Bouchamma, Lapointe, Isabelle, Langlois et Ross Crsh

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1 Bouchamma, Lapointe, Isabelle, Langlois et Ross Crsh 2006-2009
Identité de leadership de directions d’écoles performantes en milieu socio-économique défavorisé : études de cas dans trois provinces Bouchamma, Lapointe, Isabelle, Langlois et Ross Crsh

2 Plan Question: Quel rapports entretiennent-ils avec leur travail et leurs responsabilités quotidiennes auprès de différents acteurs (de l’école (enseignants, professionnels, élèves etc.), de la communauté (parents) et de leur commission scolaire ou District)? Problématique Recension d’écrits Méthodologie Résultats

3 peuvent faire la différence (Grégoire 1990)
EFFET-ÉTABLISSEMENT Indépendamment des caractéristiques de leur public, les établissements scolaires peuvent avoir leur propre efficacité (Cousin, 1993) peuvent faire la différence (Grégoire 1990) possèdent des capacités inégales pour faire progresser les élèves (Duru 1992) innovations peuvent échouer ou réussir selon les établissements (Derouet, 87)

4 Effets leadership Style de leadership Pédagogique
Administratif (managérial) Moral (éthique) Participatif Transformationnel (Leithwood, 1992 & Lapointe 2005) Réussite scolaire

5 Écoles exemplaires (Canada)
réussite de tous malgré des contraintes reconnues comme obstacles (Gaskell, 1995; Deblois et Corriveau, 1993) (pauvreté, forte proportion d’élèves issus de milieux multiculturels, faibles performances scolaires des garçons, contexte rural, etc. culture organisationnelle des établissements Au Québec: distinction par une direction forte, axée sur la concertation, la collaboration et le développement pédagogique et administratif partage les mêmes valeurs humaines et éducatives, les mêmes objectifs et une compréhension commune de leur mission

6 Pour améliorer la réussite (Cawelti, 2000; Owens, 1998; Scheurich, 1998).
Leadership centré sur la qualité de la formation offerte aux élèves, disponibilité de l’aide aux enseignants tradition de planification visant l'amélioration continue des résultats des élèves l’offre de conseils l’offre de support aux enseignants afin d’appuyer cette amélioration

7 Effet des directions d’écoles
Le leadership de l’école peut renverser la tendance et permettre à l’école d’atteindre de bons résultats malgré les contraintes sociodémographiques (Gonzalez, Glasman & Glasman, 2002), Rétention des jeunes en difficulté (Langlois, 2003). succès malgré la pauvreté (Deblois & Corriveau, 1993; Izumi, 2002; Cawelti, 2000), forte proportion d’élèves issus de milieu multiculturel (Scheurich, 1998) milieu rural (Lee & McIntire, 1999). 

8 Effet des directions d’écoles
Niveau d’efficacité de l’école varie selon le leadership exercé à l’école (Pounder, 1995 ; Waters, Marzano, & McNulty, 2003). Certains types de leadership sont donc associés à un plus haut niveau d’efficacité de l’école (Lapointe, 2005). Leadership transformationnel (Evans, 1996 ; Sillins & Mulford, 2002), leadership pédagogique (Christensen, Russell, Brown, 2000; Duru-Bellat & Henriot-Van Zanten, 1992; Grégoire, 1992), leadership éthique (Langlois, 2004) leadership qui intègre des aspects transformationnels et pédagogiques (Marks & Printy, 2003). leadership qui favorise la communication école-famille (Williamson & Johnston, 2000; Marazza, 2003; Sharp, Walter & Sharp, 1998; Williamson & Johnston, 2000; Bushman, Goodman, Brown-Welty & Dorn, 2001).

9 Pratiques des directions d’école comme déterminant de la réussite scolaire
Supervision scolaire incluant la supervision pédagogique du personnel enseignant et son développement professionnel, gestion des programmes d’études, amélioration continue des objectifs de l’école, gestion des relations de travail avec le personnel et caractère des relations établies avec les élèves caractère des relations établies avec les familles et la communauté.

