Techniques de Management, SOMMAIRE

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1 Techniques de Management, SOMMAIRE
Outils généraux 1-oral, 2-écrit, 3-argent, 4-réunion, 5-enquête, 6-communication, 7-indicateurs, 8-culture, 9-systemes Outils spécifiques, les 7 poupées russes du management I-Individu, II-équipe, III-projet, IV-entité, V-entreprise, VI-secteur d’activité, VII-collectivité

2 Le Management- introduction c’est la canalisation des énergies humaines
VRAI : la capacité des hommes à fonctionner ensemble dans le temps et dans l’espace, à se transmettre des informations, et à coordonner leurs énergies est une puissance immense, qui mérite notre contemplation émerveillée, et notre investissement passionné, pour y améliorer nos performances. VRAI : La canalisation de nos énergies humaines est la principale activité humaine car simultanément la plus fructueuse et la plus destructrice. MACRO : dimension collective, la POLITIQUE, MICRO : dimension professionnelle, développement des ORGANISATIONS PERSO : dimension individuelle, le développement PERSONNEL

3 Conclusion : le management, c’est de la cuisine (application : un projet, c’est de la cuisine…)
1/ rien n’est poison, tout est dans la quantité, 2/ il y a plusieurs recettes, 3/ chaque recette est un mélange, subtil, sensible, et personnel, adapté au manager (chef de projet …) et aux repères culturels de ses acteurs. 4/ la réussite, c’est quand c’est bon à déguster avant : la conception, la préparation pendant : la réalisation, le repas, et après : l’utilisation, la digestion.

4 Technique 1/ l’oral

5 Réflexe oral : précisez QUI
Réflexe oral : précisez QUI ? Verrouillez : QQOQCP, Qui, fait Quoi, Où, pour Quand, Comment ? ... et à chaque fois, Pourquoi ? 1/ si l’on est d’accord sur cette décision : QUI ? mission et rôles : organisateur, rédacteur … par QUI (pilote), vers QUI (destinataires), avec QUI (participants). QUOI ? à faire = quelle action = quelle production attendue … Exemples: un événement (son organisation, la communication, la logistique, la préparation, l’animation …), un écrit (la rédaction), QUAND ? pour quelle date. Exemple: dater la réunion de suivi, OU ? réserver la salle, les équipements (QUI s’occupe de la logistique ?) … 2/ et si l’on n’est pas d’accord : qui proposera quoi ? où, pour quand, à quelle prochaine occasion ? qui fera (préparera) quoi avant ?

6 Réflexe oral : fixez la DATE
Réflexe oral : fixez la DATE ! Verrouillez : l’heure, le lieu, pour quoi (l’ordre du jour) et avec qui faites préciser chaque date = une date par prochaine étape : 1/ datez la prochaine réunion, le prochain point d’avancement, 2/ datez les prochains rendez-vous, les interviews, les rencontres, 3/ datez les actions suivantes décidées, à réaliser par untel, 4/ datez les échéances, le compte à rebours par production attendue…

7 Réflexe oral : posez la QUESTION pour chaque accord :
1 - reformulez le, explicitez le point d’accord, 2- puis posez sa question de verrouillage, 3- SANS proposer la réponse, exemples : OK pour cette décision, quelle est l’étape suivante ? OK pour cette info, des commentaires ? OK pour ce constat, qu’est-ce qu’on fait ? OK pour ce besoin, des solutions ? Ainsi vous permettez que : 1/ d’autres proposent votre réponse pré-vue = des alliés en plus, 2/ d’autres informations s’expriment, = des obstacles identifiés (contexte, contraintes… ), 3/ d’autres approches (solutions …) émergent, = des solutions en plus, des ressources en plus.

8 Pratiquez la SINCÈRE CURIOSITÉ Formulez les questions sans réponse, et les constats sans solutions
1/ des étapes, parfois utiles, sont de : détecter un problème (a-t-il des conséquences ?) et l’afficher (devant QUI ? : au moins vous-même) 2/ même SANS solution(s), ne PAS occulter un problème reporter un problème n’est PAS le nier « problème reporté = problème résolu » : parfois, donc si les délais le permettent, faites- le : reportez ! « on verra plus tard » amène le réflexe « OK, on en reparle quand ?» « c’est vous le chef » signifie « ce sera à vous de trouver la solution ». 3/ posez le problème, surtout s’il augmente et si son impact sur votre projet empire Exemple: « c’est trop cher, le client ne paiera jamais » … donc que fait-on?

9 Pratiquez la stratégie des « GRANDES OREILLES »
= SI (association : « … alors tu seras un homme mon fils » de Kipling), 1/ SI de toute manière, tant que le problème restera sans réponse, il grandira tellement qu’un jour (casse, accident, grève …) vous serez obligé de le traiter, 2/ SI attendre augmentera le coût du traitement, 3/ SI anticiper augmente les bénéfices et diminue les coûts … alors autant le faire plus tôt. exemple : maintenance préventive, dont en mécanique sociale, pour les coûts du matériel, ou pour les coûts sociaux. la très grande difficulté y est sociale : « tant qu’il n’y a pas de vagues, pourquoi éteindre le feu ? » (comme si les vagues étaient du feu !) C’est le problème éternel du préventif : pourquoi dépenser pour éviter la catastrophe, puisque tant qu’elle n’a pas eu lieu on n’est pas sûr qu’elle risque vraiment d’arriver … ??? (cherchez l’erreur).

