Conférence Ecobiz RH et Management 19 octobre 2009 L’emploi des seniors en perspective Jean-Michel PONCET.

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1 Conférence Ecobiz RH et Management 19 octobre 2009 L’emploi des seniors en perspective Jean-Michel PONCET

2 Avant-propos  Des évolutions communes aux pays développés yAllongement de l’espérance de vie yÉlévation de l’âge moyen des personnes au travail yDiminution à terme de la population en âge de travailler ...Mais des situations contrastées d’un pays à l’autre yEmploi, Activité, Chômage  La transition démographique a un impact ySur l’économie et les habitudes de consommation ySur l’équilibre des systèmes de retraite par répartition ySur les travailleurs seniors en 2009 : une génération de « pionniers » à considérer d’un œil neuf ySur les entreprises : gérer et motiver les seniors, nécessité/opportunité de rajeunir les politiques et pratiques RH

3 La France, mauvaise élève de l’Europe

4 A l’horizon 2050, diminution de la population active en France Source: Centre d’Analyse Stratégique, « Besoin de main d’œuvre et politique migratoire », mars 2006

5 La réalité des seniors en entreprise  Des pratiques RH contrastées : yDès le recrutement : davantage encore que les femmes, les handicapés et les minorités visibles yPour la formation : budget divisé par 2 après 45 ans yLa mobilité interne diminue fortement après 45 ans  Des souhaits de départ anticipé de la part des seniors qui s’expliquent par : yUne usure physique yUne usure de la motivation yUne usure des compétences yL’attrait de la vie de jeune retraité

6 Pour un regard neuf sur les seniors  Pénurie de compétences pointues - techniques ou équipements qui ne sont plus recherchés actuellement mais qui continuent de jouer un rôle important dans les processus industriels Exemples en France : Areva, RATP…  Tensions sectorielles pour qualifications moyennes ou faibles yOù les clients sont eux-mêmes des seniors (hôtellerie, restauration, services à la personne) yOuvriers dans des secteurs jugés peu attractifs : BTP, propreté, maintenance : les activités de second œuvre ou de maintenance ne sont pas forcément pénibles : peintre, électricien, menuisier,…: opportunités pour se mettre à son compte  Cadres commerciaux aux « tempes grises »  Reprise de petits commerces y« Apprenti patron »  Fonctions d’un nouveau type en émergence : yB to B : réponses à appels d’offre internationaux, contrôleurs d’outsourcing yB to B to C, B to C : facilities management, gestion d’immeubles, concierge d’entreprise

7 Les étapes de vie professionnelle  1ère étape - de 23 à 27 ans : Atterrissage sur la planète travail yPrise de conscience d'un décalage entre les planètes « Etudes » et « Travail » yMise en évidence des valeurs déterminées dans les âges antérieurs yPerception du présent en fonction d'un futur à construire ySe définit sur une pente ascendante yConsidère la première année de travail comme une période de formation

8 Les étapes de vie professionnelle  2ème étape - de 28 à 32 ans : À la recherche d'un chemin prometteur yPrise de conscience des dimensions socio - politiques du travail yPremière synthèse de son identité professionnelle yAvidité de savoir et de perfectionnement yInterrogation sur sa valeur réelle yRecherche d'un équilibre de vie

9 Les étapes de vie professionnelle  3ème étape - de 33 à 37 ans : Aux prises avec une suractivité professionnelle yPériode du rendement optimal yOmniprésence de la vie professionnelle yObligation d'avancer et acceptation du rythme yRestriction des pistes professionnelles ySe constituer une « banque » de réalisations professionnelles yLe retour aux études comme bouée de sauvetage yDifficultés à gérer le temps

10 Les étapes de vie professionnelle  4ème étape - de 38 à 42 ans : Essai de nouvelles lignes directrices yPrendre de l'âge devient un élément incontournable yRemise en cause de sa stratégie personnelle yConscience accrue de la fuite du temps yCherche à tirer les leçons lucides et objectives de la première phase de son parcours yRéévaluation de ses connaissances yApproche de la crise de la quarantaine