10 Pratiques des directions
investissent plus de temps dans la gestion de l’apprentissage et gestion pédagogique du personnel (Gaziel, 1995); facilitent la compréhension des réformes éducatives (Sheppard, 1996; Singh & McMillan, 2002) Améliorent les moyens d’évaluation des élèves (Ediger, 2000), jouent un rôle d'appui dans la réussite de tous les élèves (Snow-Renner, 2000), participent aux sessions de développement professionnel des enseignants;

11 Pratiques des directions
établissent un dialogue avec les élèves et créent des liens avec la communauté (Fisher & Frey, 2002). prennent la responsabilité de combler les lacunes des élèves et assignent les enseignants les plus forts aux élèves qui en ont le plus besoin (Haycock, 2002). optent pour ens. individualisé et ajustement des programmes, promotion de nouvelles méthodes (Bushman, Goodman, Brown-Welty & Dorn, 2001). mettent sur pied des équipes d'aide et d'intervention pour enseignants (Myers & Kline, 2002) et donnent des rétroactions fréquentes (Chester & Beaudin, 1996).

12 attentes élevées envers les élèves,
Dix conditions communes aux écoles efficaces Groupe d’étude sur les écoles efficaces (Province de l’Ontario, 2001) attentes élevées envers les élèves, enseignement de qualité supérieure, organisation du temps favorable à l’apprentissage, amélioration du personnel enseignant, amélioration de l’établissement, respect des objectifs, respect du rendement, respect de la surveillance, communication régulière du rendement des élèves valorisation des réussites. partir d’études menées au Canada, aux États-Unis et en Grande-Bretagne,

13 Cadre théorique Dubar (1996) deux dimensions dans la construction identitaire l’identité professionnelle est une identité sociale qui se caractérise par l’articulation entre deux transactions , Interne et externe. L’identité pour soi qui relève du processus biographique, caractérisée par la subjectivité et l’identité pour autrui qui relève du processus relationnel et qui consiste en une transaction objective entre identités attribuées par autrui et les identité incorporées. La professionnalisation de la direction résulte d’un échange social. Cet échange s’articule autour de 5 paramètres  le projet éducatif, les relations qui s’établissent entre: direction et syndicat, district, directeurs enseignants et enseignants.

14 Cadre théorique Quels sont les aspects particuliers de l’identité professionnelle? les représentations qu’ils se font de leur travail, la responsabilité, les rapports qu’ils entretiennent avec leurs enseignants L’identité professionnelle de la direction met en œuvre l’identisation et l’identification à travers un processus dynamique. Ces deux composantes doivent être développées dans le cadre de la formation. La formation devrait avoir pour objectif de développer des savoirs, des savoirs faire et des savoirs être. Le processus d’identisation à la profession pourrait être favorisé par la connaissance du système éducatif, le développement d’habiletés à entrer en relation avec les pairs, les exercices dialogiques et travaux d’équipes et la connaissance des éléments définitoires de la profession. Ces éléments se construisent à travers la formation et toute la carrière en tenant compte de son propre projet vocationnel. Le savoir des directeurs est constitué comme le savoir enseignant surtout d’un savoir d’expérience. Il s’avère important de développer chez les directeurs un fort sentiment d’identité professionnelle qui met l’accent sur l’autonomie professionnelle.

15 Méthodologie Approche qualitative, l’ethnographie éducationnelle
Deux études de cas dans chaque province, niveau secondaire au N-B, Ontario et Qc Réussite selon les résultats aux tests standardisés administrés par les provinces, Facteurs de risque (origine socioéconomique, caractère minoritaire de la langue (Ontario et N.-B.) Mode de cueillette de données, plusieurs dont entrevues individuelles, semi-structurées: Direction Enseignant.es l’ethnographie éducationnelle qui vise à décrire des croyances, des valeurs, des pratiques de groupes culturels et d’individus dans un contexte social particulier (Berg, 2001).