10 Réflexe oral : explicitez l’ÉTAPE SUIVANTE avant de vous séparer = « qui, envoie quoi, à qui, pour quand » Ainsi vous : 1/ verrouillez les accords partagés, 2/ évitez les « passages en force », n’inventez PAS les conclusions en l’absence de l’autre. S’il y a malentendu mieux vaut que l’autre puisse encore s’exprimer, 3/ formulez en face à face les désaccords car la communication en présentiel (charnelle) contient une plus large palette d’outils (les multiples para-langages) qui facilite les jeux d’acteurs pour diminuer les malentendus. 4/ construisez votre confort, faites préciser les échéanciers pour la suite 5/ disposez d’anti oubli : « qui, fait quoi, pour quand », selon vos acteurs, vous … l’ écrivez !

11 Réflexe oral : obtenez les RÉPONSES Exercice 8
Pour toute question valable, 1/ identifiez toujours l’étape suivante, faites produire la réponse à « OK, c’est une bonne question, donc comment on la traite ? » faire produire la réponse est DIFFERENT de proposer la réponse :en laissant d’autres proposer leurs réponses vous élargissez les contenus (inattendus) et l’appropriation (par vos chercheurs) 2/ dont parfois « RAS » Rien à Signaler, peut attendre la réunion suivante !  3/ mais d’autres fois « nécessite traitement » pour éviter de se retrouver avec pire plus tard (urgence pire, opposition pire..) = récolter « quoi, à faire par qui … etc… »

12 Technique 2/ l’écrit

13 Écrit, exemple de DOCUMENTS « L’auteur est le cuisinier des mots, pour la nourriture de l’âme »
note de travail, document de cadrage, proposition commerciale, lettre (de candidature, de confirmation de rendez-vous…), guide d’entretien, compte rendu d’entretien, guide de rédaction, synthèse, étude documentaire, d’opportunité, de faisabilité, … ordre du jour, document préparatoire à une réunion, point d’avancement, compte rendu de réunion, plan d’actions, planning, présentation écrite, plaquette, programme … lexique.

14 le nom de votre projet peut
NOMMEZ votre projet le nom de votre projet peut nuire à votre projet (donc à vérifier, pour l’ éviter !) « war on Irak » était PIRE que « War against Saddam » … ou au contraire, servir à le renforcer : diminuer vos opposants = ne pas gratter où ça énerve, illustrer votre écoute = respecter des sensibilités, clarifier vos périmètres et objectifs, positionner votre image = exemple : société « M49 ».

15 Réflexe écrit : ÉCRIVEZ « laid cri,  laids crient, les cris, l’écrit» … osez le risque d’être lu !
1/ d’abord sentir, d’abord le FOND « I cannot word my feeling » (un Irakien, à la chute de Bagdad), « je ne peux pas exprimer mes sentiments », Parents, nous affichons les dessins de nos enfants, sur nos bureaux, mais dans leurs écrits nous montrons leurs erreurs : fotes d’ortaugraf ! 2/ ensuite écrire, ensuite la FORME (textes, schémas, …) formaliser, c’est penser  schématiser, c’est penser, écrire, c’est transmettre  écrire, c’est partager. écrivez sur vos pratiques, une info, un but, une date, un repère, une vision…

16 Réflexe écrit : faites un COMPTE RENDU … et même très court (quelques lignes), diffusez-le
Ainsi vous obtenez : 1/ des repères partagés, partagez vos notes personnelles (transmis à l’autre), ne les gardez PAS pour vous (notes de travail), = vous construisez la vision partagée par votre équipe projet 2/ des infos utiles, le compte rendu est l’aide mémoire pour étapes ultérieures, il évite de réinventer l’eau chaude à chaque réunion. 3/ des actions décidées, il contient la check-list pour le prochain point d’avancement.

17 Réflexe écrit : la FORME
1/ au début, en première page : les destinataires, y préciser qui : participants, absents excusés, en copie … un SOMMAIRE, une ligne par titre, son N° de page, et les Annexes. 2/ à chaque page, en bas de page : précisez-y : titre, date, auteur, NUMÉRO DE PAGE, comment aller ensemble à la page 47 si les pages ne sont pas numérotées ! 3/ au milieu du texte : des TITRES par paragraphe, avec un verbe à l’infinitif pour chaque objectif, des facts, indicateurs (« if you cannot measure it forget it »), citations. 4/ à la fin : des ANNEXES. Exemple : lexique (glossaire), documentation, …

18 Réflexe écrit : rédigez BREF, COURT … souvent, dès qu’ utile.
Utile = aide mémoire des points nouveaux exploitables : décisions, informations et arguments = ne pas réinventer l’eau chaude aux étapes suivantes. Court, et pourtant complet : tout le « nécessaire au lecteur » les destinataires, les participants. un sommaire, des titres, avec verbe, idée forte, pas d’ambiguïté, que tous les lecteurs comprennent un même sens. qu’à la relecture dans trois jours vous vous compreniez aussi … des facts, noms, chiffres, citations, des synthèses, tableaux, schémas,

19 l’écrit, PLUSIEURS documents … parfois !
PAS un seul mais plusieurs documents simultanés : séparez vos écrits selon vos messages, cibles et vecteurs variez vos informations, destinataires et tuyaux (vos opportunités et modalités de diffusion, en évènements, journal interne, intranet, ..) semez vos informations différemment en divers lieux : différenciez la forme de vos écrits par nature de contenu document de synthèse, supports pour une présentation orale, une formation, annexes, document de travail, notes personnelles … segmentez vos destinataires : différenciez les contenus de vos écrits par type de lecteurs adaptez la longueur, les détails, les exemples …

20 RÉDACTION d’un document écrit
Privilégiez l’émetteur le plus puissant Exemple : rédigez un « avant projet », que l’émetteur plus puissant (le décideur, votre maître d’ouvrage, …) finalise et envoie lui-même. Privilégiez le faire faire (dont laissez faire) par d’autres Exemple : si chaque participant reçoit une contribution attendue à faire par lui, chacun « se mouille » dans le projet, Danger : le participant qui ne tient pas ses engagements = à vous de verrouiller, suivre, récolter l’accessible.

