Un exemple d’intervention « classique »

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1 Un exemple d’intervention « classique »
en matière de Risques et Troubles PsychoSociaux (RTPS) Un grand Bureau d’ Études, dans les années 2000 Michel Vallée - M.V. Conseils

2 Première écoute de la demande
Elle est formulée à M.V.Conseils par le DRH au terme d’une négociation en CHSCT. Le médecin du travail avait pour la première fois évoqué le stress 3 ans auparavant. Un changement d’organisation mis en œuvre en 200X et un prochain prévu deux ans après. Plusieurs cas sont qualifiés de « burn-out », mais l’option est prise en CE et CHSCT de ne pas rentrer dans les problématiques individuelles, tout en les traitant cas par cas par ailleurs. Engagement du CoDir de traiter les questions de stress et de mal-être au travail. Décisions du CHSCT d’en faire son objet principal, et d’être accompagné par un professionnel extérieur expert en matière de RPS.

3 Première reformulation de la demande
Globalement >> se mettre en anticipation et en prévention. Que le plan d’action qui se déclinera du diagnostic distingue : actions à mettre en œuvre rapidement, méthode « à roder », recommandations d’un système d’indicateurs pour le suivi des RTPS, gérable par le management, les partenaires sociaux et les services de santé au travail. Viser un plan d’action qui amène, à partir de l’existant, les divers acteurs à mieux connaître ce qu’il en est des RTPS, pour mieux les assumer et assurer. Une expérimentation partielle, mais en grandeur réelle.

4 Démarche inspirée du modèle ANACT
I - se mettre d’accord > le CHSCT est groupe de pilotage II - recueillir les données > quelles entités, comment ? III - analyser > tensions, symptômes, facteurs déterminants … IV - se mettre d’accord au terme de l’analyse > compréhension « partagée » du diagnostic et d’un plan d’action V - mettre en œuvre et suivre (évaluer et réguler) > suites de l’action objet d’une intervention distincte.

5 Des modèles de référence ?
Même si la démarche s’inspire du modèle ANACT, a priori ne se réduire pour l’interprétation du diagnostic et les hypothèses de recommandations à aucun des modèles connus sans pour autant se priver des apports pertinents utiles de chacun, … dans le contexte spécifique de l’entreprise. Centrer le diagnostic sur : tensions entre contraintes et ressources (changements du travail, contraintes de travail, valeurs et exigences des salariés, relations et comportements …) troubles et symptômes facteurs générateurs déterminants, et recherche de leurs combinaisons spécifiques …

6 Diagnostic par entretiens collectifs et individuels …
Entretiens avec les collectifs unités réelles de travail. Centrés sur l’organisation, les conditions de travail, les relations de travail … Ils durent trois heures. Entretiens individuels auprès de personnes ressources, ou représentatives des diverses populations, et des encadrants. Ils peuvent permettre une expression plus fine, plus aisée des vécus émotionnels, d’analyse de la façon dont les salariés vivent leurs gestes de métier, de relations sociales et de communication. Ils durent de une heure à deux heures.

7 Durée de l’intervention de M.V.Conseils : UN AN
 Premières écoutes et analyse documentaire de février à avril.  Institution du Groupe de pilotage en mars = le CHSCT fonctionne en groupe de pilotage.  Entretiens sur sites d’avril à juin.  Bilan d’étape, premières hypothèses en Groupe de pilotage en juillet. Recommandations en Groupe de pilotage fin septembre. Ce diaporama s’en arrêtera là. Détermination du plan d’action en CoDir en novembre et décembre. M.V.Conseils accompagne le CoDir. Première actions lancées entre janvier et mars de l’année suivante. M.V.Conseils assure les actions de sensibilisation de l’encadrement, et se retire. Effectif ayant participé à la démarche, hormis le Groupe de pilotage 6 collectifs d’équipes de bureaux d’études, 1 collectif d’encadrants. 22 personnes ressources.