11 Les étapes de vie professionnelle  5ème étape - de 43 à 47 ans : En quête du fil conducteur de son histoire yL'expérience permet de prendre du recul émotionnel. yLe questionnement sur soi porte sur les finalités de la vie professionnelle et personnelle. yLes ambitions antérieures perdent de leur signification. yLe changement est perçu comme une motivation majeure à son développement. yDésintérêt vis-à-vis de la formation continue yApparition et croissance des inquiétudes sur sa santé

12 Les étapes de vie professionnelle  6ème étape - de 48 à 52 ans : Affairé à une modification de trajectoire yL'utilité humanitaire émerge ou prend le pas sur la réussite sociale ySagesse et prise de recul yRecherche d’un réajustement entre les exigences personnelles et les attentes sociales yCommence à être appelé pour son expertise yConsidère qu'il a plus appris au travail qu'à l'école yLa résistance et le corps changent.

13 Les étapes de vie professionnelle  7ème étape - de 53 à 57 ans : À la recherche d'une sortie prometteuse yL'âge est vécu comme un obstacle majeur à la poursuite du développement professionnel. ySouci de l'efficacité d'une équipe qui assurera la survie de ses priorités yPlanification d'un désengagement yImpression d'une sous-utilisation de son potentiel yParfois renouveau du désir d'apprendre pour nourrir ses projets d'activité quand il (elle) sera à la retraite

14 Les étapes de vie professionnelle  8ème étape - de 58 à 62 ans : Transfert de champ gravitationnel yChoc des visions : « on peut se passer de moi » yRessent moins le besoin de responsabilités yPériode de transition vers l’inconnu yAbsence de planification de l’activité pour les années à venir yLa formation est reléguée aux souvenirs du passé. yEntrevue d’une baisse sensible du pouvoir d’achat yRefus de se résigner yÉmergence de projet(s) personnel(s)

15 Les étapes de vie professionnelle  9ème étape - de 63 à 67 ans : Aux prises avec la gravité de la planète retraite yIntensité subite de la préoccupation de fin de vie yPrend plus facilement sa retraite si il ou elle s’est engagé(e) dans d’autres activités que le travail yVeut utiliser son statut pour vivre une autonomie d’action yRecherche un rôle social sur les plans individuel et collectif yUrgence de planifier sa retraite yVolonté de rester plein d’ardeur

16 EntrepriseIndividu Accord négocié (ou unilatéral)

17 COMMENT PREPARER LA NEGOCIATION ? Une démarche réalisable en 3 étapes QUI SONT LES SENIORS ? SEMAINE 1 SEMAINE 2 SEMAINE 3 QUELS LEVIERS D’ACTIONS ?

18 Connaître les seniors Analyse démographique de la population Pyramide des âges Taux de seniors entre 50 et 55 ans Entrées et sorties par âge, motif et famille de métier Taux de formation par âge Taux de mobilité par âge Analyse de l’emploi des seniors Répartition par métier, catégorie, collège, etc. Absentéisme Analyse qualitative : recueillir les points de vues, attentes et souhaits des seniors Pré diagnostic flash J État des lieux de l’emploi des seniors J +1 J+2 Écoute des seniors et quadras J + 3 QUI SONT LES SENIORS ?

19 Créer les conditions d’une signature rapide COMMENT PREPARER LA NEGOCIATION ? Partage du diagnostic avec les partenaires sociaux, Définition d’une stratégie de négociation, Articulation du projet avec les accords existants (GPEC,…), Rédaction d’un pré-accord. Copyright BPI Restitution aux partenaires sociaux J+15 Pré accord J+20 Séminaire RH J+16

20 Conférence - Exemples d’outils Martine MALATRAY Maud MASTRORILLO

21 La panoplie des mesures possibles

22 Bilan Classique – Bilan Senior : Quelles différences ? Bilan « classique » Qu’est-ce que je veux/peux faire comme travail ? 4 Le prochain poste avec une éventuelle projection dans l’avenir Photographie avec un « morphing » à 5 ans Début du bilan : parcours et inventaire des compétences Aboutissement : un projet Un projet lié à un poste, un métier Bilan « senior » Qu’est-ce que je veux/peux faire dans le temps qui me reste au travail ? 4 Pendant une période dont on connaît l’issue Film de la carrière, qui englobe la vie professionnelle : 4 Passé, présent, futur Début du bilan : gestion de soi et de sa carrière 4 Surtout pas d’inventaire (fastidieux) 4 Questionnement sur le rapport au temps (le temps passé aux différentes activités, le temps qui passe) Aboutissement : un projet dans une dynamique d’offre de service Un projet lié : 4 à un poste, un métier 4 ou à une modalité d’exercice du métier, de mise en œuvre des compétences