21 Réflexe écrit : quels DESTINATAIRES à chaque document que vous écrivez, AVANT d’écrire
précisez vos critères de vos choix rédactionnels : 1/ vos lecteurs, leur « déjà connu », urgences, attentes prioritaires, points sensibles, 2/ d’où vos objectifs par ce document (aide mémoire « brut de fonderie », argumentaire sensible), 3/ d’où le niveau de détail, les précisions, formulations « officielles » ou «officieuses», pratique : commencez par la liste de vos destinataires.

22 Technique 3/ l’argent

23 Outils financiers Exercice 7
1/ Bilan, (livret … lire un bilan). 2/ Prix de revient, (livret … calculer un prix de revient). 3/ Critères financiers, «investir, c’est dépenser beaucoup maintenant pour encaisser peut être plus tard », dépenses, bénéfices, cash-flow … argumentaire, payback, argent courant, constant, actualisation, ROI.

24 L’ACTUALISATION Ses principes (contexte et objectifs) et pratiques (méthodes)
1/ pourquoi ? = parce que les mêmes euros ont des valeurs différentes aujourd’hui ou dans 5 ans, 2/ pour-quoi ? = pour ramener tous les mouvements d’argent aux mêmes euros constants, en valeur d’aujourd’hui, 3/ comment ? = en utilisant un seul taux annuel, valable pour toutes les années.

25 Technique 4/ la réunion

26 TYPOLOGIE de réunions … et d’étapes pendant le déroulement d’une réunion
1/ différents types de réunions, découverte, cadrage, team building, convivialité, point d’avancement. … sont aussi souvent différents instants pendant la même réunion. 2/ différents types d’étapes, autour d’une réunion, Préparation (participants,ordre du jour, documents préparatoires, réservation salle) déroulement (quels scénarios, étapes, séquences, outils d’animation) et suivi (rédaction et diffusion rapide du compte rendu, relances), pendant une réunion : présentations, discussion, décisions (verrouillages) 3/ différents types d’ acteurs, la distribution des rôles le TOP, l’animateur, le compte rendu le gestionnaire du temps les présentateurs, le (ou les) décideur(s) les contributeurs le logisticien (salle, matériel)

27 L’entretien les techniques d’entretien sont un cas particulier des techniques de réunion
Un entretien est le cas particulier d’une réunion : avec seulement deux participants. Il contient beaucoup de situations différenciées en types d’entretien : entretien de vente, de recrutement, de découverte, d’audit, de diagnostic (social ou technique), d’enquête qualitative ou quantitative, … chaque type d’entretien a ses outils adaptés : en préparation, déroulement et suivi.

28 Réunion AVANT, pendant, après
AVANT, Préparez, diffusez le compte rendu de la réunion précédente, un ordre du jour attractif (objectifs et documents préliminaires intéressants), rencontrez vos acteurs, individus, entretiens, contacts téléphoniques, diminuez vos oppositions justifiées, construisez vos alliés en les écoutant, réservez la salle (date–heure), les équipements (pause café, repas … ?) Prévoyez les rôles, pour le déroulement (pour « PENDANT »), précisez au plus tard en DEBUT de réunion : QUI rédige le compte-rendu : le Rédacteur, QUI gère le temps : le « maitre du temps », QUI anime : le « monsieur loyal », la « madame logistique », … QUI décide : le (ou les) Décideur(s), QUI présente : quels Intervenants, avec thème, objectif et durée. et surtout identifiez votre objectif, votre production attendue … exemple : que tous aient envie de venir à la réunion suivante, par les enjeux, la manière (ambiance) et les résultats (obtenus).

29 Réunion avant, PENDANT, après
PENDANT une réunion, « l’intérêt de préparer, c’est d’improviser », OUI, repérez vous sur vos objectifs : votre production attendue, NON, ne soyez PAS rigide sur les moyens : adaptez votre déroulement, utilisez les inattendus. La préparation est le parachute qui permet l’écoute et l’improvisation. Précisez la date de la réunion suivante, chacun sort son agenda : date/heure, lieu, ordre du jour (vu de chaque participant, que chacun y trouve « pourquoi venir ? » …), SINON vous le regretterez et vous en souviendrez, car trouver un même créneau pour plusieurs personnes dispersées est une négociation toujours pénible et d’autant plus redoutable qu’elles sont plus « haut placées ».

30 SCÉNARIOS Exemples d’outils d’animation : étapes possibles dans une réunion
Chaque étape est cadrée : production attendue, durée et étape suivante Préparation individuelle Séquencée : prenez une page blanche, … Exemple : vos « point de vue », attentes, informations, choix, arguments … Binôme Cadrée : production attendue, durée et étape suivante. Exemple : échangez vos informations individuelles. Sous-groupe (3, 4, 6, 9+…) Groupe complet (3, 6, 12, 50, 200+…), Exemple : restitution de travaux en sous-groupes. Exemple : présentations pré-vues, individuelles ou par sous-groupe. Par participants ou intervenants « hors groupe ».

