Savoir résoudre les conflits

Présentation au sujet: "Savoir résoudre les conflits"— Transcription de la présentation:

1 Savoir résoudre les conflits
présentation de Kimberly Alyn Comment développer son leadership présentation de Ron Crossland

2 Règles de base S’amuser Commencer et finir dans les temps
Eteindre son téléphone portable S’engager à participer Respecter la personne qui parle Pas de conversations à part

3 Programme annuel Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Service Client : le défi de l’excellence Gérer le changement Négocier pour gagner Comment stimuler l’innovation Le mental du leader Comment améliorer la performance au travail Produire des résultats immédiats Comment devenir un chasseur de stress Comment bâtir une équipe gagnante Comment créer le consensus Développer des collaborateurs efficaces et motivés Responsabiliser d'avantage votre équipe Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Stimuler la démarche stratégique Stratégies pour gérer les clients insatisfaits Comment manager différents styles de personnalité Comment gérer un changement stratégique L'heure de 70 minutes Savoir résoudre les conflits Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux 10 clés pour renforcer la motivation Résoudre les problèmes avec efficacité Communiquer avec impact Un meilleur travail d'équipe pour de meilleures performances Comment développer son leadership

4 Une activité chronophage
Temps moyen par semaine pris par les conflits au travail: Allemagne : 3,3 heures USA : 2,8 heures France: 1,8 heures (soit 80 heures par an) - Evaluation Myers-Briggs

5 Conséquences sur les performances humaines et commerciales
Sur les employés qui disent avoir un conflit avec leur patron : 53% parlent de baisse de productivité due à l’inquiétude. 46% pensent à chercher un autre emploi. 37% se sentent moins impliqués dans leur entreprise. 22% se « vengent » en faisant moins d’efforts. - Christine Pearson, chercheur, Université de la Caroline du Nord

6 1/3 Savoir résoudre les conflits
Nombre de cas dans lesquels le conflit a conduit à une démission ou un licenciement : - Magazine Entrepreneur 1/3

7 Discussion page 1 D’après votre expérience, quels sont les principales causes d’un conflit / principaux obstacles à la résolution efficace d’un conflit ?

8 Quelles sont les principales causes de conflit ?
Rivalités personnelles / pbs d’ego 49% Stress 34% Surcharge de travail / moyens inadaptés 33% Mauvais leadership au sommet de l’entreprise 29% Manque d’honnêteté et d’ouverture d’esprit 26% Mauvais management en ligne directe 23% Manque de clarté sur les rôles 22% Manque de clarté sur le partage des responsabilités 21% Différences de valeurs 18% Mauvaise sélection / répartition équipes 16% OPP® et the Chartered Institute of Personnel and Development

9 Le problème, ça peut être vous
“Certains managers les ignorent parce qu’ils considèrent à tort les conflits au travail comme un retour négatif sur leur prestation.” - Human Resource Executive Online

10 20 Le problème, ça peut être vous
Rang de la résolution des conflits au classement des 20 compétences que les employés jugent leurs leaders capables de maîtriser: - Magazine Entrepreneur 20

11 Objectifs de la session
Briser 5 idées reçues sur le conflit. Identifier les 3 grands types de conflit. Surmonter les 6 obstacles à la résolution d’un conflit. Appliquer la Méthode du dialogue et du recadrage pour résoudre/gérer les conflits et les personnes « difficiles »

12 Idées clés & Application
Complétez les blancs (page 2 et 3) et notez l’idée ou les idées importante(s) de la présentation et comment les appliquer à votre entreprise ou vos équipes (page 4)

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14 Ne brûlons pas les étapes
Relisons ensemble les 6 étapes de la Méthode du dialogue page 5 1/ ECOUTER 2/ REPETER 3/ EN REDEMANDER 4/ VALIDER 5/ MONTRER DE L’EMPATHIE 6/ REPONDRE

15 Un dialogue positif Page 6 Mettez vous par deux et choisissez un sujet de conflit ou de désaccord A tour de rôle jouer la scène Objectif: appliquer les 6 étapes de la Méthode di Dialogue

16 Suggestions de conflits
Un collaborateur demande une augmentation alors que le manager se débat déjà avec son budget pour assurer les salaires. Un collaborateur est mécontent: l'idée qu'il a présentée pour le processus de facturation (ou autres…) n'a pas été expérimentée parce que le management ne pense pas que ce changement en vaille la peine.  Un collaborateur vient se plaindre dans votre bureau de la manière dont un autre collaborateur lui a parlé Un collaborateur vient se plaindre car ce n’est pas à lui que vous avez donné le « super projet » dont il rêvait, mais à un autre

17 DEBRIEF Quelle est l’étape la plus difficile a vos yeux ? Pourquoi ?

18 Et si c’est nous qui voulons recadrer ?
Ne pas se laisser marcher sur les pieds Avoir du courage MANAGERIAL Entretenir avec les autres des rapports fondés sur la confiance plutôt que sur la domination et le calcul Être « vrai », être soi-même, ne pas dissimuler ses sentiments ETRE ASSERTIF Maîtriser son stress Rechercher les compromis réalistes en cas de désaccord, échanger sur la base de l’intérêt mutuel plutôt que sous la menace Jouer cartes sur tables, échanger sur la base d’objectifs précis et clairement affichés

19 Entretien de recadrage
3 ETAPES 1/ Je me sens … Une affirmation forte de vos sentiments attirera l'attention de l'autre personne et constituera pour elle un baromètre de votre degré de préoccupation

20 Recadrage 2/ Ce qui me contrarie, c’est ….
Soyez précis dans l'expression de votre contrariété. Une critique générale met les gens sur la défensive; des remarques ciblées dirigent la conversation vers la résolution du problème.

