conseil Action à mettre en place pour obtenir un résultat Dispositif à mettre en place pour la situation évolue

37 Décalages temporels

38 Trois réalités

39 Une organisation de professionnels
Ce que veut dire « professionnel » Monica Gather Thurler : Innover au cœur de l’établissement scolaire, ESF, 2000 pp. 33

40 Ce qu’est un professionnel
« Alors que la logique bureaucratique définit et impose des procédures de travail jugées optimales en regard des objectifs fixés, la logique professionnelle limite le travail prescrit, non par respect inconditionnel de l’autonomie de chacun, mais en considérant que les bonnes solutions émergent au cours des opérations de travail quotidiennes, en fonction de la complexité de situations singulières plutôt que de procédures standards. La majorité des organisations – y compris les organisations bureaucratiques – adoptent localement la logique professionnelle lorsque les situations de travail défient le traitement standardisé. Cela vaut pour les cadres d’un certain niveau dans presque toutes les organisations. Cela vaut pour des experts qualifiés auxquels nul ne peut prescrire leur tâche, par exemple certaines fonctions d’évaluation, de conception ou de dépannage. Dans certaines organisations, une large fraction des travailleurs sont des professionnels, par exemple les médecins dans les hôpitaux, les ingénieurs dans les centrales nucléaires, les chercheurs de haut niveau dans les laboratoires pharmaceutiques, qui jouissent d’une large marge de manœuvre pour organiser leur travail et pour décider, en permanence, des régulations nécessaires. La question se pose de savoir si les enseignants sont des professionnels. »

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42 Distinction des aides professionnelles

43 Structure des fonctions
Interne Externe Description de ce qui s’est passé Expertise Appréciation de ce qui s’est passé Evaluation Audit Modification de la capacité individuelle Formation Coaching Modification envisagée du faire collectif Conseil technique Consultance Modification du réel Réforme Intervention

44 Contextes

45 Une évolution générale des organisations et des institutions, pas seulement en France
Une évolution technologique complexe et rapide, qui modifie les organisations du travail, et la gestion-maîtrise de l’information (accessibilité pour tous, mais en même temps envahissement de tous) Une sociétés des individus, des acteurs Une société de « services » (avec les confusions sur les notions de « services publics »)

46 Société de services Evolution générale vers une société de services.
Conseil, assistance, accompagnement des usagers, des clients, des demandeurs Transformation de la notion de service public (« à la Française »)

47 Nouvelle gouvernance Evolution générale vers la LOLF : le principe du « rendre compte » Les décideurs, à tous les étages doivent justifier leurs décisions (légitimité/légalité, justesse, pertinence), voir également les critères dans l’audit Pour être « sûrs », ils ont besoins de conseillers techniques pour chaque domaines de plus en plus complexes.

48 Nouvelles professionnalités en construction
Ces deux évolutions provoquent une troisième évolution dans l’organisation et la composition des professions internes Apparitions de Rôles Fonctions Professions du conseil technique, interne (cf. l’introduction du séminaire)

49 Pratiques et risques

50 Thématiques Un troisième thème traitera des difficultés dans la relation de conseil technique Je pense que cette partie me permettra sans doute de commenter l’enquête et les échanges du matin. Et j’essayerai d’indiquer quelques raisons théoriques et quelques « solutions ».

51 Le chaos et la bibliothèque

52 EDWY PLËNEL, 16 JUILLET 2006, LE MONDE 2
Cet instantané anonyme sauve un instant d'éternité. Il dit ce qui reste quand tout est détruit : la pensée, cette liberté qui ne dépend que de chacun d'entre nous, au risque de la solitude, capacité de réfléchir et d'analyser, envie d’expliquer et de comprendre. Il dit aussi que cela ne va pas de soi : c'est ce qui reste seulement si l’on ne s'affole pas, si l'on ne cède pas à la peur. Il dit enfin, avec ces trois personnages qui, loin d’être oisifs, paraissent s'être arrêtés dans cette bibliothèque sur le chemin ou au retour de leur travail, que cette activité d'apparence passive ne contredit pas I'action ni ne nuit à la détermination. Pour bien agir, de façon pertinente, efficace et durable, mieux vaut prendre le temps de la réflexion.

