Evolution des organisations informatiques

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1 Evolution des organisations informatiques
Confidentiel - ne pas diffuser Evolution des organisations informatiques Proposition de structure de document pour le Comité France du 20 avril Squelette au 11 mars 2010 1

2 Contexte et objectifs Les organisations informatiques dans le Groupe évoluent Déplacement de la frontière traditionnelle MOA / MOE pour permettre un rapprochement Plusieurs mouvements sont engagés, dont les conséquences sur les entités informatiques sont en cours d’évaluation Les DSI Métiers repensent leur rôle d’appui au Métier Le CSP-IT, traditionnellement responsable de la MOE, se repositionne pour optimiser sa valeur ajoutée Ce document présente les principales évolutions envisagées CSP-IT : missions et positionnement cible pour chaque commanditaire Zoom DSI Commerce : évolution des entités MOA et MOE impliquées sur le SI Commerce

3 Agenda de la réunion Positionnement cible du CSP-IT
Quelles missions et valeur ajoutée pour le CSP-IT demain ? Quel positionnement adopter en cible ? Comment aller vers la cible : chantiers en cours Zoom : modèle cible MOA-MOE du SI Commerce Annexes

4 Travaux en cours au CSP-IT

5 Agenda de la réunion Positionnement cible du CSP-IT
Zoom : modèle cible MOA-MOE du SI Commerce Constats et contexte Modèle cible DSI Commerce – CSP-IT Avantages et points d'attention du modèle Modes de fonctionnement en cible 1ère estimation des gains Conduite du changement et impacts sociaux Annexes

6 Des opportunités d'amélioration du fonctionnement MOA-MOE identifiées
Proposition simplifiée pour le Comité France A Améliorer la fluidité de fonctionnement sur les projets et la maintenance Réduire les coûts1 sur les projets et la maintenance Garantir la qualité des livrables, sans re-travail Améliorer la prise en compte du besoin client à tous les niveaux Développer les synergies transverses à l'échelle de la filière et du Groupe Rendre robustes les compétences clés SI à moyen / long terme Proposer un modèle durable avec des responsabilités claires et stables Aligner le modèle opérationnel sur les bonnes pratiques Métier et IT, internes et externes B C D E F G H 1. Ambition cible à définir

7 Modèle cible : MOA et MOE du cycle projet sous unique responsabilité de la DSI Commerce
Proposition à simplifier pour le Comité France Modèle actuel : haut et bas du cycle projet et sous responsabilités séparées Modèle cible : rapprochement MOA-MOE sous responsabilité DSI Commerce Mise en production Mise en production I/Q I/Q Phase amont (besoin, régul…) Recettes (techno-fonct. & Métier) Phase amont (besoin, régul…) Recettes (techno-fonct. & Métier) Projets: haut du cycle en "V" Conception générale et SFG Conception générale et SFG Pilotage MOA SI Pilotage MOA SI Pilotage MOE Tests unitaires et d'intégration Pilotage MOE Projet Tests unitaires et d'intégration Architect. techn. Architect. techn. Projets: bas du cycle en "V" Conception détaillée Conception détaillée Validation spécif. Validation spécif. Réalisation (développement, paramétrage) Réalisation (développement, paramétrage) Pilotage de contrats de prestation Pilotage de contrats de prestation Conduite fonctionnelle et pilotage Conduite fonctionnelle et pilotage Pilotage de la maintenance applicative Pilotage de la maintenance applicative Activités récurrentes Réalisation de la maintenance applicative Réalisation de la maintenance applicative I/Q I/Q Mise en production Mise en production Conduite technique Conduite technique Sous responsabilité DSI DCO Sous responsabilité CSP - IT

8 Le modèle cible correspond aux tendances actuelles Illustrations de MOA et MOE rapprochées au sein d'une unique entité Illustrations externes1 Illustrations en interne EDF Rapprochement MOA / MOE auprès du Métier Rapprochement MOA / MOE auprès du CSP-IT DPI DTFG² DOAAT SIRH ? (en réflexion) 1: Projets BCG; benchmark Eurogroup sur les différents modèles d'organisation sur le périmètre Projets / Maintenance (fin 2008)