31 La méthode METAPLAN Un outil de conduite de Réunion
Domaines d’utilisation (objectifs d’une réunion Métaplan) Récolte d’informations, faits, témoignages, points de vue, idées Puis regroupements d’idées, commentaires simultanément, par panneau (= par grande feuille kraft) Modalités Discussions écrites, en groupes, chaque panneau a déjà un titre : sa Question, écrite, les participants y fixent leurs réponses simultanées, écrites, puis l’animateur fixe leurs commentaires successifs, écrits, par écrits simultanés partagés (tous ensemble). le compte rendu « brut » est la photo finale de tous les « panneaux », diffusée aux participants

32 Le BRAINSTORMING Un outil de conduite de réunion
Domaines d’utilisation Créativité, innovation, Récolte d’idées, dépouillement, utilisation. Modalités Discussions en groupes, Par écrits successifs partagés (l’un après l’autre, pas tous à la fois). La grande règle pour le déroulement est de séparer clairement les étapes : étape 1/ introduction: présenter contexte, objectifs, modalités (étapes) étape 2/ récolte : émettez vos idées, ne PAS critiquer ni commenter (mais rebondir sur les idées des autres est OK !) étape 3/ dépouillement : seulement à la fin, le traitement, le tri, les regroupements, commentaires et plan d’actions.

33 Technique 5/ l’enquête

34 ÉCOUTE Passive, active Exercice 6
Les trois types d’entretien (donc trois types d’écoute) 1/ ouvert, exemple : psychanalyse, contemplation, aveux, « l’émetteur est lâché ». 2/ semi-ouvert, exemple : entretien semi-directif, exercice : vos expériences (commerciales, recrutement, achat, projet, …), production attendue pré-identifiée, « l’émetteur est libre, mais le récepteur reformule, oriente, commente ». 3/ fermé, exemple : entretien directif, questionnaire, QCM (question à choix multiples), «  l’émetteur est cadré, verrouillé, orienté «  C’est un interrogatoire : policier, judiciaire, marketing, social (climat… )

35 ENQUÊTE qualitative AVANT quantitative
Préparation, déroulement et suivi : les modalités (courrier, , présence d’un enquêteur, restitutions individuelles et/ou collectives …) de chaque action (entretiens, enquête) sont une opportunité de communiquer sur le projet (construire des alliés, récolter et émettre des informations, …) NON, PAS le « réflexe questionnaire » OUI, le réflexe « entretiens préliminaires » D’ABORD l’enquête qualitative (le qualitatif suffit dans 99% des cas) en récolte, pour détecter avec fiabilité les grandes tendances de la population totale (= « plutôt 20%, ou 80% » ?), 20 entretiens semi-directifs suffisent (loi de GAUSS) surtout, eux seuls vont dé-couvrir l’inattendu, entendre du nouveau, récolter l’imprévu et l’étude documentaire (documents récoltés AVANT et PENDANT les entretiens), davantage d’entretiens se justifient pour d’autres objectifs (impliquer, communiquer, se créer des alliés, … ou détailler les tendances par sous-population) l’enquête quantitative seulement ENSUITE , Chaque question du questionnaire est retenue sur le critère : « pour obtenir quoi ? … à quoi servira de quantifier cette information? » le plus souvent cela sert à augmenter : la précision des estimations et la fiabilité des comparaisons (dans le temps ou entre régions, sites, …)

36 Entretien SEMI - DIRECTIF Le guide d’entretien
AVANT, 1/ liste des personnes à rencontrer, Exemple : Proposé par vous, finalisé par le décideur. 2/ document d’annonce sur vos entretiens, lettre de confirmation du Rendez-vous, courrier, note de service, … Exemple : Préparé par vous, envoyé par le décideur. 3/ guide d’entretien (MAXI une page), Introduction (2 minutes), pourquoi (et pour-quoi) cet entretien, pourquoi vous, Modalités de restitution, étapes suivantes, Aide mémoire des points à récolter, en général, chez tous les interviewés (exemple : étude documentaire), en particulier, chez cet interviewé.

37 Technique 6/ la communication

38 COMMUNIQUER Commence par écouter
1/ parler d’abord est risqué « Messieurs les anglais, tirez les premiers » = vous serez désarmés 2/ laisser d’abord parler l’autre a de multiples avantages : le dé-couvrir, il vous y fournit ses repères, besoins, critères de décision, le dé-tendre à condition de vous faire respecter et apprécier dans votre mode d’écoute identifier ses besoins, pour pouvoir, dans vos messages, inclure ce qu’il souhaite, ce qu’il attend, verrouiller ses contre-arguments, donc vos futurs arguments « donc ceci est votre seul point d’achoppement » 3/ et toujours choisir selon l’autre (ses attentes, réactions) et selon votre positionnement, selon qui est en charge de la rencontre

39 PLAN de COMMUNICATION 1/ objectifs 2/ cibles 3/ vecteurs 4/ messages
Votre communication est réussie si … Exemples: con-vaincre, ou vendre (décision d’achat), informer (expliquer), notoriété (image), préparer … 2/ cibles Populations à atteindre. 3/ vecteurs amplificateurs médiatiques, écrits et oraux, journaux, évènements, mailing, (ing), réunions, pubs acteurs émetteurs relais. 4/ messages fond : thèmes, formules, arguments, et forme : textes, tableaux, dessins, images ...

