Présenté au CIDRH, 2 octobre 2013 par:

Présentation au sujet: "Présenté au CIDRH, 2 octobre 2013 par:"— Transcription de la présentation:

1 Présenté au CIDRH, 2 octobre 2013 par:
Annie Fauteux, conseillère en développement organisationnel Nicolas Marteau, conseiller à la performance

2 Objectifs de présentation
Échanger autour du projet d’amélioration de la performance et des conditions d’exercice des cadres mise en place au CHUS Similarités: même projet, même intérêt pour la gestion de changement, relève tous les deux d’un directeur, contribuent tous deux à la mise en place de projets transversales Différences: lui est ingénieur, elle est psychologue lui travaille sur la performance: mesure, indicateurs, chiffres, rationnel elle travaille sur les aspects humain du changement : les relations humaines, la collaboration, le leadership, la mobilisation et le climat de travail Nous sommes une équipe complémentaire, interdisciplinaire, interdirections et sommes tous deux fières des réalisations et apprentissages réalisés au cours des 2 dernières années.

3

4 Plan de présentation Contexte : d’où on part
G Gestionnaires, Gestion de proximité et Gouvernance P  pour Performance pour Sens : leadership et planification stratégique Leçons apprises Échanges et discussions : votre panier à provisions Gestion de proximité principalement Favoriser une interaction : – défi en visio-conférence On va y aller en toute humilité, oser, apprendre…

5 Échanges Réalité de nos cadres
« Quelles sont les plus grandes difficultés vécues par les gestionnaires dans l’exercice de leur rôle au quotidien? » … Impacts sur notre rôle

6 Recueil des échanges

7 Origine du projet : Conditions des cadres
Absence des cadres auprès de leurs équipes (mai 2007) Gestion par crise, peu de temps pour planifier (GPS 2012) Rapidité, cadence et charge de travail = insatisfaisant (climat ) Dossiers s’accumulent, difficulté à terminer ce qui est commencé (GPS-2010) Difficulté à planifier des rencontres avec les cadres Taux d’encadrement : grand nombre d’employés à superviser Nouveau personnel: peu expérimenté nécessite davantage d’encadrement Pénurie RH: pression sur les cadres pour pallier au manque de ressources … Frustrations Éparpillement Surcharge Éparpillement surcharge frustrations

8 Hypothèse de départ CONDITIONS D’EXERCICE PERFORMANCE

9 Implanter le système de gestion de la performance
Finalités Améliorer la performance organisationnelle Efficience des Processus Utilisation judicieuse de nos Ressources Engagement des personnes envers les Pratiques Pertinence des soins et services à nos Patients Améliorer les conditions d’exercice des cadres - Contexte organisationnel - Exigences et attentes du travail - Compétences et motivation individuelles Objectifs Temps de gestion de proximité Implanter le système de gestion de la performance Soutenir l’exercice du rôle de gestion voulu Renforcer la gouvernance Se centrer sur la trajectoire patient Axes d’intervention

10 Les acteurs du projet Comité directeur Comité de pilotage
Équipe de direction du CHUS Comité de pilotage Comité développement du personnel cadres Équipes pilotes Équipe des directeurs du CHUS Programme d’imagerie médicale Programme de cardio-pneumologie Co-gestionnaires Linda Hubert (DQPEP) Pierre-Albert Coubat (DRHE) Équipe de projet Annie Fauteux Nicolas Marteau Partenaires Bombardier produits récréatifs HEC (pôle santé) MSSS À SYNTHÉTISER!

