Discussion avec Ch. Carval et G. Auriol 15 mars 2010

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1 Discussion avec Ch. Carval et G. Auriol 15 mars 2010
Confidentiel - ne pas diffuser Evolutions 2012 Discussion avec Ch. Carval et G. Auriol 15 mars 2010 1

2 Objectifs de notre réunion
Partager sur les nouvelles organisations informatiques dans le Groupe Evolution de la filière : qu’attendre de la DSI Groupe ? Qu’attendre de son rapprochement avec la Direction Stratégique et la R&D ? Discussion D. Camus à venir : comment positionner l’international et l’articulation avec ambitions du CSP-IT sur ce point ? Définir les ambitions pour le CSP-IT Premier retour du séminaire du 8 mars Positionnement cible : quelle valeur ajoutée du CSP-IT ? Trajectoire : comment engager la transformation ? S’accorder sur l’agenda du Comité France du 20 avril Créneau, porteurs Messages clés

3 Agenda Partager sur les nouvelles organisations informatiques dans le Groupe Définir les ambitions pour le CSP-IT S’accorder sur l’agenda du Comité France du 20 avril

4 Agenda Partager sur les nouvelles organisations informatiques dans le Groupe Définir les ambitions pour le CSP-IT S’accorder sur l’agenda du Comité France du 20 avril

5 5 missions pour le CSP-IT Première synthèse des discussions en séminaire le 8 mars
Maîtriser les coûts du SI $ Piloter les coûts du SI et apporter un support au pilotage économique pour la filière Mutualiser les activités transverses (notamment infrastructure et services de proximité) Massifier les contrats de prestation Assurer la qualité du SI Fluidifier les interfaces Client / Projet / Exploitation Assurer la cohérence entre les différents SI Métiers Former et pérenniser les compétences clés du SI (notamment l'expertise) Adapter la politique industrielle de manière dynamique aux enjeux des Métiers et du SI Homogénéiser et sécuriser en transverse (infra., méthodes, pratiques, standards SI…) Livrer les projets dans les délais S'impliquer dès l'amont sur les projets Mobiliser rapidement les ressources et l'expertise (foisonnement / masse critique) Capitaliser sur la transversalité : expériences de projets, méthodologies, outils Accompagner l'innovation Développer l'innovation en partenariat renforcé avec les Métiers et la R&D Valoriser le réservoir de compétences existant sur le thème de l'innovation Communiquer sur l'innovation Contribuer aux enjeux "groupe" & "filière SI" Développer les ressources SI pour la filière (parcours de carrière, animation transverse,…) Développer les synergies Groupe Supporter le développement à l'international

6 Valeur ajoutée : une transformation d'ampleur à engager
Principaux axes de valeur ajoutée Principales faiblesses Poumon de compétences pour la filière Pivot du pilotage économique des SI Partenaire business des Métiers Faible animation des compétences Peu de moyens pour développer et retenir les talents Schéma de gestion peu lisible Pratiques de gestion économique des projets très disparates Gouvernance floue – interne et externe au CSP-IT « Image de marque » dévalorisée, même en interne Faible connaissance des enjeux Métiers Capacité à innover réduite Quelle ambition réelle de transformation et quelle trajectoire ?

7 Chantiers de transformation : 2 vagues lancées
Chantiers "Business Model" Chantiers "Court terme" Décrire les différents modèles « appui au développement applicatif » et les financements associés Guy Cavelius + Christelle Vigier-Quairel + Dominique Asselot Imaginer les ruptures Michel Giraud + branches Règles du jeu Pascal Dufour + Comop + Michel Campion Définir les compétences cibles, diagnostiquer l’état actuel et les écarts RH + branches + DT+ Michel Campion Pilotage de l'ensemble du projet de transformation Alain Baumaire Sécuriser le processus achats au sein de la politique industrielle Michel Campion + Branches Contrôler les trajectoires économiques immédiates, puis simplifier le dispositif de pilotage Christelle Vigier Quairel + Comop Diagnostiquer et rendre plus fluide la relation « clientèle » Dominique Asselot + équipe à constituer Relancer une communication interne ambitieuse Gérard Auriol + RH + équipe à constituer Libérer l’innovation Franck Michon+ branches Se positionner rapidement sur les opportunités internationales Pascal Dufour + équipe à constituer Repenser le fonctionnement du comité de direction Gérard Auriol + Comop Quelles ambitions pour ces chantiers ?