40 La REDONDANCE dosée, enrichit votre message
en mode émission d’information. Exemple : pédagogie 1/ dire qu’on va le dire : introduction 2/ le dire : développement 3/ dire qu’on l’a dit : conclusion Application : le TOP, en début de réunion en mode dialogue. Exemple : pour décoder le codé la redondance permet de nettoyer les bruits la reformulation (orale, ou écrite) diminue les malentendus à éviter. Contre exemple : «tout le monde sait que… » 

41 Variez les ÉMETTEURS 1/ évitez juge et partie, séparez mesureur - mesuré Mais l’enquêté croit que ses messages remonteront quand l’enquête est payée par son chef (« s’il paye pour ça … »), 2/ utiliser les fusibles permet d’élargir l’expression Externaliser l’enquêteur élargit l’expression autorisée et dérange moins le relationnel installé (« il pourra nous dire … ce que l’on sait sans savoir se le dire ») 3/ faire porter un discours par la hiérarchie facilite la mobilisation Exemple : faites émettre (note de service, lettre de mission …) sur votre projet par la direction AVANT de commencer vos entretiens, réunions, demandes de contributions… Contre exemple : les habitudes langue de bois « si il dit ça, … mieux vaut se fier au contraire ! ».

42 Variez les OBJETS observés
Utilisez l’objet transitionnel d’échange, Exemple : transformer l’informatique crée d’utiles contraintes pour forcer les décisions d’organisation (utiles car nécessaires et bouc émissaire : ce n’est pas moi, c’est le logiciel…) faire fonctionner une équipe projet, lire le Marc de café ou la boule de cristal, discuter d’un ami commun ou du dernier film, tous utilisent la même mécanique où l’objet partagé (projet, marc, cristal, ami, film …) sert de support aux dialogues entre les individus, un terrain de je. Exemples : analyse des dysfonctionnements, benchmarking, documentation sur les bests practices, visites d’utilisateurs, de fournisseurs, … permettent parfois de parler des « évidences interdites d’expression ».

43 Variez les OBSERVATEURS
Faire porter un discours par un tiers extérieur permet de sortir des seuls messages internes autorisés Exemple : pour augmenter les constats autorisés, faire faire les audits, enquêtes, état des lieux par des acteurs externes aux intérêts et enjeux de pouvoirs des parties concernées.

44 Technique 7/ les indicateurs

45 Les INDICATEURS 1/ des indicateurs sont objectifs, PAS subjectifs
« if you cannot measure it, forget it » 2/ exemples de critères, pour choisir un indicateur le PAMM : Pertinent, Accessible, Mesurable, Motivant Le GUT : Grave (important, il y a beaucoup de valeur associée) Urgent (doit être réglé quand) Tendance (en attendant, ça empire et coûtera plus cher)

46 Technique 8/ la culture

47 Valeurs Les références d’une culture, les critères de décision, de motivation pour ou contre votre projet dans sa finalité, ses étapes et méthodes Explicite : existence de valeurs formulées Origine : les enjeux identifiés, l’utilité attendue de ces valeurs Historique : expression (écrite, communiquée) ou non des valeurs Contenus : histoires exemplaires, personnages, métiers, comportements de référence (point de vue interne, et externe) Métiers : valorisés / méprisés, selon les secteurs d’activité Pratiques : écarts paroles / réalité, cible / actuel, ce que les discours valorisent /ce que les comportements incitent à pratiquer Tendance : stabilisée / souhaits d’évolution affichés Démarche en-cours : pour implanter / renforcer quelles valeurs Acteurs : volonté des chefs pour un référentiel des valeurs, ? Affichage marketing, ? ou mise en place d’outils pratiques (existence de recours, justice, contre pouvoir au monopole hiérarchique…) et résultats

48 récréation : la TROISIÈME VOIE sortir du binaire dilemne «gagnant- perdant», ou «perdant-perdant», exercices 0 (ci-dessous), et exercice 1 Une question fermée (« oui ou non = il n’y a PAS d’autre choix ! ») … est une opportunité pour chercher d’autres sorties Histoire, Jeanne d’Arc devant ses juges Récréation - dessins : 1/ marketing, 2/accident. Exos « nos obstacles intérieurs » 1/ les deux lycées, 2a/ un papa et son fils, 2b/ deux indiens se promènent, 3/ âge de la dame, 4/ reliez neuf points.

49 «OU» contient « ET » PAS schyzophrénie, injonctions contradictoires, bipôles explosifs, PAS l’exclusion mais l’inclusion. Pas « ou » mais « et » : une troisième voie ! l’un et l’autre développer «  mieux pour moi » est plus durable par «mieux pour tous » vrai et faux voir ce que « je ne sais pas » fait croître ce que « je sais » augmenter mes connaissances élargit mes ignorances (atteindre l’horizon fait voir de nouveaux horizons), et réciproquement inspirer et expirer le bien et le mal soleil et pluie compétition et coopération travail et capital libre échange et protectionnisme le ying et le yang

50 « Des » outils, des repères, PAS « une » méthode
Une boîte à outils n’est PAS « une » méthodologie Ces repères ne sont PAS des recettes, Ils sont possibles, PAS nécessaires. Chacun a son tempérament et son environnement le loup n’est pas le lion, le chasseur coureur de fond n’est pas le chasseur sprinter. Les fonctions sont les mêmes, mais pas leur répartition Pour l’individu, Pour son entreprise.

51 Technique 9/ les systèmes

52 Les MOYENS construisent la fin manager, c’est canaliser des énergies humaines
Macro:la politique c’est la canalisation des énergies humaines Micro : un projet, c’est assembler des tuyaux et des acteurs pour canaliser les énergies humaines. Les tuyaux sont les modes de dialogue par leurs choix de tuyaux (top- down) de nombreuses entreprises construisent des réflexes anti-démocratiques chez leurs citoyens. loi du silence, danger de témoigner, il crache dans la soupe s’il questionne, monopole de la ligne hiérarchique, court-circuiter la hiérarchie c’est trahir … Perso : les moyens construisent la fin. Exemple: pour votre projet, dès le CONTEXTE, NON, PAS « tu m’as caché ça, tu n’as pas été honnête, tu m’as trompé, tu aurais pu (du) me dire que … », OUI, plantez le décor, honnête, clair, fiable, cela rendra vos prises de décision plus rapides, et vos acteurs plus protecteurs de vos projets.