23 1er RDV Entretien tri/quadripartite Attentes des différentes parties au regard de la prestation 8ème RDV Entretien tri/quadripartite Partage des résultats du bilan 2ème RDV Représentations et état d’esprit général Usure ? Rupture ? Blocage ? Développement? 3ème RDV Représentations et état d’esprit professionnel Prendre un nouvel élan 6ème RDV Exploration des grands axes de développement facilitateurs de mobilisation 7ème RDV Retour d’analyse critique du consultant Préparation de l’entretien de restitution Mise en oeuvre du projet Suivi Entreprise Faire le point Inventaire de la personnalité et des modes de fonctionnement Élaboration des pistes d’évolution InvestigationConclusionRestitutionPréparation Gestion de sa carrière Gestion de Soi PREPARATIONPREPARATION ENTRETIENSENTRETIENS LE PROCESS DU BILAN DYNAMIQUE DE PARCOURS SENIOR Échange avec l’entreprise sur les pistes de projet Nombre d’heures total sans option : 24 h Entretiens : avec le bénéficiaire 14 h - avec l’entreprise 3 h Travail de préparation : 7 h Connaissance de soi et sources d’énergie 4ème RDV Exploration des motivations, des contraintes et des opportunités liées à l’âge 1ère synthèse Synthèse globale Passation inventaire de personnalité Constructio n de son offre de service à partir de sa valeur ajoutée 5ème RDV Échange autour des résultats de l’inventaire de personnalité 2ème synthèse

24 Valoriser l’expérience en identifiant et partageant les savoirs tacites Savoirs théoriques Les connaissances Savoirs Pratiques Les savoirs tacites, non formalisés acquis par la pratique, l’expérience détenus par l’individu-ce qui « fait la différence » Ils permettent de compenser les manques éventuels dans d’autres catégories de savoirs Savoir faire Les actes, les gestes professionnels Savoirs procéduraux Les procédures, les techniques, les méthodes CompétenceProfessionnalisme

25 Organiser des groupes d’échange de pratiques pour la transmission de savoirs  Identifier les savoirs mobilisés sur une communauté de métier yles savoirs individuels / collectifs mobilisés yles savoirs explicites / non codifiés yles « donneurs » et les « receveurs » ciblés  Consolider un dispositif de transmission qui combine yLa formation pour les savoirs explicites yLe tutorat ou compagnonnage (un pour un) yL’animation de communautés de pratique (diffusion par un groupe de professionnels)  Quels bénéfices ? yPour les seniors : reconnaissance de l’expérience, valorisation d’un métier, apprentissage… yPour les plus jeunes : consolidation de la confiance dans l’entreprise, montée en compétence accélérée y Elévation de la compétence et du professionnalisme des équipes, management inter-générationnel

26 Pour une gestion active des âges  Des leviers puissants qui ont fait leurs preuves : yEngager une démarche globale de gestion proactive des âges yDynamiser les carrières et la mobilité yReconnaître et valoriser l’expérience yPermettre au senior de trouver un nouveau souffle