8 L’assistance du BCG apportera un appui au PMO global et un support sur le contenu sur des chantiers choisis Implication sur le contenu Continuité assistance lots 1 et 3 Coordination des chantiers et participation ad hoc Implication limitée sur le contenu Coordination des chantiers et participation ad hoc Implication limitée sur le contenu

9 Agenda Partager sur les nouvelles organisations informatiques dans le Groupe Définir les ambitions pour le CSP-IT S’accorder sur l’agenda du Comité France du 20 avril

10 Contexte et objectifs Les organisations informatiques dans le Groupe évoluent Déplacement de la frontière traditionnelle MOA / MOE pour permettre un rapprochement Plusieurs mouvements sont engagés, dont les conséquences sur les entités informatiques sont en cours d’évaluation Les DSI Métiers repensent leur rôle d’appui au Métier Le CSP-IT, traditionnellement responsable de la MOE, se repositionne pour optimiser sa valeur ajoutée Ce document présente les principales évolutions envisagées CSP-IT : missions et positionnement cible pour chaque commanditaire Zoom DSI Commerce : évolution des entités MOA et MOE impliquées sur le SI Commerce

11 Agenda proposé pour le Comité France
Positionnement cible du CSP-IT Quelles missions et valeur ajoutée pour le CSP-IT demain ? Quel positionnement adopter en cible ? Comment aller vers la cible : chantiers en cours Zoom : modèle cible MOA-MOE du SI Commerce Constats et contexte Structure cible pour l’articulation DSI Commerce – CSP-IT Avantages et points d'attention du modèle Modes de fonctionnement en cible 1ère estimation des gains Conduite du changement et impacts sociaux Annexes : détails des modèles et éclairages externes

12 Annexes : output du séminaire du 8 mars

13 Un positionnement en cible sur plusieurs dimensions Compléments à la trajectoire PILSIT déjà définie
Activités de projet & MCO différenciées selon les clients Clients disposant de ressources SI propres : compétences de projet offertes par des centres de compétences / usines transverses / entités transverses (ex : DT) Directions n'ayant pas la masse critique pour des ressources SI en propre : pilotage et réalisation intégrée des projets & MCO Infrastructure sécurisée, mutualisée sur la plus grande surface possible et homogène en transverse Services de proximité homogènes en transverse Ecoute du besoin utilisateur Contribution à la l’innovation SEI & Corp. Activités transverses CSP-IT Activités ERDF DPI DCO RH Fin. - Gestion Conseil & Exp. Besoin DSI ERDF DSI DCO DSI RH (& CSP-RH) DTFG² MOA SI Contrôle de gestion & Pilotage de la performance Achats et Politique industrielle RH Relations client Régulation stratégique Urbanisme Activités MOA Projet (dont conception générale) Branche DPM (SIRH) Branche DPM (SIFG) Branche DPM Conduite fonctionnelle Architecture technique Architecture & sécurité (DT) Pilotage et réal. MOE Projet Pool de chefs de projets/ Usine de tests/audit de code ? Pilotage et réalisation MCO Experts techniques transv. Centres de compétences (SCAAP, WWW, …) I/Q Lien technico-fonctionnel? (PROUE) Mise en production Conduite technique Exploitation OI ERD Branche ESI² Bureautique et Télécoms ERDF Branche ITS Prochaines étapes : définir pour chaque commanditaire le positionnement et les règles du jeu entre CSP-IT et MOA SI