53 La métaphore de la bibliothèque :
Le conseil technique est réclamé par rapport à une situation plus ou moins problématique La métaphore de la bibliothèque : Le calme et le retrait, la mise à distance de l’émotion Il existe une solution puisqu’il y a un problème (cf. la devise des Shadock)

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55 Watzlawicks Le problème c’est la solution
La solution c’est le problème

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57 Comment passer du diagnostic aux recommandations ou objectifs d’action?
Niveau de dysfonctionnement Type d’action Les acteurs savent-ils ce qu’il faut faire ? NON Information OUI Savent-ils comment faire ? Formation Peuvent-ils faire ce qu’ils savent faire ? Organisation et gestion Veulent-ils le faire ? Management Il n’y a plus de raison a priori pour que la mise en œuvre des procédures et les comportements des acteurs ne correspondent pas à ce qui serait souhaitable

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60 Une hypothèse tirée du deuxième thème serait que la relation de conseil technique devient nécessaire à tous les étages de ces organismes. Ce qui se transforme ainsi, c’est d’un côté le mode d’investissement dans le travail (être « conseiller technique » c’est être curieux de son environnement, avoir un point de vue, et le communiquer à son supérieur), mais de l’autre, c’est toute la conception hiérarchique qui se trouve également modifiée très profondément (le rôle du « chef » n’est plus fondé uniquement sur l’autorité bureaucratique qui lui a été attribuée).

61 S’il y a donc un conseil technique à développer, c’est celui qui permettrait de poser cette évolution comme un des objectifs de la formation, et d’élaborer les conditions méthodologiques pour la favoriser.

62 De quelques tensions* Le plan dépend directement du Premier ministre, mais il est au service de tous Sa fonction est « d’apporter à tout décideur public une aide à la décision » Le « Plan » c’est le long terme, face au libéralisme et la réaction Liberté d’analyse et publication risque de gêner les décideurs *À propos d’une interview de Alain Etchegoyen, suite à l’annonce de la suppression du Plan, Le Monde du 29 octobre 2005

63 Quelques conclusions

64 Deux injonctions possibles
La crise : le plus souvent, une situation vécue et présentée comme en crise par ses interlocuteurs. On attend souvent de lui qu'il produise du sens et fasse parler les faits. Discours de vérité et de dévoilement. Le modèle : étudier des cas "modèles", des organisations qui fonctionnent exemplairement, afin d'essayer de reproduire et d'exporter les "bonnes pratiques" en vigueur dans ces organisations dans celles en difficulté. Ici l'analyste est parfois confronté non pas à un vide de sens, ou à un conflit des interprétations, mais à une situation totalement investie d'un seul sens qui fait consensus auprès des acteurs qui déploient ce que nous appelons alors un discours de "success story". Déconstruction d'un discours de "success story" et analyse des processus de régulation sous-jacents Par Hugues Draelants

65 Le risque du mimétique La rivalité quant au savoir sur le social. Celui qui demande, sait également. Mais la demande suppose également que l’autre est un « modèle » La rivalité mimétique peut en fait émerger très vite lorsque le sujet estime détenir lui-même le véritable savoir sur le social, et notamment au travers de vecteurs que l'on peut couramment observer: L'intervention sociologique commanditée, au risque d'une rivalité mimétique. Par Marc Le Gallo

66 Deux sources de rivalité
la sociologie spontanée. Au même titre que pour la psychologie, l'idée est assez répandu que tout un chacun est un peu sociologue, que tout un chacun est susceptible, voire mieux, est en capacité de produire des analyses objectives de faits ou de comportements sociaux en se passant d'un bagage conceptuel et théorique et de toute démarche méthodologique. l'expérience du terrain. Rien de mieux, ne dit-on pas régulièrement, que l'expérience, que la formation sur le tas; ne dit-on pas souvent que la réalité des choses ne s'apprend pas dans les livres mais les mains dans le cambouis... Ici, l'antagonisme théorie/pratique est souvent de rigueur. L'intervention sociologique commanditée, au risque d'une rivalité mimétique. Par Marc Le Gallo

67 De l’expertise à la co-élaboration
C’est un mouvement général dans les pratiques d’interventions au sens général dans le champ social : Les métiers du conseil Les métiers de l’intervention Les métiers de la consultance Les métiers de l’audit Les métiers de l’inspection ..?

68 La marque de l’expertise
Le diagnostic consiste tout d'abord à faire enquête auprès d'un milieu humain Afin de fournir aux acteurs une interprétation globale et systémique de leurs problèmes de fonctionnement collectif. Par la restitution de cette analyse aux acteurs de l'organisation où s'engage un débat de vraisemblance avec les intéressés M. Uhalde, "L'invention sociologique en entreprise : de l'expertise à la critique impliquée", Cahier du Laboratoire de Changement Social, L'Harmattan, 2002

69 Conception sous-jacente
Une théorie du changement que nous pourrions qualifier de cognitiviste et professorale Une conception rationaliste et informationnelle. « Vous connaissez la vérité, alors maintenant agissez ! » Le dévoilement permet le « déblocage »

70 Formation ou intervention ?
Quel est l’objet du conseil ?

71 Au sein de l’Education nationale, la formation continue est considérée comme une formation des personnes, ayant pour but premier une acquisition de savoirs au sens large, divers. Cette acquisition personnelle de ce savoir est supposé améliorer l’activité professionnelle des personnes. Au fond cette conception est la conception générale de la formation continue dans n’importe qu’elle entreprise. Et l’on peut dire que le changement envisagé à l’aide de la formation continue est du type I, selon la conception de Watzlawick, on est dans l’amélioration, non dans la modification du système de fonctionnement.