27 Conférence Ecobiz RH et Management 19 octobre 2009 Références chantiers Clients BPI Group

28 Services à la personne Diagnostic et étude d’une population Senior wObjectifs poursuivis  Éviter la surcotisation envisagée en 2010 par le gouvernement pour sanctionner les entreprises n’ayant pas concrétisé d’accord sur les seniors  Améliorer le recrutement et la fidélisation des seniors, dans un contexte de pénurie des métiers concernés wEnseignements  Il est intéressant de mêler les aspects quantitatifs et qualitatifs au cours d’un diagnostic, car :  Le quantitatif permet d’interroger l’aspect qualitatif,  Le qualitatif explique les données quantitatives.  Rester ouvert, dans la partie interview, à des sujets inattendus au départ, permet de repérer d’éventuels sujets de dysfonctionnement. Ainsi, le diagnostic a permis de faire apparaître des difficultés intergénérationnelles.  La qualité du management peut avoir un effet très positif sur la motivation à poursuivre sa carrière.  La discrimination envers les seniors, y compris à l’embauche, ne s’applique pas dans un contexte de métier en tension. wÉquipe  2 consultants  1 chef de projet  1 directeur de projet Référence phare wDomaines  GPEC appliquée aux seniors wFaits marquants / Démarche déployée  Élaboration d’un diagnostic à la fois quantitatif et qualitatif, qui vise à identifier :  S’il y a discrimination à l’embauche et à la formation des seniors  L’âge de départ à la retraite des populations étudiées, et les raisons des départs précoces  L’ appétence de l’encadrement à travailler avec des seniors  Des signes d’usure physique, des problèmes de handicap ou de maladie  Le diagnostic quantitatif se base sur l’analyse des chiffres par grand métier  Le diagnostic qualitatif est réalisé grâce à des entretiens avec des collaborateurs de ces grands métiers, avec l’encadrement et avec les organisations syndicales, sur 5 établissements du groupe.  Recherche et proposition à la négociation de préconisations :  Qui entrent dans les mesures envisagées par le gouvernement  Qui correspondent aux besoins identifiés dans le diagnostic Copyright BPI Group 2009 – En cours wCA  1 741.5 M€ wEffectif (groupe)  20.000

29 Ingénierie énergies fossiles Une démarche globale de gestion pro-active des âges wObjectifs poursuivis  Mettre fin à 20 années de pratique des départs anticipés.  Faire en sorte que les seniors restent motivés jusqu’au moment de leur départ en retraite et qu’ils soient prêts à transmettre leurs connaissances.  Réussir un changement culturel profond : habitués à se projeter dans la perspective d‘un départ à 57-58 ans, considéré comme un droit, les salariés doivent se préparer à travailler de 3 à 8 années de plus. wEnseignements Concernant les résultats :  La nouvelle donne, devenue nouvelle norme : « chacun travaille jusqu’à l’âge de la retraite » est entrée dans les mœurs.  Le changement culturel a été réussi et accepté.  Il n’y a plus d’âge couperet (57 ans) : l’âge de départ est déterminé par le nombre d’années cotisées Concernant la démarche :  La DRH, « business partner », a su démontrer que le projet avait un sens économique.  L’implication de la direction a été un facteur décisif de réussite du changement.  Les salariés de 50 ans qui se sont exprimés pendant la phase d’écoute ont mis en avant leur besoin de sens, d’utilité et de reconnaissance pour rester impliqués  Ce changement a mis en évidence un effet des carrières courtes : le sur- investissement de l’entreprise sur une seule classe d’âge wNombre de jours  30 jours wÉquipe  2 consultants  1 directeur de projet Référence phare wDomaines  Management du changement  Développement de la fonction RH  Stratégie sociale wFaits marquants / Démarche déployée  Pilotage du projet par un comité impliquant la direction générale, convaincue du bien-fondé économique du projet.  Concertation et partage du diagnostic au sein d’un groupe de suivi associant le management et les représentants du personnel. Étape 1 : État des lieux/Préparation (4 mois)  Écoute par entretiens collectifs organisés par groupes d’âge  Mise en évidence de statistiques par âge sur plusieurs indicateurs RH : progression salariale, promotion, accès à la formation, mobilité,…  Partage des conclusions avec le comité de pilotage et le groupe de suivi  Préconisations formulées par le groupe de suivi Étape 2 : Négociation d’accords : les mesures adoptées  Point carrière et point retraite à 50 ans  Amélioration de l’indemnité de départ en retraite  Arrêt total des licenciements avant la retraite à temps plein  PERCO  Transmission des savoirs organisée  Non-discrimination au regard de l’âge : suivi et communication des indicateurs >RH Copyright BPI Group Année de début – Année de fin wEffectif (France)  1 300, dont ½ R&D, ½ ingénieurs