53 le Management - introduction FAUX : que de temps et d’énergie perdus en mésententes et combats des chefs VRAI : que de temps et d’énergie à dépenser pour canaliser les relations et comportements entre les chefs. Car dépensé n’est pas perdu, au contraire : construire la capacité d’entente entre les chefs est l’investissement principal, celui qui amène la valeur positive ou négative du résultat final VRAI : Antagonismes ou synergie, ce résultat n’est pas inné mais acquis, par nos systèmes : systèmes de valeurs et systèmes de communication systèmes politiques et systèmes économiques, MACRO à l’échelle mondiale et MICRO dans chaque entreprise. VRAI: le partage de repères, valeurs et règles du jeu est la construction principale de toute civilisation pour permettre le travail en commun entre les acteurs internes et les partenaires externes d’une institution. à chaque étape d’un projet : GO/ NO GO, ressources (financières, humaines), recettes (rétribution …), évaluation… la coopération entre les chefs est une construction : par le(s) processus de communication et de décision, dans l’institution et en dehors (fournisseurs…)

54 une organisation n’est pas un instinct inné mais un acquis culturel
Une organisation est un être vivant, une construction fragile et itérative, elle a ses phases d’évolution : embryonnaire, mature puis morte. elle a ses maladies et état de santé : en pleine énergie, ou affaiblie de multiples virus ou cancers divers son résultat est force ou faiblesse, synergie ou autodestruction, dans son ensemble et entre ses individus elle s’améliore ou se détériore : elle est construite par ses systèmes culturels, médiatiques et sociaux, politiques et économiques, militaires et religieux MACRO, la collectivité politique est une CIVILISATION (religieuse), MICRO, la collectivité professionnelle est une INSTITUTION (économique), PERSO, l’individu est une PERSONNALITE (animale : anima = âme).

55 Macro, micro, perso, les 3 dimensions du management
Macro, développement des collectivités village mondial des pays, état, continent, mais aussi multinationales, avec la diversité des « points de vue » : politique, culturel, religieux, linguistique, sémantique. Micro, développement des organisations Les systèmes d’information et outils de gestion. Perso, développement personnel, Les relations entre individus.

56 Les trois dimensions du TRAVAIL individuel PERSO, MICRO, MACRO
Perso, développement personnel, dont votre capacité individuelle à : coacher les participants de votre projet, identifier dans le projet des motivations qui les concernent. Micro, le microéconomique, dont votre vie sociale et votre travail professionnel. Macro, le macroéconomique, le politique, Par nos choix de moyens (repères et outils retenus, résultats obtenus) dans notre rôle pour nos projets nous transformons nos civilisations, pour le pire aujourd’hui ou pour le meilleur deux mains : c’est notre à faire ! Notre travail politique est notre premier travail, le principal y est notre travail médiatique.

57 Les CHEFS ont chacun leur point de vue : ça fait partie de leur mission
FAUX : « quand les chefs (ou les clients, ou les actionnaires, ou … tout autre « partenaire bouc émissaire ») seront enfin d’accord, nous pourrons enfin faire notre travail ». VRAI : le premier travail pour réussir un projet, c’est de construire les actions et points d’accords entre ses partenaires. C’est d’augmenter ses alliés en les faisant produire. FAUX : « c’est regrettable quand nos chefs ne sont pas d’accord entre eux ». VRAI : des points de vue différents valent mieux que sous mission unanime vers des opportunités manquées ou un suicide collectif.

58 Le sujet fait partie du sujet
Le sujet (individu) n’est pas hors sujet (thème travaillé) Le sujet n’est pas seulement l’objet L’individu fait partie du domaine et des thèmes travaillés S’intéresser à l’autre n’est pas hors sujet Votre projet marchera d’autant mieux que vous entendrez vos acteurs dans toutes leurs dimensions, - pour mieux les motiver en connaissant leurs motifs - pour mieux décoder et comprendre leurs messages Traiter les dimensions comportementales, connaître et canaliser les motivations et enjeux personnels de vos acteurs, fait partie de votre travail de chef de projet.

59 MOTIVEZ Connaissez leurs motivations, pour faire revenir vos participants
1/ écoutez, faites s’exprimer, pratiquez la « sincère curiosité », 2/ cherchez le « win-win », le « gagnant-gagnant », 3/ identifiez les motivations de chacun, avec chacun, partez de ce qu’il valorise pour construire la vision de ce qu’il gagnera dans ce projet (vous chef de projet inclus, enrichissez votre vision de VOS gains attendus de ce projet). 4/ explicitez votre rôle, vos limites (missions, pouvoirs), et les rôles de chacun. 5/ obtenez des résultats sensibles, votre projet permet de dialoguer autrement mieux, avoir accès à des profils difficiles d’accès (« les chefs »), obtenir des missions, des décisions, des ressources (dépenses), des résultats opérationnels, débloquer des situations.