72 Lorsqu’une entreprise envisage un changement de type II, c’est-à-dire qu’il porte non plus sur l’amélioration de l’activité individuelle, mais sur une modification du fonctionnement collectif, cette entreprise « demande » une intervention, et non plus une formation, ou du moins l’organisme à laquelle elle s’adresse pour l’aider dans ce changement lui propose un « dispositif d’intervention », dans lequel il peut y avoir une part de formation, mais elle ne laissera pas entendre qu’une « formation » aboutira à l’objectif visé.

73 Hypothèse sur l’incompréhension
On peut déjà considérer que l’éducation nationale ne se considère pas comme une entreprise, mais comme une institution. Une entreprise se considère dans un environnement avec lequel elle entretient des échanges, et dans lequel existent d’autres organismes de « même nature » qu’elle. Une institution repose sur un principe de totalité qui suppose que le reste ne peut être de même nature. Je ne vais pas développer ce point, mais cela peut « expliquer » par exemple que la formation continue ne peut être envisagée pratiquement que de manière « interne ». On est dans un principe d’auto-formation et non pas d’exo-formation.

74 J’évoquerai une deuxième hypothèse
J’évoquerai une deuxième hypothèse. Maintenir cette conception de la formation de personnes participe à la résistance au changement de type II. Et ceci de la part de tous les « niveaux ». Bien sûr de la part des demandeurs, que ce soit le chef d’établissement, ou les stagiaires eux-mêmes. Mais aussi de la part des formateurs sans doute, et en partie à cause de la position de pair. Et l’organisme de formation interne, que ce soit dans le temps la MAFPEN, ou maintenant l’IUFM, participe à cette résistance dans la mesure où un changement de fonctionnement « des autres » reviendrait également à provoquer une changement pour soi.

75 Rapports aux usager et organisation
Hypothèse : dans toutes les institutions, organisations dans lesquelles vous œuvrer un même phénomène peut se repérer Utiliser le schéma de l’institution de E. Goffman. Il y a un rapport ultime d’autorité avec des « usagers ». Il y a une légitimité évidente de ce rapport

76 Rapports aux usager et organisation
Le principe d'une autorité fixée dans les attributs individuels de chaque maître dans sa classe produit momentanément une assimilation du registre de la pédagogie à celui de l'organisation. Le premier est éducatif et instructif, le second est social et politique. Ils ne sont pas de même nature et possèdent leurs logiques propres. Si dans la classe, le rapport enseignant/enseignés implique des places fondamentalement asymétriques et irréversibles, ce n'est pas le cas dans l'organisation. Celle-ci suppose des rapports entre semblables, des rapports où les places peuvent être interchangeables et où les interactions sociales créent des enjeux, des stratégies.

77 Apport du dictionnaire
Dans la notion de conseil il y a, sous entendu, une relation entre deux personnes. Le conseil « circule » d’une personne à l’autre. Dans le dictionnaire, il y a des champs différents de pertinence des mots. Il y a un champ qui concerne le langage courant, la vie quotidienne, et il y a un champ qui est signalé par la formule «  Spéc. », il signale que l’on est alors dans des usages qui ont cours dans des vocabulaires professionnels.

78 Quotidien et professionnel
1. Personne qui donne des avis à quelqu'un pour diriger sa conduite. 2. Spéc. Personne dont la fonction est de servir de guide ou d'assister une ou plusieurs autres personnes dans certains domaines. Ces vocabulaires « professionnels » supposent que le conseiller est un professionnel. Par contre le receveur ou le demandeur, lui peut appartenir à deux catégories différentes de rôles sociaux. Relevons deux éléments : ØPersonne dont la fonction est d'assister une ou plusieurs personnes dans un certain domaine ; Øspécialiste consulté par un client, une entreprise, sur des questions techniques, commerciales. Fonction et client signalent deux formes différentes.