11 Gestionnaires, Gouvernance Gestion de proximité

12 Diagnostic de la gouvernance
Définition de gouvernance : « Structure que l’on se donne pour gérer en cascades stratégiques, tactiques, et opérationnelles l’ensemble des enjeux et prises de décisions qui permettent d’atteindre les résultats » Tels que : Mécanismes de prise de décision Réseaux de communication Style de leadership  Mode de fonctionnement des rencontres Raison d’être et composition des comités

13 Diagnostic de la gouvernance
Constats et problématiques Structures de gouvernance peu connues Fonctionnement inter-directions pas harmonisé (silos) Mauvaise distinction entre les opérations vs les projets Les niveaux de gouvernance ne sont pas respectés Processus de décision pas optimal Mode de fonctionnement des rencontres inappropriées

14 Distinguer les niveaux d’intervention
STRATÉGIQUE VEUT Faire TACTIQUE PEUT Faire OPÉRATIONNEL Fait Maillon que l’on souhaite renforcer LA VALEUR SE CRÉE DANS LES OPÉRATIONS

15 Gestion de proximité objectifs
Définition : Temps que passe un cadre en présence d’une ou plusieurs personnes qu’il supervise … Faciliter la gestion de proximité des cadres pour : Se rapprocher du terrain, valoriser les activités d’opérations Favoriser la présence des cadres auprès du personnel Soutenir l’engagement du personnel et la rétention Permettre la gestion de la performance au quotidien

16 Gestion de proximité / présentation
Horaire protégé entre 8-10h et synchronisé Évaluation et mesure du temps de gestion de proximité Exemples de pratiques de gestion au quotidien Perspectives futures

17 Horaire synchronisé Tendre vers une semaine type semblable pour:
Mieux se coordonner entre nous, intra et interdirections Augmenter la prévisibilité des rencontres Protéger et augmenter le temps de gestion de proximité Protéger le temps de gestion de mes dossiers (sans rencontre)

18 Semaine type Inspiré de Tedda Care (présenté au Colloque LEAN)
De discussion avec Ahunstick Montréal Nord (Lucie Madore)

19 Stratégies d’implantation
chus synchro. Groupe synchro : assistantes de direction Convenir d’une méthode de travail commune Assurer la réalisation d’un cycle annuel de planification des rencontres récurrentes Qt: qui sont les personnes qui peuvent faciliter la réalisation du changement? Qui sont les expertes et les gardiennes de l’agenda? Constat : chaque fois, on remet en question la tenue des rencontres…prise de conscience de l’ampleur des actvités prévues

20 Stratégies d’implantation La planification des activités récurrentes
Orientations: Planification annuelle des rencontres récurrentes Logique commune : 12 semaines, fréquence de Cascade hiérarchique de planification: interdirections puis intradirection avec les agentes Diffusion d’outils pour guider la planification Connaître le calendrier des activités auxquels je suis convoqué(e) avant de planifier les activités que je génère Rôle prioritaire des agentes de chaque secteur : bénéfices, levier Niveau direction, près de 95 % de leur temps passé à la gestion des agendas Niveau opérationnel : fort pourcentage aussi

21 Évaluation des impacts Respect de l’horaire protégé 8-10h des cadres terrain

22 Respect des journées types
4 mois plus tard

23 Bénéfices pour les agentes
Depuis septembre, quel a été l'impact sur votre charge de travail (gestion de l'agenda) ? Effet positif, moins de travail qu’avant: 29% Effet neutre, même charge qu’avant: 62% Effet négatif, plus de travail : 9 %

24 Impacts sur les rencontres récurrentes selon la perception des agentes
56% estiment que le nombre de conflits d’horaire a diminué 56% estiment moins de changements à l’horaire 44 % estiment un taux de participation plus grand aux rencontres 29% estiment une fréquence de rencontres moindre 24% estiment un nombre d’heures en rencontre moindre

25 QUIZ Dans le quotidien d’un cadre terrain :
Quelle est votre estimation de la moyenne de temps passé en proximité de ses employés? b) Votre estimation du temps passé en rencontres récurrentes? (excluant les rencontres ponctuelles et les rencontres hiérarchiques individuelles)

26 Temps passé en rencontres récurrentes
Définition de rencontres récurrentes « Rencontre répétitive, planifiée sur 12 semaines, 3 cadres et plus » excluant les rencontres ponctuelles et les statuaires hiérarchiques Mesure de mai 2013 26