14 Structure Gouvernance
Les forces et faiblesses du CSP-IT ont été identifiées… Premiers résultats de la réflexion menée en séance Structure Gouvernance Processus Personnes / Modèle RH Gestion des relations Forces Vision transverse sur les Métiers Responsabilité de l'infrastructure et de la sécurité SI Capacité à mutualiser en transverse Légitimité des DSI Métier actuellement questionnée Vision économique et technique transverse du SI EDF Savoir-faire de gestion de projets Réactivité lors des incidents Masse critique de compétences Attractivité de la "filière" Compétences riches (techniques & transverses) Professionnalisme et capacité à se mobiliser Motivation et état d'esprit collectif Proximité des équipes vis-à-vis des utilisateurs Faiblesses Absence de fonds propres (financement par les DSI) Financement du lancement & industrialisation des innovations ? Manque de clarté dans la gouvernance "filière SI" Pouvoir de régulation du CSP-IT faible Difficulté à la prise de décision / la priorisation Manque de clarté sur les décideurs Plusieurs niveaux de fonctions support (DSP, CSP-IT, ITS ?) Pilotage et maîtrise difficiles du budget Processus complexe de pilotage des coûts Manque de clarté entre budgets Projets & MCO 3 régulateurs des coûts ("hyperstaticité") Processus achats lent : délais sur les projets Pilotage des prestataires à améliorer Manque de suivi des évolutions du marché Manque de proactivité sur les nouveaux besoins / technos Absorption des compétences CSPIT par les DSI Métiers Méfiance actuelle des agents vis-à-vis du management du CSP-IT Manque de ressources / de temps pour sujets innovants / stratégiques Valorisation faible des jeunes talents sur ces sujets Manque de contact avec l'utilisateur final (interface DSI métier) Lien faible avec la R&D Manque de valorisation des ressources "Relation Clients" pour la compréhension des enjeux Métiers Manque de com. sur les "réussites" du CSP-IT auprès des clients Manque de clarté sur les "points d'entrée" du CSP-IT pour les clients Communication sur les tarifs CSP-IT à améliorer (ex : C'1 non négociable)

15 … et ont mis en lumière des pré-requis à étudier Premiers éléments mentionnés en séance
Capacité à assurer le financement propre du CSP-IT Génération de marge ? Co-financement des investissements avec les commanditaires ? (en particulier pour l’innovation) Quelle ré-utilisation des marges de manœuvre dégagées par la productivité EO ? Clarification de la gouvernance de la filière Contribution du CSP-IT à définir Quel droit de véto du CSP-IT ? Sur quels domaines ? Dans quels cas ? Capacité à réguler l’entrée de charge : sélection des projets sur lesquels positionner le CSP-IT, décisions de stratégie industrielle pour confier sélectivement tout ou partie d’un SI à un prestataire Allocation des budgets SI Métiers par enveloppe totale (projet + MCO) Capacité à variabiliser les coûts de structure Comment éviter une explosion du C’1 lors du départ de Commerce / d’ERDF ? Quelles actions sur les coûts à la main du CSP-IT (coûts de management, coûts des fonctions support…) et sur les autres coûts (immobilier…) ? Capacité à développer et retenir les compétences Quel dispositif de suivi des ressources pour éviter de perdre les ressources compétentes ? Comment alimenter la filière sans créer de déséquilibre pour le CSP-IT ? Simplification du schéma de gestion Clarification de la séparation pojets / MCO Allègement des contraintes de reporting Métiers / filière / DF