60 poupée III – management d’un PROJET

61 Management d’un PROJET exemple d’un SOMMAIRE
CADRAGE «hard» et MANIPULATION «soft» 1/ contexte 2/ objectifs 3/ acteurs et rôles 4/ démarche (méthodologie) 5/ calendrier (planning) 6/ budgets (finances) 7/ communication 8/ entretien 9/ réunion 10/ délégation 11/ motivation 12/ évaluation

62 … en 14 chapitres Management de PROJET, autre SOMMAIRE 1/ MANAGEMENT
3/ culture 4/ cadrage 5/ acteurs et rôles 6/ suivi 7/ communication 8/ planning 9/ écrit 10/ réunion 11/ enquête 12/ finances 13/ équipe 14/ oral

63 DÉFINITION, le mot PROJET Les points communs = un PROJET contient (presque) toujours
1/ un projet est « UNE FOIS » (« one shot ») 2/ un projet a une FIN, sa réussite est son bon achèvement, sa transmission vers l’exploitant, l’utilisateur, … il contribue aux évolutions et transformations de l’organisation habituelle du travail (organigramme, postes, emplois, missions et tâches). 3/ un projet est TRANSVERSAL, Il nécessite de « faire travailler ensemble » des contributeurs de : différentes populations (salariés internes, sous-traitants externes,  chargés de mission, …), avec leurs cultures (langages, processus de décision), et enjeux spécifiques (entités hiérarchiques, métiers distincts, …).

64 Les différents UTILISATEURS Des techniques de Management d’un PROJET et par PROJETS
Démarche Qualité, résolution de problèmes, certifications ISO 9 000, ISO , Projet d’entreprise, Projet informatique, SSII, chef de projet, Projet de formation, conception, développement des programmes et diffusion Projet stratégique, surtout pour sa mise en œuvre opérationnelle Démarche de Changement, culturel, (dont certains projets d’entreprise) technologique, de processus technique, flux industriels (platforming) projet d’organisation, innovation commerciale, … Projet d’investissements, projet commercial, projet technique R&D, études, négociation d’un contrat, montage d’un réseau, d’une usine, Projet de recherche d’emploi, de carrière, …

65 Les ÉTAPES d’un projet Exemples
AVANT : Étude d’opportunité, étude de faisabilité Étude préliminaire, étude documentaire Enquête préalable PENDANT : Cahier des charges, identification de fournisseurs Document de cadrage, document de travail, proposition Dépouillement des offres Prototype, test, recette, réception, mise en œuvre Liste des réserves, lever des réserves FIN du projet = transmission à l’équipe opérationnelle APRÈS : Évaluation

66 Outils de CADRAGE d’un projet Le document de cadrage, la contractualisation, le www.project
1/ contexte why ? Pourquoi, à cause de quoi ? 2/ objectifs what for ? Pour-quoi, pour obtenir quoi ! 3/ acteurs et rôles who with ? Qui, décideurs et contributeurs, alliés et opposants. 4/ démarche et étapes how ? Comment, les choix 5/ calendrier et budgets when & how much ? échéances et ressources 6/ processus de communication vos tuyaux, équipes, comités, fréquences, contenus abordés 7/ références why me ? expérience, compétences

67 ACTEURS Enjeux et rôles
Individus Décideur, Client principal, Maîtrise d’Ouvrage, Pilote, Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage, Maîtrise d’Oeuvre Participants, Contributeurs, (alliés, opposants, le billard des partenaires), Intervenants, Utilisateurs (clients). Équipes Comité de pilotage, Comité technique, comité scientifique, Comité opérationnel, comité projet.

68 Outils de SUIVI d’un projet Réunions régulières, point d’avancement, présentation à mi-parcours
1/ les résultats obtenus 2/ les actions en-cours 3/ les étapes suivantes 4/ le relevé des décisions AVANT : vos attentes principales, écrites ou NON dans l’ordre du jour, APRES : dans le compte-rendu, vos contributions récoltées (informations, idées, propositions, candidatures, actions, échéances, …)

69 Le www. project « Why, What for, Who with. » … AVANT « how et how much
1/ Why, Pourquoi ? à cause de quoi, quel CONTEXTE ? 2/ What for, Pour-quoi ? pour obtenir quoi, quels OBJECTIFS ? 3/ Who with, Avec qui ? quels ACTEURS ? Sont l’entonnoir du déroulement du projet, bien AVANT: 4/ Comment, quelle MÉTHODOLOGIE, démarche, étapes 5/ Combien, en temps (le CALENDRIER) et en argent (le BUDGET)

70 Outils de PLANNING Exercice 5
Le PERT : Project Evaluation and Review Technique identifier travaux et tâches à réaliser, par type d’acteurs préciser les contraintes d’antériorité, actions parallèles et séquentielles, étapes, points de passage, séquence globale, estimer les durées (prévisionnelles), calculer dates au plus tôt, durée minimale, chemin critique, dates au plus tard, dessiner le Diagramme de GANTT, création d’échéanciers, préciser les latitudes : indépendantes, libres, maximales, …et les incertitudes: imprécisions, hypothèses

71 La MÉTHODOLOGIE La démarche, les étapes
Le problème du client, c’est le résultat, = ce n’est PAS la méthodologie, = donnez des repères à votre client SURTOUT sur contexte, finalité, objectifs, production réalisée et prévue, et APRES sur les seuls « comment » où sa contribution est nécessaire. La méthodologie, vue du client ce sont ses repères : sur le déroulement : ses rendez-vous, points d’avancement individuel, avant/ après le copil, ses « COPIL » (Comité de Pilotage), le groupe des acteurs « top ». et son contrôle : ses écrits, les productions intermédiaires, les résultats obtenus, le reporting par ses individus antennes-relais (participants, partenaires), l’ambiance, le climat, « radio-couloir », l’image du projet.