27 Évaluation et suivi du temps de proximité
Culture de la mesure

28 Cibles de temps de proximité
Références pour le choix des cibles MSSS : 40% chez les cadres de 1er niveau est insuffisant G9 (2011) 29% d’horaire protégé : 10h /35 dédiées à la gestion de proximité 50%, selon le LEAN et 10% dédié au développement des compétences (réf: Toyota kata, Mike Rother, 2010) Les résultats obtenus de l’évaluation (juin 2012) servent aussi de référence Définition à ajouter??? ++ références

29 Cibles de temps de proximité (suite..)
Nuances à considérer La qualité de la présence prévaut sur la quantité d’heures Varie selon la nature du poste, les mandats et le contexte : Mission de la direction, heures d’ouverture du service Nombre d’employés en supervision directe Contexte : climat, changements en cours, postes vacants, etc. Cible réelle confirmée par le supérieur immédiat (lors de l’appréciation annuelle de la contribution)

30 Présence des cadres 55% des cadres estiment avoir eu un bénéfice sur leur présence : prévisibilité, fréquence, durée et qualité de présence

31 Pratiques de gestion liées à la gestion de proximité
Plus de temps aux activités suivantes : Reconnaissance Observation Résolution de problème Climat et travail d’équipe Rencontre individuelle Rencontre d’équipe Mais comment ça se vit dans la peau d’un gestionnaire

32 Ce que cet espace temps permet d’introduire
Exemples de pratiques quotidiennes de gestion de la performance Ce que cet espace temps permet d’introduire

33 Mon témoignage sur l’expérience de caucus
Expérience pilote « caucus journalier » en collaboration l’équipe LEAN CHUS et celle de Mario Duplin Objectifs: Soins intermédiaires en cardio-pneumo Mario Duplin- Chef de soins Mon témoignage sur l’expérience de caucus VIDÉO Développer une culture d’amélioration continue au CHUS Pour répondre aux défis de communication au sein de l’unité Expérimenter un projet visant l’amélioration de la performance en proximité au quotidien

34 L’expérience caucus journalier en chiffres en mai 2013 :
Plus de 500 caucus réalisés jusqu’à présent: plus de 6 par semaine, sur tous les quarts plus de 160 messages communiqués Près de 40 problèmes soulevés (opportunités d’améliorations): 38 analysés ou en cours d’analyse 36 opportunités saisies Près de 100% des employés rejoints quotidiennement

35 GESTION DE PROXIMITÉ : Pratiques quotidiennes
Robert Gagné, installation matérielle Rencontres quotidiennes Description : Tous les matins 7h30 à la menuiserie Bilan des chantiers en cours Messages de la journée Impacts: Assure présence et ponctualité des employés Motivation des employés Suivis des réalisations et coordination Précise ton rôle, ta cohérence dans ce que tu demandes

36 GESTION DE PROXIMITÉ : Pratiques quotidiennes
Sylvain Samson, Soins intensifs HD Tournée du matin et présence rapport inter-quart Description : Entre 7h15 et 8h Dis bonjour Tournée des chambres avec rapport détaillé des résidents Valide l’installation des patients, observe les pratiques de sécurité 8h: rapport inter-quart avec les assistantes: planification de la journée Impacts: Assure la sécurité et la qualité des soins Prépare les rencontres individuelles du personnel (meilleure rétroaction) Proactivité et amélioration continue

37 GESTION DE PROXIMITÉ : Présence régulière
Hugo Morin-Veilleux, chef secteur hygiène Ronde des employés Description : Se rendre sur les lieux où est attitré l’employé Selon les demandes des clients, du personnel et de façon aléatoire Impacts: Répondre aux questions Prendre connaissance des besoins Réfléchir avec le personnel sur les solutions et améliorations possibles