16 Détail des missions du CSP-IT Résultat de la réflexion menée en séance
Maîtriser les coûts du SI Assurer la qualité du SI Livrer les projets dans les délais Accompagner l'innovation Autres missions $ ? Maximiser la mutualisation transverse (infra, services, …) Massifier les contrats de prestation en transverse Développer un pilotage efficace et transverse des coûts IT Homogénéiser en transverse (infra., services de proximité, standards, outils / méthodes, bonnes pratiques) Conserver une vision transverse inter-SI Porter le SI transverse Assurer la sécurité du SI Développer des centres de compétence transverses et assurer une masse critique de compétences Fournir une offre SI complète aux directions qui n'ont pas la masse critique pour internaliser l'IT Développer une double compréhension Métier / IT Etablir une bonne relation client Assurer le lien développement applicatif vs. exploitation Fournir la masse critique pour des projets (petites directions ou grands projets type NOE) Développer et capitaliser sur les compétences de gestion et de réalisation des projets Enrichir et valoriser les méthodologies & outils de projet sur l'ensemble des projets menés Se mobiliser rapidement (foisonner) Valoriser en transverse l'expérience de projets pour les différents Métiers Donner une contre- expertise pour certaines décisions critiques pour les délais des projets S'impliquer dès l'amont dans les projets Développer une innovation transverse aux Métiers (ex : VoIP) Fournir un réservoir de compétences de taille critique / un réseau pour l'innovation dans les différents domaines Mesurer et communiquer sur l'impact de l'innovation (vision transverse) Renforcer le partenariat Métiers – IT – R&D Maintenir et développer les compétences IT (notamment l'expertise pointue) Générer une attractivité et une motivation chez les jeunes diplômés pour la filière SI EDF Gérer les parcours de carrière IT Supporter le développement à l'international Contribuer aux synergies Groupe Définir une politique industrielle et son impact sur les compétences IT en interne Saisir les opportunités de vendre des prestations IT à l'extérieur ?

17 Les missions du CSP-IT se déclinent sur les différentes activités en cible
SEI & autres corporate Fonctions support CSP-IT / activités transverses Activités ERDF DPI DCO RH Fin. - Gestion $ Conseil Amont & Exp. Besoin DSI ERDF DSI DCO DSI RH (& CSP-RH) DTFG² MOA SI Piloter les coûts IT Contrôle de gestion & Pilotage de la performance Achats et Politique industrielle Déve-lopper par-cours de carrière RH Relations client Régulation stratégique Urbanisme Développer une double langage Métier / IT & s'impliquer en amont Activités MOA Projet (dont conception générale) Branche DPM (SIRH) Branche DPM (SIFG) Branche DPM Fournir une offre SI complète aux "petites" directions Conduite fonctionnelle Offrir & pérenniser les compét. clés Assurer la sécurité du SI, normes… Architecture technique Architecture & sécurité Favoriser et accom-pagner l'innovation (trans-verse) Offrir & Maintenir les compét. clés Offrir & pérenniser les compét. clés Foisonner et se mobiliser vite Pilotage et réal. MOE Projet Pool de chefs de projets/ Usine de tests/audit de code ? Pilotage et réalisation MCO Offrir & pérenniser les compét. clés Conserver une vision inter-SI Experts techniques transv. Centres de compétences (SCAAP, WWW, …) Lien technico-fonctionnel? (PROUE) I/Q Mise en production Améliorer et simplifier la relation client Conduite technique Assurer le lien projets / exploit. OI ERD $ Branche ESI² $ Exploitation définir la pol. indus. & massi-fier les achats ? Homogénéiser et mutualiser Offrir & pérenniser les compét. clés Synergies Groupe & Devt international ERDF Branche ITS Bureautique et Télécoms $ ? Homogénéiser et mutualiser DSI Métier DPM ESI² ITS DT

18 Détail des opportunités / risques pour le CSP-IT Résultat de la réflexion menée en séance
Innovation sur les champs de rupture technologiques / évolutions sociétales Implication sur les grands projets Métier à venir (Linky, ouverture du marché français, smart grid…) Anticiper et conseiller davantage les clients en amont ("business partner") Simplifier les processus de gestion / reporting internes au CSP-IT Gagner en souplesse et délais sur les projets Concentrer les compétences sur les enjeux critiques du client (politique industrielle) Simplification des modes de fonctionnement, notamment sur les modes de priorisation Proposition d'un CSP-IT renforcé pour pallier l'absence de gouvernance SI Groupe DSI Métiers insuffisamment légitimes vis-à-vis de leurs commanditaires Risques Absence de gouvernance SI au niveau groupe Notamment, absence de régulation économique au niveau groupe Remise en cause des coûts de structure du CSP-IT : montée de la quote-part de C'1 pour les clients en "entité support", liée au départ de Commerce et ERDF