79 Deux professionnels Deux relations professionnelles :
Personne dont la fonction est d'assister une ou plusieurs personnes dans un certain domaine ; Spécialiste consulté par un client, une entreprise, sur des questions techniques, commerciales. Mais pas de « conseiller technique »

80 Deux demandes le rôle de conseil vis-à-vis de personnes qui demandent conseil à propos de la conduite de leur vie « privée », personnelle, et le rôle de conseiller technique vis-à-vis d’un demandeur à propos de l’exercice de son rôle professionnel.

81 La notion de champ de pertinence
Il semble bien que dès lors que le conseil ou le conseiller est non pas dans la vie de tous les jours, mais dans l’exercice d’une profession, alors le champ du conseil est spécifié, il est délimité.  Il peut y avoir ici un appel à la notion de compétence, en n’oubliant pas qu’il y a deux sens qu’il faut avoir à l’esprit : la compétence en tant qu’autorisation à « agir » sur une zone ; la compétence en tant que savoir-faire dans un domaine particulier. La compétence à agir, en tant qu’autorisation, en tant que pouvoir agir, reconnaissance partagé de cette « autorité », est une construction sociale, elle ne va pas de soit. Mais de même la compétence en tant que savoir-faire est aussi une construction sociale.

82 Deux constructions sociales
La compétence à agir, en tant qu’autorisation, en tant que pouvoir agir, reconnaissance partagé de cette « autorité », est une construction sociale, elle ne va pas de soit. Mais de même la compétence en tant que savoir-faire est aussi une construction sociale.

83 Les trois dimensions L’élaboration de ces trois modalités ou constituants de la compétence, sont de la responsabilité de trois niveaux : Le niveau individuel Le niveau du groupe professionnel local (et ici, cela concerne tant le CIO que l’établissement Le niveau institutionnel pour définir, attribuer, les rôles et les fonctions.

84 Intervention Vs accompagnement
Le commandeur de l’intervention se situe en général en dehors du champ de l’intervention. Il se considère extérieur au processus en cause. C’est un observateur éclairé, mais pas un acteur du problème. La demande d’intervention suppose une situation de malaise dont une composante est « l’impuissance » du pouvoir. Soit on est dans un système accusatoire, un groupe est identifié comme la cause du malaise, c’est sur lui que la demande d’intervention est demandée. Dans tous les cas il y a une culpabilité liée à l’impuissance ainsi déclarée par une demande d’aide externe à l’unité. Voir mon texte Intervention Accompagnement Audit

85 Le bouclage L’accompagnement est une manière de « boucler » le champ d’investigation du formateur. Mais c’est aussi une manière de boucler le champ de l’innovation elle-même. Une fois que la « conception » sera faite, que « l’expérimentation » sera faite, alors « on » verra. La question du « on » est bien sûr celle du « pouvoir » qui cherche ainsi à se délimiter un espace personnel d’exercice de pouvoir, ou qui considère qu’il sera capable de prendre les décisions, ou que la question institutionnelle de la décision de la mise en œuvre, des conditions, des moyens alloués, relève du processus normal de fonctionnement de l’établissement, et non de la situation exceptionnelle, particulière de l’accompagnement.

86 Deux familles de consultants
Consultants de l’énonciation de la vérité Consultants à l’aide à la résolution de problèmes

87 Vérité et …construction
Les formes de la consultance de la formation, d’intervention qui supposent un état stable, repéré, considéré comme le vrai réel, qui est caché aux yeux des acteurs.

88 … construction D’autres conceptions supposent une évolution, un changement, une incertitude. On est là dans des conceptions de type constructiviste. Les acteurs construisent leurs problèmes, leurs difficultés. Ces difficultés ne s’imposent pas extérieurement aux acteurs, même si précisément cette mise en extériorité fonde l’état du problème. C’est parce que les acteurs placent l’origine de leur problème à distance de leurs possibilités d’action, qu’ils sont amenés à appeler à l’aide. Le problème du consultant sera d’ailleurs de construire avec les acteurs une « appropriation » du problème.