38 GESTION DE PROXIMITÉ : Présence régulière
Benoit De Champlain, responsable cliniques externes chirurgie Tournée employé(e) individuellement Description : Se présente sur le lieu de travail de l’employé Observe, questionne, aide si possible… objectif: comprendre Tous avisés préalablement mais, sans connaître le moment précis Suivi d’une révision des processus et de l’organisation du travail Impacts: On découvre des paniers de crabes! … lieux de travail, processus, lien entre eux, pertinence du mandat, résistances, etc. Performance: productivité, efficience, prendre soin des ressources, répartition Connaître les personnes, adapter nos interventions et identifier nos employés difficiles ou en difficulté

39 GESTION DE PROXIMITÉ : Outils
Julie Audesse, chef des STAU Cahier de communication & Horaire du chef affiché Description: Dans les locaux des employés Pour commentaires, qts, sugg. + signature vue par (initiale chef) et suivis Impacts: Démontre l’ouverture Ouvre les canaux de communication Évite de répondre régulièrement à la même question

40 GESTION DE LA PERFORMANCE AU QUOTIDIEN
Lisiane Tremblay, chef stérilisation Grille d’observation et tournée de contrôle qualité Description : Grille d’observation du chef, complété lors des présences dans les équipes Tournée de contrôle qualité mensuelle par l’assistant Grille avec points à valider : « check list » : Impacts: Aide à ne pas oublier les suivis à faire Assure le respect des normes Prépare les interventions individuelles, précise les besoins de formation Illustre les tendances, les erreurs fréquentes Amélioration continue du service

41 GESTION DE LA PERFORMANCE AU QUOTIDIEN
Patrice Lamarre, chef service Pharmacie Suivis des statistiques quotidiennes Description : Surtout dans les secteurs en développement ou en problème Le pharmacien complète une feuille quotidienne: nb d’interventions et type Via les logiciels utilisés: nb d’ordonnance, de pts X pharmacien, nb de consultation, nb de réponses et qualité des réponses Information accessible que par le chef Impacts: Les pharmaciens savent qu’ils sont suivis Offrir un suivi individuel (contexte professionnel: jugement, autonomie, responsabilité) Reconnaitre le travail exceptionnel Maintenir la qualité, ajuster l’offre de service

42 GESTION DE LA PERFORMANCE AU QUOTIDIEN
Catherine Forget, chef accueil-admission-téléphonie Normes de productivité connues Description : Normes individuelles établies Mesure quotidienne d’indicateurs Attention lors de délais ou de surcharge Nb. d’appels X employée en place Considère la courbe d’apprentissage Impacts: Précise les attentes Aide à la répartition des tâches Aide à l’évaluation du requis en RH Objectiver le nombre d’erreurs en fonction de la charge de travail

43 Perspectives futures CHUS Préoccupations des gestionnaires et autres mesures prévues

44 Préoccupations des gestionnaires
Adaptation, impression de surcharge pcq : 1ers rapprochements énergivores Plus conscients des problèmes terrain : « + de terrain = + d’ouvrage » Défi : protéger du temps pour réfléchir, proximité à soi, limites, priorités Être à l’aise avec les attentes de « gestion de proximité »  : Qu’est-ce que ça signifie pour moi ? Comment faire de la proximité? outils, approches ? Gestion de la performance : formation avec nos équipes pour aller vers le LEAN

45 Perspectives futures Préoccupations des gestionnaires (suites..)
Conception du rôle de cadre : Change nos manières de voir : méthodes de communication, problèmes du service, implication du personnel Ne pas me mêler de la micro-gestion, respecter les rôles, référer les demandes aux bonnes personnes Dépasser la méfiance du personnel et trouver la bonne place parmi les membres de l’équipe

46 Perspectives futures Développement des compétences
Habilitation en amélioration continue: Gemba: qu’est-ce que j’observe? Modèle de performance et indicateurs : qu’est-ce qui est important? Outils de base : processus, kaizen, résolution de problèmes et concept de valeur ajoutée et trajectoire patient

47 Perspectives futures Développement des compétences
Renforcer le leadership transformationnel Capacité à stimuler de la créativité, des apprentissages et de l’adaptabilité Devenir des leaders inspirants, performants à dimension humaine Modèle LEADS, Collège Canadien des leaders en santé Être son propre leader Engager les autres Atteindre des résultats Développer des partenariats Transformer les systèmes