16 Résultats

17 Arbre thématique 1.0 Rapport avec le travail (Projet éducatif, plan d’amélioration) 2.0 L’éthique professionnelle 2.1 L’empathie, l’écoute d’autrui, 2.2 Support du personnel, les encouragements 2.3 Le respect 2.4 Le climat 3.0 Rapport avec les enseignants 3.1 Identifié ou reconnu comme un guide, un expert 3.2 Un leader 3.3 Fait confiance 3.4 Supporte son personnel 1.1 Utilisation du projet éducatif ou le plan de réussite pour mobiliser son personnel vers l’atteinte d’objectifs éducatifs communs. ce projet est un outil indispensable empreinte des particularités de son école 1.2 Le projet éducatif est rassembleur il est élaboré sur une période plus ou moins longue en collaboration avec les intervenants du milieu.

18 Arbre thématique 4.0 Rapport avec les élèves
4.1 Ils les connaissent bien. 4.2 Ont de bonnes relations avec les élèves 4.3 Sont présents, disponibles auprès des élèves 4.4 Croient en leurs élèves, ils leur font confiance. 4.5 Mettent en place des moyens pour motiver les élèves 4.6 Le directeur des écoles efficaces a à cœur la réussite de tous ses élèves. 5.0 Rapport avec les parents 5.1 S’allient avec les parents 5.2 Jouent un rôle d’intermédiaire 5.3 Sont disponibles 6.0 Rapport avec la communauté ( catégorie émergente) 7.0 Proximité ou distanciation?

19 1.0 Rapport avec le travail (projet éducatif, plan d’amélioration)
1.1 Le projet éducatif ou le plan de réussite est utilisé pour mobiliser son personnel vers l’atteinte d’objectifs éducatifs communs. identification à ce projet outils empreint des particularités de son école … Y’a une dizaine d’indicateurs différents qui nous permettent de voir par rapport à la réussite, le taux d’échecs, les taux de réussite, comment on s’améliore, le taux de décrochage. Ça fait, tout ça fait partie du plan d’action du conseil qu’on a à mettre en œuvre. Y’a des choses aussi précises que la qualité des services, à savoir comment on répond au téléphone, les choses comme ça. Le plan d’action est très large, on parle aussi du plan d’enseignement individualisé (PEI), les élèves qui ont des besoins particuliers S3DI00 1.2 Le projet éducatif est rassembleur; i l est élaboré sur une période plus ou moins longue en collaboration avec les intervenants du milieu. On a élaboré un plan quinquennal avec le personnel, les élèves ont été impliqués, , nous sommes très à l’écoute de ce que les élèves nous disent. S1DI14 

20 2.0 L’éthique professionnelle
Le directeur; Interagit avec plusieurs acteurs; cadres commissions, cadres scolaires, professionnels de l’enseignement (enseignants, psychologues, infirmières,etc.), parents, représentants de la communauté (CLSC, services publiques, politiciens) Répond aux demandes d’une clientèle diversifiée; élèves, parents, communauté, commission scolaire, MELS Manifeste de l’empathie; à l’écoute d’autrui respectueux a à cœur le bien-être du personnel, des élèves, se soucie du climat encourage supporte « L’écoute et le respect ça c’est important »S1DI14 « On doit soutenir, proposer, encourager et surtout reconnaître le travail de chacun. S4DI13 « Les gens ont tellement à cœur l’école, le climat de l’école. » S5DI00 Le concept de la sollicitude (caring) de Gilligan (1986, voir Gendron 2002 et Langlois 2002) est introduit en éducation. Ce concept qui exprime entre autres, l’empathie, l’écoute d’autrui, le souci de maintenir un climat harmonieux, etc. (Langlois,2002))

21 3.0 Rapport avec les enseignants
Les directeurs sont perçus comme: leader, guide, expert, coatch; Dans leurs pratiques: font confiance supportent leur personnel « Il faut croire en eux comme il faut que tu croies dans ton personnel. Il faut que tu leur fasses confiance, mais il faut mettre une structure en place pour faire en sorte que les gens soient bien là-dedans » S1DI14 