72 DÉMARCHE et étapes La production d’échéances
les échéances sont une nécessité sociale, À inventer, identifier, faire produire, faire partager, écrire, À décliner en échéances intermédiaires (compte à rebours). externaliser une échéance la rend plus forte et performante les contraintes sont des opportunités si le projet manque de contraintes, produisez-en : datez les réunions suivantes, identifiez des productions attendues, construisez des échéances externes : ce sont des opportunités de contraintes pour des productions intermédiaires utiles au projet, faites prendre des engagements par vos acteurs vers des tiers utilisateurs …

73 VERROUILLEZ PAR, un acteur, une date,
une production attendue vérifiable, un engagement partagé (clair, devant tous), un écrit (= dans le compte rendu), une finalité, une étape suivante utilisatrice.

74 ANTICIPEZ Pré - voir, Faire avant,
comprendre, éliminer les fausses dépendances, visualiser les besoins qui suivront les étapes en-cours, Construire du parallèle, PAS du séquentiel, chercher à tout instant tout ce qui peut être déjà lancé, Transformez du séquentiel en parallèle, N’attendez PAS la fin d’une étape pour anticiper et préparer les suivantes. Faire avant, Faire AVANT ce qui peut l’être (concevoir des éléments, rôder), ne PAS attendre d’avoir tout fini pour commencer à tester, utiliser Anticiper vos actions techniques, financières, marketing, communication Anticiper votre traitement de vos acteurs éviter que vos retards d’information ne créent des opposants, solliciter des actions (s’exprimer, ..) qui vous créent des alliés.

75 Résolution de PROBLÈMES Et occasion de commenter les autres documents (livret, cours)
1/ arbre des causes et effets, = diagramme d’Ishikawa, arêtes de poisson … à trouver dans le livret, « c’est facile de … piloter un projet ».

76 RYTHMEZ votre projet variez vos modalités par type d’acteur,
1/ décideurs : RV individuels AVANT chaque COPIL, pour en valider la préparation : résultats obtenus, objectifs, messages, … 2/ participants (techniciens) : faites leur redescendre vos informations. faites communiquer le « top » (vos décideurs) vers la base (leurs équipes). évitez de court-circuiter, les messages de N vers quelques N-2 sont mieux AVEC (ou PAR) les N-1 concernés. 3/ utilisateurs et partenaires : communication officielle et « présentielle », rencontres, radio-couloir … : « communication charnelle »

77 Les différents MOTS exercice 2, et exercice 3
la fonction PROJET le responsable, management d’un projet, chef de projet, pilotage de projet, pilote de projet, conduite de projet, conducteur de projet, gestion de projet, gestionnaire d’un projet, management par projets, … exemple en platforming, deux hiérarchies par individu : Opérationnel pour un composant / fonctionnel pour un produit fini

78 La STRATÉGIE, Le politique, le principal
Un projet ce n’est PAS d’abord la logistique, l’opérationnel, l’intendance, le planning, la qualité et solidité de l’exécution une faiblesse politique tue plus vite qu’une faiblesse technique. le politique peut pardonner des faiblesses techniques, mais le technique est vite tué par une faiblesse politique. version aujourd’hui : « notre stratégie c’est de voler au secours du succès » Version deux mains : « notre stratégie c’est de vouloir mieux vivre, tous ensemble ». Un projet c’est D’ABORD un client identifié, une personne physique, un individu assez puissant pour dégager les ressources et attirer (rassurer) les alliés nécessaires à sa croissance. même si un projet peut commencer par une initiative à la base, ensuite il devra augmenter ses ressources donc ses relais politiques.

79 DIVERSITES CULTURELLES une grille pour observer les caractéristiques d’une culture
les métiers valorisés (là où le médiocre est puissant) méprisés (où l’excellent ne vaut rien, pas différencié du nul) les histoires les discours « la fonction du discours c’est de montrer ailleurs » les personnages exemplaires, les héros (leur position, leur métier) les comportements, les critères de décisions pour répartir les primes, investissements, carrières, critères familiaux, (combien de salariés par famille dans l’entreprise), critères d’assujettissement, de dépendance, de soumission Exemples : « je te tiens par la barbichette », et les placards dorés arguments objectifs, ou subjectifs Exemple : « ne s’adaptera pas à la culture … » = ? Risque de parler sur nos pratiques à taire, et risque de ne pas faire ce qu’on lui demandera,

80 la dimension MACRO- économique … construit « qu’est-ce qui vaut de l’argent ? »
1/ notre croissance économique se fait par la croissance des dégats. payer les cassés, pour les augmenter (subventions, aides aux difficultés, explosion démographique et surnatalité des populations en difficulté) tout compliquer, pour grossir nos emplois d’experts (fiscalistes, juristes, comptables, …) ne pas faire payer la casse, pour transformer le gratuit en payant : externaliser les coûts, chaque casseur y nourrit la croissance économique, de lui ou d’un autre, crée nos marchés de réparations, nos marchés curatifs. Le lobby du tabac a financé son innocence pendant un siècle, mais nos lobbies chimiques et agroalimentaires sont bien plus puissants donc plus « innocents » pour créer cancers et obèses au service de la croissance du secteur santé : construire air sale, bruit, insécurité, guerres, pauvreté, c’est bon pour la croissance de nos marchés et emplois ! Dictatures pour nos guerres : notre système économique est une machine à tout casser ! 2/ un vrai « développement durable » nécessite d’inverser nos valeurs financières, et de préférer augmenter le GRATUIT ! Diminuer le travail (préventif et productivité), Augmenter la distribution de revenus SANS condition de dégâts au lieu de mériter par nos difficultés, mieux vaut un dividende citoyen !

81 PAS «tous les moyens sont bons»,
car l’EFFET est corrélé à la CAUSE l’œuf les dictatures politiques être entendu être pris en compte récolter infos et impressions  la poule  la dictature du profit  votre capacité à entendre  prendre en compte  ne PAS nuire à l’émetteur