8 « Système » déterminants, symptômes, conséquences …
contraintes et supports organisationnels ressources, caractéristiques individuelles interface travail/ hors-travail physiologiques psychologiques comportementaux conséquences sur l’individu sur l’organisation Des symptômes possibles : facteurs environnementaux M.V.Conseils

9 LE DIAGNOSTIC : TROUBLES ET SYMPTÔMES ÉVOQUÉS
Gestion du temps > travailler trop longtemps, de 10 à 12 heures par jour , « à 120 % ». > se savoir ou sentir toujours en retard par rapport aux délais. > « charrettes » de nuit, pour se sortir des injonctions contradictoires. > longs déplacements qui se rajoutent aux semaines bien chargées. Être au travail, … et hors travail > les gens prennent beaucoup sur eux. > éloignement de la famille (taux divorces et problèmes de couple). > agressivité. > trop de débordements sur la vie personnelle, auto prescription de travail chez soi. > ne pas pouvoir déconnecter chez soi. > perte du goût du travail. > se sentir « cassés », « rester sur le carreau ». Perte de repères > au plan cognitif : « ne plus savoir par quel bout commencer ». > ne plus savoir comment prioriser les tâches  crainte de l’échec et sentiment de panique. > passage d’une tâche à l’autre, qui génère une fatigue inutile. > appels d’appuis entre collègues hors du travail Relations professionnelles > attitudes de retrait en interne. > compensations recherchées à l’extérieur. Collectifs de travail > retrait de l’implication dans l’entreprise, distance envers le petit collectif.

10 LE DIAGNOSTIC : TROUBLES ET SYMPTÔMES ÉVOQUÉS (suite)
Production > des cas de risques de problèmes techniques limites en matière de qualité. Management > des concentrations de troubles psychosociaux dans certains services imputés à leur encadrement. GRH > turn over des jeunes (qui n’ont pas connu autre chose et ne peuvent pas comparer à plus dur). > démissions et départs d’anciens. > effets « en boucle » des départs (surcharge  départs  désorganisation  intégration …). > refuges plus doux chez les bureaux d’études des clients. > des prises de congés paternité, de temps partiels « pour s’échapper ». Reconnaissance > « on fait son travail, en plus on se défonce, et sentiment que rien n’est fait (du fait de l’attitude de non reconnaissance de la hiérarchie) ». > « ne plus se faire d’illusion ». Santé > troubles du sommeil. > fatigue physique et morale. > périodes de dépression, et prise de médicaments. > alcool, et psychotropes. > les maladies touchent de plus en plus les jeunes. > des jeunes femmes « basculent » entre 3 à 5 ans. > les gens profitent de moins en moins de la retraite, ils sont usés physiquement et moralement.

11 LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES À DES CHANGEMENTS
Plusieurs dates de changements de statut ou d’organisation sont évoquées, mais celle qui ressort pour la plupart est 199X. AVANT 199X … « c’était parfait » ! - la qualité technique primait. - les stratégies étaient claires. - les effectifs étaient plus importants. - « on avait le temps de s’adapter » (organisation, compétences …) APRÈS 199X - marché est d’abord concurrentiel, et la marge financière prime. - « on est devenus sous dimensionnés ». - les affaires sont moins importantes, plus de petits projets, …et « si on gère 2 ou 3 projets à la suite sans faire de marge on devient « un mauvais ». - plus de diversité des paramètres et contraintes fixées par les clients dans les demandes et appels d’offre. - passés d’une structure matricielle à une structure centres de projet. - « on fixe des objectifs de marge ambitieux sans en développer les capacités »  comment organiser le décalage de charge ? - difficultés à appréhender des solutions, pistes d’action, à voir clair. - « choc des 35 heures » - « la Direction ne prend pas en compte les aspects humains dans les changements » (la représentation partagée, fondée ou non, est ce qu’elle est devenue, et n’est pas à opposer à la réalité des actions engagées).