48 Autres mesures pour faciliter la gestion de proximité
Diminuer le nombre de projets d’envergure (80/20) Tournée de la direction (gemba) : visites des équipes terrain, rencontre du personnel et du patient Limiter le temps passé en rencontres récurrentes Optimiser la structure de comités en place Planification des rencontres : ajout de 4 semaines sans rencontre

49 Performance P pour PAUSE !!!

50 Échange Qu’évoque le mot « performance » pour vous
ou pour votre organisation? Positif? Négatif? Les deux?

51 Recueil des échanges Positif - Négatif -

52 La performance organisationnelle
On ne veut pas que ce soit… « Uniquement les résultats financiers » « La productivité au détriment de la qualité » « Travailler encore plus » « Déconnecté du patient »

53 Adapté d’Alain Rondeau, HEC
Performance La performance organisationnelle Le modèle de performance adopté par le CHUS : La performance, c’est développer et maintenir un équilibre dynamique entre: L’efficience de nos PROCESSUS L’engagement envers nos PRATIQUES IDENTITÉ Mission Vision Valeurs L’utilisation judicieuse de nos RESSOURCES La pertinence des soins et services à nos PATIENTS Adapté d’Alain Rondeau, HEC

54 Pourquoi? Améliorer notre performance de manière équilibrée
Faciliter la prise de décision et la résolution de problème Donner du sens aux nombreuses priorités et accroitre la cohérence Développer un vocabulaire et des réflexes de communs Harmoniser la manière de fixer et de suivre nos objectifs …

55 La carte de la performance

56 La carte de la performance simplifiée

57 Performance PRATIQUES PATIENTS PROCESSUS RESSOURCES Indicateurs?

58 Performance

59 Approprié (83% des cadres formés) Réaliste Temporel
Performance Habiliter les gestionnaires à fixer des objectifs SMART Spécifique Mesurable Approprié (83% des cadres formés) Réaliste Temporel

60 Outil d’analyse et d’aide à la décision
Performance Outil d’analyse et d’aide à la décision

61 Pilotage de la performance
Salle exécutive et tableau de bord Pilotage de la performance Pilotage des projets VIDÉO …

62 Performance Autres outils Fiche de présentation de dossier au C.A., fiche de projet, outil de synthèse, rapports de l’UETMIS, processus de sélection et priorisation de projet, A3 …

63 Témoignage de Bombardier Produits récréatifs
Performance Phase 1 Implantation Phase 2 Maitrise Phase 3 Optimisation Résultats/ Bénéfices tangibles Témoignage de Bombardier Produits récréatifs temps 3 ans 5 ans 40% 75% 90%

64 SENS LEADERSHIP PLANIFICATION STRATÉGIQUE
« Le sens qu’une personne donne à son travail peut avoir des effets positifs ou négatifs sur sa santé mentale et sur son engagement envers l’organisation. » Estelle Morin

65 Situation initiale : Un environnement de travail complexe
Nombreux éléments en interaction Niveau élevé d’échanges Imprévisibilité des événements = Peu de stabilité Milieu en changement constant

66 Impacts d’un environnement complexe
Symptômes que cela génère : Tâches multiples, simultanées, variées Sentiment de surcharge Ambigüités et confusion : comment faire? À qui s’adresser? Incertitude, anxiété : est-ce que je fais la bonne chose? Perspectives Un style de gestion qui stimule l’adaptabilité, les apprentissages et l’innovation a un impact sur la performance de l’individu, sur son sentiment d’efficacité personnel et par conséquent, sur la performance organisationnelle; illustre les compétences clés des cadres qui réussissent à être bien et performant en milieu de santé; est nécessaire et performant dans un environnement complexe.

67 Style de leadership Apport théorique HEC
Le leadership transformationnel… a un impact sur la performance de l’individu, sur son sentiment d’efficacité personnel et par conséquent, sur la performance organisationnelle; illustre les compétences clés des cadres qui réussissent à être biens et performants en milieu de santé; est nécessaire et performant dans un environnement complexe.