9 Avantages et points d'attention du modèle cible
Objectifs du projet Améliorer la fluidité de fonctionnement Réduire sensiblement les coûts Garantir la qualité des livrables Améliorer la compréhens. du besoin client Développer les synergies transverses Rendre robustes les compétences clés Proposer un modèle durable Aligner le modèle sur les bonnes pratiques Avantages et points d'attention en cible Gain de temps sur la coordination MOA-MOE, réalloué aux priorités ü ü ü ü Réduction des tâches redondantes (ex : budget) ü ü Alignement des attentes & objectifs, notamment grâce à une gouvernance unique ü ü ü ü ü Pilotage unique et simplifié des prestataires (ex : meilleure coordination AMOA – AMOE) ü ü ü Difficulté à retenir & pérenniser les compétences techniques ? Perte de l'animation transverse ? (ex : séminaires techniques, …) Réactivité moindre pour la gestion d'incidents et pour les mises en production ? Des modes de fonctionnement à définir dans la cible pour minimiser les risques Réduction du pouvoir d'alerte sur les dimensions techniques ?

10 Travaux menés par DSI Commerce
Des modes de fonctionnement en cible à définir en cohérence avec l'évolution de structure Processus : RH et sourcing : Modes de coopération : Gouvernance :

11 ~X M€ de gains annuels attendus d'ici 20xx Sur la base du réalisé 2009
Travaux menés par DSI Commerce ü ~X M€ de gains annuels attendus d'ici 20xx Sur la base du réalisé 2009

12 Conduite du changement : deux risques principaux à prendre en compte
Travaux menés par DSI Commerce Conduite du changement : deux risques principaux à prendre en compte Deux risques identifiés Actions de conduite du changement Mise à risque potentielle de la maîtrise opérationnelle et des projets en cours Changement de structure dans un contexte DSI DCO pas encore stabilisé Charge de travail supplémentaire (entretiens RH, intégration de nouvelles ressources dans les équipes de la DSI Commerce) Equipe de projet de transformation dédiée Bascule progressive vers la nouvelle organisation Pilotes sur certains projets (ex : Ivoire) Illustratif Risque social Interrogations sur les changements potentiels de répartition géographique des équipes (Toulouse, la Défense, Nanterre, Colombes) Inquiétudes sur les positions dans l'organigramme cible : crainte de perte de responsabilités et de marge de manœuvre / d'initiative Communication partagée et régulière Commerce – CSP-IT Transparence sur le calendrier projet envisagé

13 Principaux jalons et responsabilités
2010 2011 Activité avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc. janv. Responsable Mise en place de la structure projet xxxx Chantiers de définition de la cible xxxx Définition de la structure cible (ressources à transférer, organigramme cible, fiches de poste…) xxxx Processus : définition des processus liés à la nouvelle structure (notamment projets) xxx RH : parcours de carrières, animation transverse, … xxx Modes de coopération avec le CSP-IT (activités dédiées au CSP-IT, offres CSPIT…) xxx Gouvernance : responsabilités, instances de décision, … Impact social – Communication (OS et Agents) xxxx Bascules vers la nouvelle organisation xxx Pilote (Ivoire) Pilote (département ?) Mise en place de la cible et conduite du changement xxxx

14 Annexe 1 : détails du modèle cible

15 3 dysfonctionnements majeurs identifiés dans le modèle actuel entre la DSI Commerce et la DPM
Causes Conséquences Organisation très éclatée entre le Métier, la DSI Métier, le CSP-IT / DPM et les prestataires Manque d'alignement stratégique et de coordination des Métiers avec le CSP-IT Pas de schéma directeur partagé Difficulté pour le CSP-IT à être force de proposition pour le Métier Demandes au fil de l'eau Redondances d'activités Manque de réactivité de la filière ressenti par le Métier Dilution des responsabilités 1 Mode "passe-plat" reproché au CSP-IT Faible valeur ajoutée du CSP-IT perçue Modèle industriel centré sur le haut du cycle en V Délaissement du bas du cycle Taux d'externalisation élevé Faible pérennité des compétences 2 Perte de compétences techniques Limite la capacité à challenger les prestataires Visibilité variable du Métier sur son budget Ventilation peu claire des coûts non commandités Peu d'explication des composantes des charges de "fonctionnement" (run) Hétérogénéité du grain d'imputation sur les projets : pas de lotissement des activités menées en mode projet Marge de manœuvre limitée du Métier sur le budget SI Difficulté d'identifier des leviers de performance sur les parties à faible visibilité 3