89 Deux modes antagonistes
« Pour de nombreux consultants, notamment dans la tradition anglo-saxonne, la rationalisation dans la pratique de la consultation est un donné, une évidence qu'il n'est guère besoin de remettre en cause: l'entreprise soumise, ou surprise, par un désordre quelconque, qu'il soit interne (organisation, systèmes d'information) ou externe (problème de stratégie, accident, etc ), veut que le consultant "remette en ) ordre" son fonctionnement, ou son insertion dans son environnement. Cela peut se faire par le conseil direct au dirigeant, ou la forme plus intrusive de l'étude menée par une équipe de consultants au sein de l'entreprise. Cette remise en ordre est souvent valorisée dans l'entreprise dans ses dimensions mêmes de rationalisation, car celle-ci est censée permettre une approche plus objective des problèmes. » p 49 Jean-Philippe Bouilloud La rationalisation dans la pratique du conseil In Pratiques de consultation Histoire, enjeux, perspectives. Les Cahiers du laboratoire de changement social, n° 7, L’Harmattan

90 Un logos disponible « En tout cas, aujourd'hui comme avant, le conseiller-consultant est là pour livrer son analyse, donner du sens à ce qui en manque, orienter et suggérer l'action. Pour donner forme à l'informe, l'analyse doit avoir un cadre, une grille, une théorie, un point de vue, bref un logos disponible qui lui permette de lire l'illisible. » p 50

91 La compréhension du logos
La question du logos « disponible » est intéressante. Elle suppose plusieurs questions. D’une part du côté du conseiller, il lui faut une « théorie disponible », mais il faut également qu’il puisse avoir accès à des données (existantes préalablement ou à produire spécifiquement). Mais le logos qu’il va utiliser pour rendre compte, donner du sens, comme on dit, doit également être compréhensible pour les différents acteurs. Et là se pose la question d’un rapport différencié-différenciant des acteurs aux niveaux de compréhension de leur organisation.

92 L’accompagnement, pas plus simple !
L’accompagnement. Ici, la commande est « portée » par le groupe, et le contrat de travail est passé directement entre le groupe et le formateur. L’accompagnement est centrée sur le processus d’élaboration du groupe, sur ses représentations, sur ces compétences… Il n’y a pas de travail a priori sur l’institutionnel. Cela ne fait pas partie de la demande. Sauf que le débordement sur l’institutionnel se pose à un moment. Le plus souvent à cause de l’innovation qui est élaborée par le groupe.

93 Trois formes du conseil
la forme politique, la forme scientifique, la forme interprétative

94 La forme politique L'extraction du responsable du cercle de ses affects et de ses passions. Dépassionné, le destinataire peut appréhender l'ensemble d'une situation et de ses conséquences, et donc agir au mieux de ses intérêts. L'ascèse requise projette le lecteur au niveau d'un modèle parfait et enviable (que ce modèle soit le prince ou le dirigeant). Le conseiller-auteur est alors le « maître de l'ascèse », un gourou possible.

95 Situation importante « l'extraction du responsable du cercle de ses affects et de ses passions ». D’une manière générale, il se pose toujours la question de comment construire la situation qui rend possible la « réception d’un conseil ». Il est toujours nécessaire de créer une situation inhabituelle qui suppose une mise à distance de l’action. C’est le fait du demandeur parfois, mais c’est toujours le fait du conseiller.

96 La forme scientifique Elle repose sur une forte distinction sociale entre ceux qui « savent » et ceux qui exécutent. « La forme scientifique est une des plus légitimes dans l'entreprise : elle s'abrite derrière la pseudo-neutralité des chiffres pour se présenter comme objective, elle rassure par cela même, et permet d'établir une communauté de langage entre gestionnaires, consultants, prestataires de service, et analystes financiers. » Une forme d’alliance ?

97 Deux prolongements Le discours scientifique suppose
Soit une autorité basée sur la croyance Soit de réduire la fracture du savoir La légitimité par l’objectivité supposée du discours scientifique est un des modes de déculpabilisation que repère Christophe Dejours concernant les acteurs du sale boulot

98 La forme interprétative
« Par rapport à celles-ci, elle en diffère en effet en plusieurs points : elle ne voit pas son action comme une "mise en conformité" de l'organisation avec un schéma idéal préalable ; au contraire, c'est dans un processus de co-construction avec les acteurs de l'organisation que peut s'élaborer une solution, qui en elle-même sera nécessairement originale, car propre à la situation étudiée ; elle prend en compte les différentes dimensions de l'histoire en jeu : historicité des acteurs (ils s'inscrivent dans le temps), mais aussi histoire de l'organisation ; elle donne de manière privilégiée la parole aux acteurs, préférant le discours "interne" du sujet (sur lui même et sur son vécu) à la mesure "externe" quantifiée ; ce faisant, elle privilégie naturellement une approche qualitative, perçue non pas comme une simple opposition aux pratiques quantitatives, utilisées si nécessaire, mais comme une démarche indispensable pour explorer les mécanismes et les tensions enjeu. » p 53-54

99 Structure binaire Discours d’autorité Co-construction
Mise en conformité Processus de co-construction de solutions Historicité des acteurs et de l’organisation Mesure externe quantifiée Discours interne des acteurs Exploration des tensions

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102 Dubet et la résistance

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