12 HORAIRES SURCHARGE Physique et psychique
LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES AUX CONTRAINTES - SURCHARGE Peu d’anticipation Pics et creux peu utilisés Pics de plus en plus chroniques • délais • heures supp. non admises • consultations tardives • modifications tardives • pression client/études • ajouts exigés par les clients HORAIRES Responsabilités par rapport aux enjeux financiers Tenir les budgets Trop de petits projets en même temps SURCHARGE Physique et psychique Moyens pas suffisamment adaptés aux besoins Gérer la complexité Attitude du métier : assurer Attitude du management : charger « tant que ça passe » Turn over des jeunes Devoir les remplacer et intégrer TOUTES CES CAUSES SE COMBINENT POUR INTENSIFIER LE FACTEUR « SURCHARGE », SI CELA SE PASSE « EN PERMANENCE »

13 AUTONOMIE LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES AUX CONTRAINTES - AUTONOMIE
Se rendre malade Retrait Les autres « se débrouillent » Études marché insuffisantes = « se débrouiller » contradiction Tous « dans le guidon » Pas les moyens de l’autonomie S’en sortir en équipe (réassurance) On croit laisser les gens autonomes Peu de régulations et d’arbitrage entre les services AUTONOMIE Latitude organisationnelle Non pertinence du reporting contradiction Relativité de la vie d’équipe Capacités individuelles pas toujours en adéquation avec les besoins Contradiction avec le mode de management « viril » OU manque de soutien si trop forte délégation

14 LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES AUX VALEURS
Transversalement à toutes les unités, un déséquilibre important entre la passion de ce métier qui entraîne un fort investissement personnel et collectif, contraste avec une reconnaissance perçue comme sans rapport. Ce métier « est passionnant » : • On est des bâtisseurs, constructeurs. • Dessiner des routes, rouler dessus, une réalisation (notre travail) pour toute la population. • Un travail visible par toute la société. • Aménageur, facilitateur, capables de dépasser au mieux les contraires. • Travail intellectuel du BE en soi, qui justifierait un vrai compagnonnage. Donc vivre avec le stress pour un tel métier, ç’est normal, il convient de le dominer, donc on « se défonce ». Mais la reconnaissance reçue en retour … est sans rapport : • La « défonce » n’est pas reconnue, ni évoquée, et on « charge la mule ». • Y passer trop de temps. • Les primes sont mal (injustement) réparties. • Les salaires sont « tabous », peu de suites sur les qualifications. • L'auto conception par chacun de l’organisation de son travail, qui dans le contexte est un travail de compétence en soi, reste ignorée et non reconnue. • « C’est toujours le bâton, et pas la carotte ». • « Il n’y a pas de stress » est pointé comme un déni.

15 LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES AUX VALEURS (suite)
La représentation des valeurs techniques contraste avec la seule rentabilité financière. Aussi l’entreprise , « qui a toute une histoire sociale », « semble avoir oublié depuis ces changements que l’on travaille avec de l’humain ». D’où ce qui est décrit comme des dysfonctionnements en management et RH, lesquels entraîneraient des attitudes de retrait au travail, des démissions, du turn over, des dépressions … « Il s’ensuit les baisses de qualité », … « alors qu’avec un métier si passionnant il en faut beaucoup pour être écoeuré ». Le contrat de travail est un symbole central entre l’entreprise et le salarié. Tout ce qui se passe en GRH est déterminant pour le moral au travail et compte dans les facteurs de dégradation ou de résilience. • Difficultés de recrutement sur un marché de l’emploi déjà tendu, mais forte image attirante de l’entreprise. D’où l’ appréhension de diminuer la capacité de recruter avec la restructuration à venir. • Intégration décrite comme aléatoire et insuffisante en regard des besoins de tutorat. • Répartition des moyens perçue comme non en cohérence. • Injonctions contradictoires entre la réalité demandée et les codages du reporting. • Manque de transparence sur les critères d’augmentation et de promotion, ou pointage des écarts entre grosses et petites primes, … doutes sur leurs liens avec l’évaluation ? • Parcours professionnels très différents entre anciens et jeunes : départs et démissions.

