Goutelas_Septembre 2006 1 Le management u Définition du projet Corot : é Concevoir et fabriquer le système permettant de réaliser la mission dans le cadre.

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1 Goutelas_Septembre 2006 1 Le management u Définition du projet Corot : é Concevoir et fabriquer le système permettant de réaliser la mission dans le cadre d’une filière appelée Protéus é Dans un temps imparti é Avec des ressources imparties (humaines et matérielles) u Les défis é C’est une première, tant au niveau de la mission que de l’organisation  pas de « routes balisées » é Grosses performances demandées (ex. stabilité de pointage) é Antinomie fréquente avec les ressources financières é Faire travailler ensemble de nombreuses équipes venant d’horizons très différents

2 Goutelas_Septembre 2006 2 Les trois pôles CNES Coopération Partenaires étrangers CNRS Steering Committee Equipe intégrée

3 Goutelas_Septembre 2006 3 L’organisation u L’organisation est plurielle é Les laboratoires de recherches (CNRS et communauté scientifique associée, en Europe et au Brésil) é Les agences spatiales (CNES, ESA et les celles des principaux pays impliqués dans la communauté scientifique : Allemagne, Autriche, Belgique, Brésil et Espagne é Le monde industriel, à différents niveaux u Les difficultés é Cultures et expériences différentes é Relations hétérogènes entre acteurs : Clients/fournisseurs (contrats industriels) Partenariat inter-organismes (convention entre le CNES et le CNRS) Bonne volonté (le “Best Effort” est la base des accords de coopération)

4 Goutelas_Septembre 2006 4 Infrastructures de l’organisation u Entre le CNES et le CNRS é Note d’Organisation é Convention qui permet de financer les coûts externes des laboratoires Personnel en CDD Matériels et logiciels Contrats industriels u Entre le CNES et les Coopérants internationaux é Accords de coopération Définition des périmètres et responsabilités respectives Fournitures en nature et/ou en argent u Entre le CNES/CNRS et les industriels é Contrats classiques

5 Goutelas_Septembre 2006 5 Les contributions relatives

6 Goutelas_Septembre 2006 6 La filière PROTEUS u Développée en partenariat entre le CNES et AAS (Alcatel Alenia Space) u Objectifs : réduire les coûts et les durées de développement u Système complet u Satellite de la classe 500 kg avec une plate-forme générique u Segment sol de contrôle générique, incluant les stations de réception u Des interfaces bord-sol génériques u Les missions de la filière é JASON-1 (océanographie en coopération NASA) é CALIPSO (étude des aérosols et des nuages, en coopération NASA) é COROT (astronomie) é SMOS (etude de la salinité des océans et de l’humidité des sols, en partenariat ESA) é JASON-2

7 Goutelas_Septembre 2006 7 Le Plan de Développement

8 Goutelas_Septembre 2006 8 Le Cycle “en V” Phase 0 Phase A Phase B Phase C Phase D Système Sous-Systèmes Equipements Sous-Systèmes Système

9 Goutelas_Septembre 2006 9 Les phases d’un projet spatial u Phase 0 é Premières études de faisabilité et de dimensionnement u Phase A é Exprimer et formaliser les besoins é Etudier des solutions et évaluer leur faisabilité technique é Evaluer les coûts u Phase B é Choisir la meilleure solution en terme de compromis performances/coûts/délais é Faire une définition (conception) préliminaire é Arrêter les spécifications techniques é Consolider les coûts et délais u Phases C & D é Concevoir de manière détaillée é Fabriquer é Intégrer, tester et qualifier

10 Goutelas_Septembre 2006 10 La réalité RDP Système Oct 2003 RDP Satellite Janv 2004 RCD Instrument Mai 2004 RIS Mars 2005 RCD Satellite Avril 2005 Revue de qualification systeme Revue Aptitude Opérations/Vol Revue Qualification Satellite, en cours LANCEMENT Point-clé AIT satellite Décembre 2005

11 Goutelas_Septembre 2006 11 La conduite du projet

12 Goutelas_Septembre 2006 12 Conduite “adaptée” u COROT est un projet de classe 3 u Allègement du formalisme

13 Goutelas_Septembre 2006 13 Gestion Technique u Maîtriser le Système é Contrôler la cohérence entre les spécifications et leur déclinaison niveau par niveau é Mettre en place des interfaces équilibrées en faisant des compromis au niveau Système é Vérifier les impacts d’une modification à tous les niveaux du Système é Faire une Validation complète “end-to-end” des chaînes fonctionnelles u Gérer la configuration é Spécifications (125 documents) é Dossier de définition é Modifications (100 par an) é Dérogations (150 par an) u Gérer la documentation é Identification (nomenclature) é Règles d’approbation et circuits de signature é Diffusion (2000 documents par an) é Outils d’archivage, de gestion et de consultation (en ligne)