16 8 objectifs poursuivis par le rapprochement MOA SI / MOE
Améliorer la fluidité de fonctionnement de la filière SI sur les projets et la maintenance Maîtriser la charge et les délais de développement Assurer la régularité du service fourni à la DCO (développement ainsi qu'exploitation des SI) Accroître la réactivité de la filière aux changements initiés en amont par le métier Réduire sensiblement les coûts1 sur les projets et la maintenance Sur le périmètre global DSI Métier et CSP-IT concerné Garantir la qualité des livrables, et ce dès la première réalisation Eviter le re-travail, réduire le nombre de versions mineures nécessaires Améliorer sensiblement la compréhension et la prise en compte du besoin client à tous les niveaux Développer les synergies transverses et le foisonnement à l'échelle de la filière et du Groupe Développer les synergies sur les centres de compétences, l'exploitation et les architectes techniques Permettre le développement de synergies à l'international (partage d'expertise, ingénierie commune…) Rendre robustes les compétences clés de la performance des SI à moyen / long terme Garantir les conditions de maintien et de développement des compétences techniques pour la filière Proposer un modèle durable, avec des périmètres de responsabilité clairs et stables Aligner le modèle opérationnel sur les bonnes pratiques Métier et IT, internes au Groupe et externes B C D E F G H 1. Ambition cible à définir

17 Le projet concerne ~260 agents EDF, dont 160 au CSP-IT
Estimation préliminaire, sur la base des discussions en bilatérales ETP SI Commerce, février 2010 ~1210 ~100 ~160 ~150 ~260 agents concernés ~800 Total ETP Agents MOA Agents CSP-IT Presta MOA Presta CSP-IT Note : Périmètre SI Commerce couvert par les bilatérales, hors exploitation. Les effectifs MOA de structure, assistance fonctionnelle, etc n'apparaissent pas ici ainsi que ceux dédiés aux applications qui ne figurent pas dans cette liste : 3S, Agrégateurs, APS, BPFR, Canaux automatisés, Canopée, CLOE, CLOE-DI, CLOE-OR, Concote, Diag, EC, Editique, EE, EFEL, Entrepôt marketing, Entrepôt–CCI-LFA, FELIX, GED, Infoconso, Laz Vegaz, Offeli Pricing, Pack Gestion, PEPSIS, PICC, PICLI, PICO, PIFA, Pilotage Ventes, PlanetCo, Pricer/Ordo., PRISME, Sari, SI Partenariat, SIMM, SIVA, Sofa, Sofad, Téléphonie, VTPro, WattPro Source: Bilatérales réalisées entre le 1er et le 12 février 2010 avec les MOA et MOE SI Commerce 17

18 36 ~80%1 des agents CSP-IT éligibles à un transfert potentiel Répartition estimée lors des bilatérales Estimation préliminaire, sur la base des discussions en bilatérales ~160 Activités potentiellement conservées au CSP-IT dans le scénario cible du 27/01 ~30 (20%) Activités potentiellement transférées vers la DSI Commerce dans le scénario cible du 27/01 ~130 (80%) Total agents CSP-ITTotal agents CSP-ITTotal agents CSP-IT Conseil Amont & Exp. BesoinConseil Amont & Exp. BesoinConseil Amont & Exp. BesoinConseil Amont & Exp. Besoin Sourcing Pilotage MOEPilotage MOE Archit. techniqueArchit. technique Concept. détailléeConcept. détaillée Validation spéc.Validation spéc. Réalis. (dév& param)Réalis. (dév& param)Réalis. (dév& param) Recette I/Q Experts progiciels fonction.Experts progiciels fonction.Experts progiciels fonction.2 Conduite fonctionn. / Niveau 3Conduite fonctionn. / Niveau 3Conduite fonctionn. / Niveau 3 Pilotage MCO (corr. & évol.)Pilotage MCO (corr. & évol.)Pilotage MCO (corr. & évol.)Pilotage MCO (corr. & évol.) Mise en productionMise en production Concept. technique (SIMM)Concept. technique (SIMM)Concept. technique (SIMM) Conduite techniqueConduite technique Experts techniques transv.Experts techniques transv.Experts techniques transv. 1. Un agent réalisant souvent plusieurs activités, l'allocation des ressources sur les activités reste approximative 2. La quasi-totalité des experts progiciels fonctionnels ont une expertise spécifique à l'application concernée (CC&B, Genesis, Dialogue,…) Source: Bilatérales réalisées entre le 1er et le 12 février 2010 avec les MOA et MOE SI Commerce 18