16 LE DIAGNOSTIC : TENSIONS LIÉES AUX RELATIONS
Sur le schéma joint, chaque trait de relation est associée à un ou des verbatims : (1) on est toujours sur la sellette, notre unité est mal connue des autres … et… nous sommes dénigrés (2) on passe pour des truands, « se tirent la bourre » (3) moins de relations internes au sein de …, et plus de relations avec les clients (4) style de relations interne plutôt viril = un peu brutal, attitudes de certains managers (5) injustices perçues ( ex : renoncer à ses vacances alors que le chef part) (6) jamais la carotte, toujours le bâton (7) manque de cohérence dans les réunions formelles … et … ce qui est décidé se fait que cela plaise ou non (8) ne réagit que devant les incidents limites car ont eux aussi ont le nez dans le guidon et en ont oubliés que les gens sont des humains vivants (= pas des robots sans limites) (9) ce qui remonte n’est pas entendu, pas de retour sauf en cas d’incident (10) évitement des conflits, en contraste avec une ambiance de confrontation fatigante (11) la boîte noire

17 des autres départements
LE DIAGNOSTIC : SCHÉMA DES TENSIONS LIÉES AUX RELATIONS Le siège (11) (1) (6) (7) (8) (9) (10) Un service Les autres services des autres départements ou sur un autre site Un département ou un site Un service (1) (1) & (2) (4) (5) Un service (3) Les clients Les familles des salariés

18 LE DIAGNOSTIC : FACTEURS GÉNÉRATEURS DE STRESS, DE MAL-ÊTRE, OU DE TROUBLES, IDENTIFIÉS
Surcharge Quand les pics de charge deviennent chroniques, et le vécu de surcharge permanent. Temporalités Horaires. Travailler de plus en plus dans la pression de l’immédiateté. « Ils veulent avancer plus vite que ce que peuvent les gens ». Trop de limites inacceptables (congés supprimés la veille du départ, fréquence vers 22 heures du …). Écarts entre compétences nécessaires … en regard des évolutions techniques et actualisation de ces compétences Manque de transparence Équipes qui savent que leurs résultats ne sont pas bons même si les chiffres sont lissés et masqués = contradiction vécue entre être « moins exposés » et cependant une pression résultant de la réalité. Variations de sous charge à surcharge. Entretien d’évaluation « bidons » (quotas attendus). « Deux poids deux mesures dans les augmentations de salaires ». Réalité des critères (d’embauche …). « Tout a été décidé à l’avance ». Manque d’anticipation Pas de vision à long terme du plan de charge. Management de Direction qui régule par incidents. Ne recruter que quand la surcharge est déjà là. Contraste entre l'ambiguïté liberté/autonomie en regard de l’auto prescription « encouragée » de responsabilité.

19 LE DIAGNOSTIC : FACTEURS GÉNÉRATEURS DE STRESS, DE MAL-ÊTRE, OU DE TROUBLES, IDENTIFIÉS (suite)
Non reconnaissance Que les projets soient petits avec leurs surcharges ou grands. Quelle que soit les « défonce ». « On n’est jamais félicités ». Difficulté de se situer individuellement par rapport aux autres. Appréhension de perte d’identité entreprise, incompréhension dans un sentiment d’abandon, de destruction. Contradictions dans l’attitude générale de management Les gens ne se sentent pas « maltraités ». Il n’y a pas de processus d’exploitation volontaire ni de management par la « gestion du stress ». Les chefs de service ne sont pas pour la plupart volontairement « pesant ». Procès d’intention (fondés ou non fondés) de cas particuliers selon lequel le stress résulte aussi du style de management lié au « caractère » de quelques uns. Quand on « bascule », ou « met les points sur les i », ils réalisent et font individuellement ce qu’il faut «on n’est pas enfoncés mais il faut savoir flotter ».. Lassitude Vu comme un des principaux facteurs qui entraîne les départs. Effet « en boucle » des démissions Lesquelles sont imputées à : un déroulement de carrière pas assez rapide (jeune) ou stagnant (bâton de maréchal des anciens). des conditions de travail perçues comme trop dures par une partie de la jeune génération. une pénibilité liée aux déplacements pour les anciens des travaux. une pression sur la vie familiale.