22 4.0 Rapport avec les élèves
4.1 Connaissent bien les élèves. Nous autres le directeur connaît le nom de tous les élèves. Il est capable aussi de donner pour tels élèves qui sont ses parents et d’où il vient, il est capable de faire ça. Il faut que ce soit une direction qui est proche des élèves. S1EN06:. 4.2 Entretiennent de bonnes relations avec les élèves Au niveau des élèves, c’est un peu ça aussi. Le directeur c’est le directeur, mais c’est en même temps quelqu’un d’autre à qui on peut parler quand, peut-être pas comme à un ami, mais comme quelqu’un en qui on a confiance. Donc d’être présent. D’être sur le plancher, d’échanger avec les élèvesS4DI13  (Plusieurs soulignent l’importance d’être proche des élèves et de personnaliser les rapports avec eux. Ils les considèrent même comme les personnes les plus importantes, voire même les personnes desquelles dépend leur métier : « C’est pour eux qu’on est là »)

23 4.0 Rapport avec les élèves
4.3 Sont présents, disponibles auprès des élèves Donne tes attentes, sois de bonne humeur, sois disponible, sois visible (marche ton école), S1DI14  4.4 Croient en leurs élèves, ils leurs font confiance Si le jeune a confiance en ses moyens et croit qu’il peut bien réussir, il va y arriver S1DI14  4.5 Mettent en place des moyens pour motiver les élèves À 4 heures quand on quitte ou à 5 heures lorsque l’on quitte il y a des élèves qui pratiquent le théâtre, qui pratiquent le chearleading, le vendredi à 5 heures, donc c’est, ce que l’on veut c’est que l’école ce ne soit pas l’école, ça soit l’école, he, on veut que l’école appartienne aux élèves S5DI00 4.6 Ont à cœur la réussite de tous ses élèves. ça fait cinq ans qu’on dit la même chose, c’est ça notre priorité c’est la réussite des élèves S3DI00

24 5.0 Rapport avec la communauté
Différentes stratégies: Ouverture à la communauté, « l’école appartient à la communauté»; proximité géographique: côtoyer les gens etc. Conséquences: reconnaissance de la communauté; projets partagés ave la communauté en terme d’activités culturelles; placement des élèves stagiaires; la caisse Desjardins paie les élèves qui agissent en tant que mentors; projet rassembleurs: football , piscine financée par les municipalités et les organismes du milieu.

25 6.0 Rapport avec les parents
6.1 S’allient avec les parents C’est certain que les parents sont des alliés pour nous autres S1DI14  les relations sont bonnes, les parents j’en ai parlé tantôt, la grande majorité des parents sont derrière nous et nous appuie S3DI00. 6.2 Jouent un rôle d’intermédiaire. La direction va être l’intermédiaire entre moi et les parents. Mais la direction m’aide beaucoup là-dessus, rencontre les parents, facilite la rencontre entre moi et les parents s’ils veulent me rencontrer. Je me sens très, très supporté S1EN04 6.3 Sont disponibles Les rencontres des parents tiennent compte des horaires des parents, par exemple, huit heures le matin, le soir après l’école, vendredi après-midi parce que les entreprises, plusieurs sont fermées. S4DI13

26 7.0 Proximité ou distanciation?
ambivalent quant à leur rapport avec les enseignants.es,: distanciation totale jusqu’à la proximité totale voire à la fusion Distanciation Naturellement, on se doit de porter deux chapeaux quand même, hein. Et même si c’est un ami, même si c’est un ami pis il arrive un problème, bien il faut être capable de faire abstraction de ça, de s’asseoir, de régler le problème, pis je pense que ça se règle quand même pas mal tout le temps de la bonne façon. » S5DI00 Proximité Une autre réussite au niveau de l’école, je crois qu’il y a une bonne complicité premièrement entre les membres de la direction. S1DA13 « Une autre réussite au niveau de l’école, je crois qu’il y a une bonne complicité.» 

27 Conclusion L’étude fait partie d’un plus grand projet.