21 Recadrage Soyez prêt à induire que vous êtes dans l'attente d'un changement positif: "Ça ne vous ressemble pas, d’habitude vous êtes…) Soyez également prêt à expliquer pourquoi le problème est important

22 Recadrage 3/ A l’avenir, j’aimerais que …
Un retour efficace doit être focalisé sur l'avenir Soyez aussi précis dans vos conseils que vous l'avez été dans vos critiques. Les attentes floues génèrent des performances floues.

23 Recadrage Mais avant cela, prenez le temps d'écouter. Une
ouverture de votre part peut résoudre votre Problème tout en donnant à l'autre personne la satisfaction d'avoir trouvé elle-même la solution.

24 Recadrage page 8 Pensez à un problème réel dont il faut que vous
discutiez avec un collaborateur. Rédigez un texte préparatoire à cette conversation en suivant les 3 étapes. - je me sens …. - ce qui me contrarie c’est … - à l’avenir j’aimerais que … Aidez vous aussi des questions du bas de la page 8

25 7 différents « types » de PERSONNALITÉS DIFFICILES
L'anxieux Le blasé Le négatif Le chronophage Le retardataire La diva Le râleur

26 Profils difficiles à partir de la page 8
Pensez au profil de personnes difficiles dans votre équipe. Lisez individuellement la description des profils et entourez jusqu’à 3 « types » qui vous pose des difficultés. Echanger avec vos partenaires sur la manière de « bien » gérer ce genre de profil

27 Le Blasé page 13 il faut savoir pourquoi il est démotivé se trouve-t-il à un tournant de sa carrière ? sa démotivation est-elle liée à un changement d'organisation, le départ d'un collègue, se sent-il mis à l'écart ? ne pas laisser les non-dits, parler avec lui et tenter de lui faire dire ce qui l'intéressait par le passé

28 Le Blasé - - insister pour connaître son avis personnel lors des tours de tables. l'impliquer personnellement, comme responsable d’un sous-groupe, par exemple ne pas le laisser seul avec des nouveaux collaborateurs qui viennent d'arriver

29 Le Blasé c'est un bon candidat pour un bilan de compétences il y a peu à en tirer si ce n'est sauvegarder les autres membres de son équipe. dans tous les cas, "user d'autorité n'aura guère d'effet. Il va en faire le minimum

30 Le Râleur il faut réussir à différencier le négatif du râleur car avec lui, ça ne dure jamais bien longtemps. Il ne faut pas s'arrêter à cette image de surface car lorsque vous savez communiquer avec lui, c'est un collaborateur efficace.

31 Le Râleur Test : s'il rechigne à la tâche, demandez-lui si elle est trop difficile pour lui. Le râleur, blessé dans sa fierté, se mettra aussi sec au travail. Avec un résultat généralement excellent. S'il aime bien se faire prier, il ne représente pas un frein

32 Le Négatif Tout l'art du manager va se situer dans sa capacité à orienter le négatif vers une dimension « solution ». Se sent-il assez consulté ? Ne pas hésiter à lui demander son avis A la différence du blasé, il génère de l'énergie". Pour la transformer de façon positive, ne l'affrontez pas directement devant les autres

33 Le Négatif il faut le laisser aller au bout de ce qu'il a à dire. Puis, essayez de le faire s'exprimer sur les solutions qu'il préconise l'amener à transformer en propositions ses critiques négatives : "Qu'est-ce qui marcherait, alors ?"

34 Le Négatif valoriser ses apports et s'ils ne sont pas réalistes, rester factuel dans la réponse il peut être extrêmement utile pour faire émerger des problèmes non envisagés, soulever des détails « essentiels »...

35 L‘Anxieux lui accorder du temps afin de le valoriser. donner beaucoup de feedback (retour, debrief) sur son travail, pour le rassurer, en entretien en face-à-face" s'assurer de valider avec lui l'aspect « réalisable » de ses objectifs et vérifier les moyens dont il dispose.