20 LE DIAGNOSTIC : CE QUI EST EXPRIMÉ COMME FACILITATEUR
Le sens de l’activité, de ce travail - grands chantiers « superbes », ambitieux. - utilité sociale. - intérêt technique (dépasser les quadratures du cercle). - prouesses techniques. - aller à l’étranger. - changer de chantiers et de régions. - l’entreprise a fait de longue date ses preuves et est mondialement reconnue. - l’entreprise, un des plus gros BE = savoir « colossal » disponible. apprendre dans ce travail, y continuer ses études. L’esprit d’équipe - dynamique « de potes ». - respect partagé (sauf exceptions), et confiance entre collègues. - s’arranger, « se débrouiller des dysfonctionnements Maison entre nous ». Les conditions de travail plutôt bonnes matériellement d’un point de vue général. Ce qui vient de l’extérieur Ce qui vient de l’intérieur Compagnes et compagnons en appui familial. Clients compréhensifs qui ne remettent pas en cause le savoir ou la bonne volonté. Parmi les responsables, ceux « qui mettent de l’huile au quotidien » : . dans son service et entre services. . être à l’écoute. . encourager à se confier. . créer de la sympathie. Ceux qui assurent l’alerte. Un secrétariat qui assure la régulation transversale des dossiers, qui veille sur le suivi des projets. Pratiques au national de coaching, même si « certains ne sont de toute façon pas faits pour le management ». Oser, et pouvoir, négocier son statut, le temps, avec la DRH. Culture traditionnelle Maison de rechercher le développement des gens, … même si cela se perd.

21 Des pratiques et un marché… à adapter aux besoins de …
Recommandations débattues en Groupe de pilotage LES DÉMARCHES D’APPUIS INDIVIDUELS, avant de parler d’Organisation du travail Des pratiques et un marché… à adapter aux besoins de … D’une part des histoires personnelles diverses, d’autre part des trajectoires professionnelles particulières, en conséquence des capacités à « faire face » variables selon les individus … et variables pour un même individu selon les périodes, les moments de sa vie. Examiner les appuis possibles et disponibles en cohérence avec les réponses collectives, … et dans le respect de la dignité de chacun : • l’accompagnement par des coachs, l’apprentissage de modes de raisonnement d’objectivation, l’affirmation de soi, • les techniques de relaxation, d’hygiène de vie, • les pratiques de soutien social (hiérarchie, collègues, FRH, IRP, MdT, AS …) Animation et suivi par la fonction « ressources humaines » … en coordination avec le CHSCT, la médecine du travail … avec l’appui de l’encadrement intermédiaire Anticiper sur les pratiques de harcèlement professionnel (moral ou sexuel) • sensibilisation : s’entendre sur « de quoi on parle » • instituer une structure auprès de laquelle pouvoir faire appel (en définir les membres, les attendus, les modes de fonctionnements…) ?

22 PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 1
Gestion et conduite de projet : Objectif : aller vers des démarches plus transparentes, desserrer les contraintes • modalités de réponse aux appels d’offre • discussion sur les critères de choix, à quel niveau ? • gestion des spécificités et contraintes clients , leur diversité • visibilité sur le travail inter unités  • la question du reporting • exploitation des période de creux, entre les projets : formations, développement A plus long terme • réajustements en fonction des restructurations • ajustements et opérationnalité des outils de gestion • travailler sur la relation avec le client (s’appuyer sur la bonne image de l’entreprise)

23 PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 2
Gestion de la charge de travail : Tenter d’objectiver les représentations de la charge : • par une analyse de l’activité de travail : charge prescrite, charge réelle, charge perçue • déterminer ce qui « surcharge » : les chantiers complexes (quels sont-ils ?), le turn over qui déstabilise, la culture du métier (« no limit ») • identifier et s’appuyer sur les aspects facilitants : les secrétariats qui suivent, mettent de la cohérence, de la transversalité A plus long terme : • définir collectivement des critères de qualité (pas au sens de la « certification », mais sur la notion du travail bien fait, ce qui fait sens dans le travail)