14 Goutelas_Septembre 2006 14 Gestion Technique u Soumettre l’état technique à la critique externe (au projet)  organiser de revues é Groupe de revue indépendant é Examen de la tenue des spécifications é Evaluation des problèmes é Prendre en compte les recommandations issues de la revue é > de 10 revues sur le cycle de développement Corot u Organiser des réunions d’avancement périodiques à tous les niveaux et tracer les conclusions (minutes) é Lourd mais d’autant plus nécessaire que l’organisation du projet Corot est “éclatée”. é Formaliser les décisions techniques (les courriels ne font pas référence)

15 Goutelas_Septembre 2006 15 Assurance Produit u Assurance Qualité : prise en compte des procédures internes des fournisseurs avec une négociation au cas par cas u Sûreté de Fonctionnement (fiabilité/disponibilité, propagation de pannes) u Qualité des composants EEE, matériaux, Procédés et Logiciel EEE : niveau 883B et tenue aux radiations Méthodes et Procédés: réutilisation de technologies qualifiées sans (ou avec peu de) nouvelle validation Support du CNES aux laboratoires

16 Goutelas_Septembre 2006 16 Gestion des délais u Etablissement d’un planning de référence détaillé ( ~1000 tâches) u Mise à jour fréquente u Choix d’appliquer une transparence (Planning “réel”) pour le rendre crédible

17 Goutelas_Septembre 2006 17 Gestion des Coûts

18 Goutelas_Septembre 2006 18 Un départ difficile u Le dilemme générique des projets spatiaux é En phase A, les coûts sont (souvent) fortement sous-estimés pour différentes raisons: Le manque de connaissance analytique du projet et de l’arbre des produits faire tout simplement que le projet puisse voir le jour (décision de passage en phases B/C/D). é Cette sous-estimation initiale pèse lourdement dans les phases de réalisation et conduit à une “dérive” des coûts qui est artificielle, mais réelle u Les arrêts du projet ont aussi un coût é Flux des équipes sur une décennie (constante de temps des projets spatiaux) é Changement des interfaces en fonction des périmètres évolutifs des acteurs

19 Goutelas_Septembre 2006 19 Recherche permanente d’efficacité u Le “Faster, Cheaper”, mène souvent à l’échec (voir les mésaventures de la NASA) u MAIS Le temps, c’est de l’argent ! é Convergence de la maîtrise des coûts avec la maîtrise des délais é Conserver un planning réaliste (pas de compression artificielle) u Choix du meilleur rapport qualité/prix en terme de “matière grise” é 1 personne dans l’industrie = 6 personnes dans un laboratoire u Chasse permanente du superflu (“nice to have”) é Le (juste) besoin et rien que le besoin u Priorité au coût par rapport au risque mais en connaissance de cause (analyse systématique des risques)

20 Goutelas_Septembre 2006 20 Evolution des coûts consolidés (part CNES) Stabilisation du projet Juin 2003 Coût final consolidé: 180 M€

21 Goutelas_Septembre 2006 21 Quelques clefs générales  Faire plus vite et moins cher est possible à condition de  Critiquer l’inutile  Ne pas sacrifier l’essentiel et l’indispensable  Toujours raisonner en termes de besoin et non de solution  Privilégier le fond à la forme

22 Goutelas_Septembre 2006 22 Quelques clés pour l’organisation Dépasser les différences de culture  Combattre les préjugés et les clichés entre organismes (bureaucratie et lourdeur pour les uns, manque de riqueur et instabilité pour les autres …)  Donner plus d’importance à l’écrit  Résoudre les conflits en s’appuyant sur les faits et non les sentiments  Etablir des relations CNES/CNRS et avec les coopérants basées sur  La clarté des responsabilités et des interfaces  La recherche de consensus (durs) et non le rapport de forces.

23 Goutelas_Septembre 2006 23 Quelques clés pour la gestion des plannings u Un planning doit être crédible é Ne pas tricher sur les durées é Si possible, le même pour tout le monde u Partir des dates objectifs et construire le planning à rebours u Identifier et gérer les chemins critiques et en cas de difficulté, é mettre les activités en parallèle quand c’est possible é Supprimer des activités en pesant soigneusement les risques associés pour atteindre les objectifs

24 Goutelas_Septembre 2006 24 Synthèse de l’expérience COROT u Mise en commun des ressources é Le partenariat et la coopération sont indispensables é C’est une condition de l’existence même du projet é Accepter les avantages c’est aussi accepter les inconvénients é L’organisation est complexe avec de nombreux intervenants, mais gérable u Considération de la dimension humaine é Accepter les débats et valoriser les différences d’expérience et de culture é Privilégier le consensus au rapport de force é Garder le souvenir des personnes disparues en cours de projet : Frédéric BONNEAU, chef “historique” du projet. u Mise en place d’un référenciel de gestion é Allégé mais sans sacrifier l’essentiel u Maîtrise du Système complet……..