19 Activités Projet & Récurrentes
Zoom modèle cible Renforcement de la DSI DCO sur la gestion projets / évol. Contribution sélective du CSP-IT sur certaines activités Activités Projet & Récurrentes Compét. Respons. Modèle "standard" actuel Modèle cible Compét. Respons. Commentaires Haut du cycle Projet Conseil Amont & Exp. Besoin Pilotage contractuel des prestataires passant à la DSI Commerce Régulation stratégique Urbanisme Conception générale - SFG Conception générale de l'appli Rapprochement du Métier pour accroître la fluidité de fonctionnement MOA-MOE Pool de chefs de projet au CSP-IT pertinent pour les projets cadrés dans le temps Pilotage de contrats de presta. Pilotage MOA SI VABF au cours de la mise en prod Recette métier, déploi., interop. Bas du cycle Projet Pilotage MOE Projet Architecture technique Conception détaillée Pilotage de l'intégrateur corrélé au pilotage MOE du projet Validation spécifications Réalisation et tests unitaires Tests d'intégration Expertise CSP-IT nécessaire au cas par cas Recette technico-fonctionnelle I/Q Rapprochement du Métier pour accroître la fluidité de fonctionnement sur les évolutions Tâches récur-rentes Expertise progicielle fonction. Conduite fonctionnelle / Niv. 3 Pilotage de la maintenance Réalisation de la Maintenance Passage du pilotage opérationnel de la TMA à la DSI (à préciser) Mise en production Conduite technique Transv. Experts techniques transverses DSI DCO xx Activités transférées à DSI DCO Exploitation 1. Ensemble des systèmes applicatifs excepté SIMM, CLIO et certains pivots techniques (PEPSIS) CSP - IT 19 19

20 ü Avantages : une fluidité et un alignement sur les enjeux Métier améliorés en cible Arbitrages facilités Gain sur le temps de mise en cohérence des approches pour se concentrer davantage à l'instruction des choix Reportings moins nombreux et réduction des redondances de tâches Unicité du budget à gérer permettant des priorisations / arbitrages cohérents Pilotage unique des prestataires Contrôle des AMOA, AMOE, intégrateur et TMA par la DSI Alignement des attentes & objectifs Gouvernance unique pour une coordination plus aisée entre les activités Clarification des priorités pour un pilote de projet MOE : pas de divergence entre celles de la MOA du projet et celles de sa hiérarchie CSP-IT + + + + 20

21 Points d'attention : pérennité des compétences et de l'articulation entre Projets / MCO et Exploitation Difficulté à retenir et pérenniser les compétences Parcours de carrière techniques à mettre en place avec le support d'une réelle volonté managériale de la DSI Atteinte d'une masse critique de compétences techniques à assurer Perte de l'animation transverse Perte de l'animation transverse effectuée par le PSA aujourd'hui Perte de l'animation transverse technique (ex : séminaires technologiques de la DT, interactions entre équipes d'experts sur la ToIP, RIN4,…) Risque d'une réactivité moindre pour la gestion d'incidents et pour les mises en production Risque de passer d'une coopération à une relation "contractuelle" entre Projets/MCO et Exploitation Dégradation du fonctionnement en réseau facilité par l’appartenance à une même direction CSP-IT Absence d'un rôle de "garde-fou" avec un impact potentiellement durable sur la qualité du SI Risque d'une disparition des contre-expertises / d'une analyse critique moins poussée des choix Risque d'une fragmentation des responsabilités pour la définition des trajectoires techniques - - - - 21

22 Travaux menés par CSP-IT
Zoom : proposition d'un renforcement fonctionnel de l'exploitation pour sécuriser le lien Projets / Exploitation

23 Travaux menés par DSI Commerce
Zoom : chantier RH pour pérenniser les compétences techniques transférées à la DSI Commerce

24 Annexe 2 : éclairages externes

25 Rapprochement MOA – MOE au sein d'une "Entité support"
La fusion MOA-MOE peut dégager ~10%1 de gains sur les coûts projets, uniquement en supprimant les redondances Illustration pour un constructeur automobile européen Rapprochement MOA – MOE au sein d'une "Entité support" RH Qualité Performance économique Communication Architecture, méthodes, technologie Commerce Ingénierie, Qualité & Achats Fabrication & Supply chain Gestion des ressources Usine à code Exploitation Centre de compétences IT local1 Utilisateurs DSI Métiers Centres partagés Informatique locale Métiers Gains supplémentaires via notamment la revue des processus projet et de la politique industrielle 1: projet BCG