30 Secteur bancaire Transmission de savoirs pratiques et partage d’expérience et partage d’expérience intergénérationnels intergénérationnels wObjectifs poursuivis À l’origine  Suite à la mise en place d’un important Plan de départ anticipé de fin de carrière, identifier les métiers en risque de perte de compétences  Favoriser le transfert des savoirs pratiques détenus par les professionnels les plus expérimentés de ces métiers « sensibles » au plus grand nombre de professionnels du métier  Ensuite  Parmi ces métiers, choisir un métier pilote : Conseiller aux « Professionnels » (Conseiller Pro)  Élever la compétence collective et le professionnalisme des équipes en favorisant le partage de l’expérience entre professionnels d’un même métier wEnseignements  Projet de professionnalisation porté conjointement par la fonction RH et la ligne métier  Impliquer la filière métier concernée tant sur le diagnostic des savoirs que sur le déploiement des groupes d’échange de pratiques  Forger une méthodologie éprouvée de cartographie des savoirs mobilisés sur le métier  Soigner la communication faite autour du projet, afin de favoriser le passage d’un projet de « transfert » à celui de « partage » de savoirs pratiques wÉquipe  4 consultants  1 chef de projet Référence phare wDomaines  Management du changement  Professionnalisati on des équipes wFaits marquants / Démarche déployée  Diagnostic des savoirs mobilisés par les plus expérimentés (échantillon représentatif du métier constitué de 25 personnes rencontrées sur tout le territoire) afin de clarifier les principales activités des Conseillers Pro et leurs savoirs clés  Expérimentation de deux groupes de partage dans deux régions pilotes sur la situation transversale « Comment être plus professionnel dans la fidélisation de mes clients et dans l’intensification de la relation » :  2 groupes de 10 conseillers Pro (juniors et expérimentés) réunis 5 fois  Coanimation Consultant externe BPI et Facilitateur métier interne  Travail entre pairs sur des cas concrets, réels, vécus, récents  Expérimentation des solutions proposées par le groupe entre les séances  Généralisation des groupes pilotes à l’ensemble de la communauté professionnelle après formation des responsables du « Marché des Pro » à l’animation de groupes d’échange de pratiques Copyright BPI Group 2008 - en cours

31 Défense - Armement Act III, un bilan « Dynamique de parcours » dédié à la population des seniors wObjectifs poursuivis  Permettre à l’entreprise et à une salariée cadre supérieure proche de la gouvernance d’anticiper sereinement une dernière partie de vie professionnelle sur un mode actif.  Soutenir la construction du parcours professionnel de la bénéficiaire en cohérence avec les axes de développement de l’entreprise.  Favoriser une mobilité professionnelle qui inverse une spirale d’échec (les deux derniers postes proposés), entretenir la motivation de la collaboratrice et développer sa performance dans le groupe. wEnseignements  Grâce à cette prestation, une femme cadre de 53 ans, perçue par son employeur comme étant en « perte de vitesse » et difficile à gérer, a pris conscience de ses compétences et de ses aspirations.  Cet arrêt sur image a permis à la bénéficiaire de mieux se connaître, de trouver une réponse à son besoin d’être traitée de façon équitable au regard de ses compétences et de ses performances en dehors de toute considération d’âge et de sexe (sentiment d’existence d’un « plafond de verre » très difficile à percer). Progressivement au cours des séances du bilan Act III, la bénéficiaire s’est positionnée comme actrice de ses choix.  Au final, le bilan Act III a favorisé la mobilité professionnelle de sa bénéficiaire - un nouveau poste a été créé - et a réenclenché une dynamique de motivation et de développement de la performance. wNombre de jours  24 heures wÉquipe  1 consultant senior Référence phare wDomaines  Management du changement  Développement durable - Diversité wFaits marquants / Démarche déployée La démarche se décompose en trois grandes étapes :  En amont de l’accompagnement -Expression des attentes des différentes parties au regard du Bilan Act III -Recueil des informations issues de l’entreprise ayant un impact sur l’élaboration des pistes d’évolution  L’accueil : porte d’entrée dans le dispositif -Présentation de la démarche et de la méthodologie. -Préparation et organisation administrative du bilan  L’accompagnement - Point sur l’état d’esprit et les représentations au regard de l’âge - Inventaire de la personnalité et des modes de fonctionnement -Élaboration des pistes d’évolution  En aval de l’accompagnement -Entretien tripartite de restitution à l’entreprise et recherche de solutions d’évolution en lien avec les pistes élaborées pendant le bilan Copyright BPI Group 2008 wCA  3 Milliards € wEffectif (groupe)  10 000