68 Adoption d’un modèle de Leadership transformationnel
L : Être son propre Leader E : Engager les autres A : Atteindre des résultats D : Développer des coalitions S : Transformer les Systèmes L : Être son propre Leader E : Engager les autres A : Atteindre des résultats D : Développer des coalitions S : Transformer les Systèmes

69 Expérience pilote : équipe de gestion clinique Programme d’imagerie médicale
Objectifs : Renforcer le leadership Moyen : Appropriation du modèle LEADS Bénéfices : Clarifier la vision du rôle de gestion Prendre du recul, s’observer, mieux se connaître Être proactif, s’améliorer Tirer profit du travail d’équipe, des forces de chacun Devenir des leaders LEADS inspirants L : Être son propre Leader E : Engager les autres A : Atteindre des résultats D : Développer des coalitions S : Transformer les Systèmes

70 Expérience pilote : équipe de gestion clinique
Impacts : Conditions d’exercices des cadres Clarification des attentes envers soi et sentiment d’efficacité personnelle Efficience des processus et outils de travail Soutien social des pairs et du supérieur immédiat Performance: font davantage et mieux plusieurs actions définies dans la carte de perf. Compétence: perçoivent des changements durables dans leur gestion (en 6 mois) Bénéfices secondaires : Meilleure fonctionnement des rencontres Reconnaissance mutuelle des gestionnaires et sentiment d’appartenance à l’équipe Temps d’arrêt et créativité L : Être son propre Leader E : Engager les autres A : Atteindre des résultats D : Développer des coalitions S : Transformer les Systèmes

71 Expérience pilote : équipe de direction
Objectifs : Renforcer le leadership de l’équipe Moyen : Appropriation du modèle LEADS Coaching d’équipe et individuel Impacts : Confirmation du modèle LEADS Amélioration de la synergie et du mode de fonctionnement Adoption d’un plan de développement du leadership : Individuel: test personnalité, coaching individuel Groupe: co-coaching, ateliers habilitation en petits groupes Organisationnel: révision rôle du cadre et processus RH L : Être son propre Leader E : Engager les autres A : Atteindre des résultats D : Développer des coalitions S : Transformer les Systèmes

72 Planification stratégique 2012-2015
Diminution radicale du nombre de projets inscrits dans la planification stratégique CHUS S’est limiter la planification à l’aspect développement de l’organisation (projets d’envergure) = 20% Alignement, concentrer nos efforts Pérenniser les projets initiés par GPS

73 Système intégré de la performance CHUS
« La trajectoire patient est au cœur de l’approche de gestion du CHUS. Chaque direction vise le maintien ou l’amélioration de la performance de la trajectoire, par la recherche d’un équilibre dynamique des quadrants de la carte de performance. La direction du CHUS met en œuvre un système d’amélioration continue au quotidien basé sur l’implication de notre personnel, de nos médecins, de nos patients et leurs proches et nos partenaires. Les projets transformationnels qui soutiennent la performance sont gérés pour optimiser la création de valeur dans la trajectoire patient. À tous les niveaux de gestion, les gestionnaires appuient les équipes par des pratiques de leadership transformationnel. »

74 Leçons apprises La surcharge de travail va toujours exister
Encourager l’initiative Faire un pas même si tout n’est pas en place Travailler à différents niveaux d’intervention pour créer un mouvement : stratégique, tactique, opérationnel des stratégies pour toucher l’organisation, les groupes et les personnes S’inspirer les uns les autres! Dans un rôle d’agent de changement

75 Leçons apprises La performance est un sujet qui soulève les passions
Définir la performance vient provoquer des questionnements individuels et de groupe sur ce qui est vraiment important pour nous La performance repose certes sur de bons outils mais avant tout sur des processus de gouvernance clairs et solides Dans un rôle d’agent de changement 75 75

76 Échanges / partages Pont vers le futur

77 Période de questions