24 DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 3
PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 3 Gestion du temps de travail Démystifier l’urgence, relativiser : « nous ne sommes pas un SAMU » • analyser les débordements d’horaires : type de chantiers, périodes de l’année, coopérations multiples… (enquête d’objectivation) • définir en équipe les critères de l’urgence • mettre en adéquation les procédures de « pointage du temps » et la réalité des temps passés sur les projets A plus long terme : • faire le point lors des entretiens d’évaluation sur cette question • engager un débat avec l’encadrement sur les pratiques et les habitudes du métier (« passer du temps » …trop de temps? est-ce forcément une garantie d’un travail de qualité ?) • discuter des modalités de récupération • faire le lien avec les indicateurs de santé

25 PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 4
Animation des collectifs de travail Passer du « groupe » à « l’équipe », tout en gardant son autonomie • travail d’un groupe inter hiérarchique pour définir ce qu’est une équipe, ce qui définit ses contours : les objectifs, le projet, les moyens … • identifier en quoi le collectif est une ressource pour les individus • qu’en est-il de l’auto-prescription ? A plus long terme • dans un groupe inter hiérarchique : s’expliquer sur ce que l’on entend par « prendre sur soi » : pourquoi cette stratégie? y a-t-il d’autres alternatives ? •  réinterroger les pratiques d’animation des « équipes », en regard de quel critère « excellence » ?

26 PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 5
Modes de management Prendre en compte les aspects psychosociologiques du travail • reconnaissance du travail réalisé («  jamais la carotte, toujours le bâton ») • débattre de la charge de travail (comment ne pas tomber dans le « on charge trop la mule ») • les modes de délégation : responsabiliser, suivre et non pas abandonner les personnes • suivi des parcours professionnels et des compétences A plus long terme • anticiper, réguler • former aux risques psychosociaux • travailler sur ce qui motive ou démotive les personnes et les équipes • associer les différents acteurs aux actions

27 PRÉCONISATIONS DANS LE REGISTRE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL 6
Modalités de la reconnaissance Plus de justesse, avec plus de transparence • travail d’un groupe sur le paradoxe ou le contraste entre ce qui est décrit comme un métier « noble » et des conditions de travail assez « classiques » : démystifier ? valoriser ? • y a-t-il des marges de manœuvre pour une reconnaissance en terme de rémunération ou de promotion ? A plus long terme • pouvoir discuter dans les collectifs et avec l’encadrement, de ce que l’on fait mais aussi de ce que l’on ne peut pas faire • Etre à l’écoute : reconnaissance du projet ne veut pas toujours dire reconnaissance individuelle. Ce qui entraîne des attitudes contradictoires « on se défonce » mais « on ne se fait plus d’illusion ». Pouvoir en discuter et prendre des mesures en terme de gestion des ressources humaines.

28 identifier les indicateurs :
UNE DÉMARCHE DE SUIVI : QUELS INDICATEURS, CONSTRUCTION DE L’OUTIL… Les fonction d’un outil de suivi des évolutions : alerte, anticipation, suivi, objectivation. S’appuyer sur des outils existants (par ex les questionnaires WOCCQ, Karasek, Siegrist, Cooper, Nordique…) et exploiter le diagnostic pour construire un questionnaire « sur mesure ». La démarche : identifier les indicateurs : • les tensions identifiées, les indicateurs de santé, de satisfaction, de gestion, de résultats de production (qualité, satisfaction des clients, développement des parts de marché…). les nourrir : • les questionnaires spécifiques, dans le cadre des entretiens (dont annuels), l’analyse d’incidents critiques, les plaintes récurrentes. passer du quantitatif au qualitatif : objectiver des données du travail (notion de surcharge par exemple), mesurer les indices de satisfaction au travail, analyse de l’absentéisme avec la médecine du travail.