36 L‘Anxieux adopter une communication très claire, être précis dans ses propos s'abstenir autant que possible de partager nos propres doutes avec lui quand ce n'est pas indispensable attention toutefois, "l'anxiété est souvent plus un symptôme qu'un mal. S'il s'agit d'un problème extra-professionnel, ce n'est pas au manager de s'immiscer dans la vie personnelle du salarié

37 L‘Anxieux il faut s'intéresser de près à un collaborateur devenu subitement anxieux : un échec peut en être le facteur déclencheur. dans ce cas, il faut mettre les choses sur la table afin de démystifier l'événement ..cela lui montrera que vous croyez encore en lui être force de proposition pour réagir en cas d'échec ou d'erreur de sa part

38 L‘Anxieux lui proposer une formation si le problème le justifie
être plus disponible pour préparer son prochain dossier ou l’accompagner le faire travailler avec un collègue plus expérimenté

39 La Diva reconnaître son savoir faire, mais être vigilant pour ne pas lui donner un statut supérieur aux autres on peut lui donner un rôle d'expert sur le sujet qu’elle connaît très bien afin d'apaiser sa soif de reconnaissance et lui donner envie de partager son savoir (elle peut devenir « tuteur » si vous fixez bien les règles)

40 La Diva ne pas chercher à entrer en compétition avec elle car si elle sent que l'on remet en cause sa suprématie dans son domaine, elle sera blessée dans son orgueil et sera à l’affût de la moindre des erreurs du Manager être réactif par des points en face à face, et au moindre doute sur ses agissements manifester son autorité par un entretien de recadrage si nécessaire

41 La Diva ne nourrissez pas trop son ambition : pendant vos vacances, ce n'est pas à lui qu'il faudra déléguer vos responsabilités, au risque de la voir se transformer en petit dictateur.

42 Le Retardataire - il ne faut pas l'attendre, en réunion on commence sans lui cela évitera de lui donner plus d'importance qu'il n'en mérite. - il peut être nécessaire de rappeler les règles. Insistez sur le fonctionnement d'un collectif en bonne intelligence et l'importance de se conformer aux règles. En précisant votre sensibilité au respect de ces lois, vous en dissuaderez quelques uns.

43 Le Retardataire - évitez en revanche de chercher à le culpabiliser à
outrance car cela va lui donner de l'importance. - il est possible d'essayer de le punir indirectement. "Par exemple, décrétez que celui qui arrive en retard range la salle en fin de réunion" - si rien ne fonctionne, on peut faire du « bricolage » : on donne rendez-vous une demi-heure plus tôt..! - et si ça ne marche toujours pas on donne un avertissement

44 Que faire si c'est votre chef qui est en retard ?
Le Retardataire Que faire si c'est votre chef qui est en retard ? - calez vos horaires sur les siens. - il est systématiquement en retard d'un quart d'heure ? Faites de même. Il pourra difficilement vous le reprocher. - s'il est en retard à un rendez-vous que vous avez ensemble avec un client, attendez-le avant de vous y rendre !

45 Le Chronophage - il faut lui monter beaucoup d'intérêt tout en le recentrant sur sa tâche - ne répondez pas complètement à sa demande et ramenez-le toujours à l'objectif. - la plupart du temps, le chronophage est à la recherche de signes de reconnaissance forts. Or, s'il ne les trouve pas auprès de son supérieur hiérarchique, il ira, par défaut, les chercher chez ses collègues….

46 Le Chronophage …le fuir ou le snober ne résoudra donc que partiellement le problème puisqu'il ira envahir d'autres personnes. - efforcez-vous de recadrer cette personne dont le discours est souvent subjectif, empli de références à l'affect. Allez droit au but et posez des questions directes, fermées : "le dossier sera bouclé quand ? Le client donnera sa réponse quel jour ?

47 Le Chronophage - lorsque vous devez vous voir pour faire un point sur l'avancement d'un projet par exemple, fixez les limites à l'avance : vous avez 15 minutes à lui accorder, pas une de plus. Soyez ferme et tenez-vous en à ce quart d'heure. Si vous n'avez pas eu le temps de faire le tour des points que vous deviez aborder, tant pis. Il sera plus concis la prochaine fois. - sachez lui dire « non » quand il vous demande «  est ce que tu as une minute ? »

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49 Voir ou ne pas voir page 15 Choisir un scenario conflictuel
Choisir 2 acteurs avec les émotions Choisir 2 à 3 observateurs (Langage corporel, parole, intonation) Appliquez les 6 étapes Objectif : reconnaitre les émotions

50 A RETENIR Les conflits sont inévitables : le rôle du management n’est pas tant de les éviter mais surtout d’être capable de les gérer Résoudre les conflits demande du temps et de la patience. Cela demande des qualités d’écoute et de l’entraînement. Cela demande aussi d’avoir du courage managérial

51 Plan d’Action Personnel
Basé sur la session d’aujourd’hui: Définir le profil type de tous les collaborateurs avec qui vous avez des difficultés de management. Appliquer les règles de managements appropriés à chaque profil

52 Plan d’Action Personnel
Si vous avez besoin de réaliser un entretien de recadrage écrire ce que vous avez à dire préalablement : en vous appuyant sur la technique du « je » en vous basant sur des faits en établissant vos attentes sur l’avenir de manière bien précise

53 Plan d’Action Personnel
Avant chaque échange avec un collaborateur qui vient vous parler d’un « conflit /problème ; vous entrainer à la technique de la « Méthode du dialogue »