2. Coordination économique et efficacité

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1 2. Coordination économique et efficacité
Économie de l ’entreprise Automne 2002

2 1. Introduction – Rappels de micro-économie
2. Coordination économique et efficacité 3. L’économie des organisations 4. Le paradigme de l’économie industrielle 6. Comportements et stratégies 7. Intervention de l’Etat

3 2. Coordination économique et efficacité
L’organisation de l’entreprise est-elle importante ? Qu’est-ce qu’une firme? Types de firmes Pourquoi la firme? L’analyse économique des organisations Application au choix dette/fonds propres

4 L’organisation de l’entreprise
L’approche traditionnelle a peu de choses à dire sur l ’organisation de l’entreprise. Théorie néo-classique: choix de quantités de capital et de travail qui maximisent les profits Q = f (K,L) technologie  = g (K,L) profit

5 La réalité La réalité est plus complexe
La presse financière est remplie d’exemples d’organisations qui obtiennent du succès. Exemples: GM Entreprises japonaises Sous-traitance

6 General Motors GM en arrachait dans les années 1920. Plusieurs modèles
Réduction des ventes et augmentation des stocks Ford: 55% du marché Un seul modèle (T) Réduit ses prix de 25% GM: 11% du marché Divisions en concurrence Coûts unitaires élevés

7 GM Solution trouvée par Alfred Sloan: Entre 1927 et 1935:
Chaque division va concevoir une voiture différente, destinée à un segment particulier du marché Voitures de luxe, voitures intermédiaires, bas de gamme (moins cher que la Ford T) Entre 1927 et 1935: Ford perd 200$M GM fait des profits de plus de 2$G 1940: GM est à 45% du marché et Ford à 16%

8 Toyota Le désavantage de départ de Toyota
La méthode JAT et la gestion des coûts La sous-traitance

9 La CBH et la CNO La CBH La CNO Centralisation des décisions
Motivation et coordination Les forts, le commerce et le double monopole La CNO Désavantage technologique Décentralisation et motivation

10 Salomon Brothers Banque d’investissement: financement des entreprises et du gouvernement, des ventes et du commerce Garanties des nouveaux titres Conseils (acquisitions, fusions, restructurations) Commerce des instruments financiers

11 SB Système de rémunération basé sur la performance vs coopération
Chaque division garde ses informations Pas d’incitations à collaborer Solution (Myron Scholes): Un pourcentage fixe est retenu sur chaque prime, servant à acheter des actions de SB Augmentation instantanée de la valeur de SB de 7 à 10% et des profits de 150$M/année.

12 Le système communiste Le Plan et son fonctionnement
Les quotas et les incitations: l’effet cliquet Faible productivité Gaspillage

13 Conclusions préliminaires
L’organisation et la stratégie des affaires sont aussi importantes que la technologie, les coûts et la demande Deux aspects organisationnels complémentaires sont importants: Incitations pour motiver le personnel Décisions prises par ceux qui disposent de l’information

14 Thèmes à l’étude La coordination La motivation et les incitations
Quoi, comment La motivation et les incitations Que motiver et comment Comment rendre les systèmes d’incitation efficaces

15 2. Coordination économique et efficacité
L’organisation de l’entreprise est-elle importante ? Qu’est-ce qu’une firme? Types de firmes Pourquoi la firme? L’analyse économique des organisations Application au choix dette/fonds propres

16 La firme est ... Une entité légale Une unité administrative
Un regroupement d’actifs (humains, physiques, organisationnels)

17 L’entreprise Des personnes Des contrats
Individus qui prennent des décisions qui affectent les résultats et la structure Pas nécessairement les mêmes objectifs Des contrats Contrats implicites ou explicites lient les individus à l’intérieur des firmes La firme est une entité juridique passant des contrats bilatéraux L’unité d’analyse fondamentale est la transaction. La firme facilite les échanges

18 2. Coordination économique et efficacité
qu’est-ce qu’une firme? types de firmes pourquoi la firme? l’analyse économique des organisations application au choix dette/fonds propres

19 Types de firmes entreprise individuelle association société anonyme

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qu’est-ce qu’une firme? types de firmes pourquoi la firme? l’analyse économique des organisations application au choix dette/fonds propres

21 Pourquoi la firme ? Le marché coordonne bien les activités économiques
L’efficacité Pourquoi ne pas utiliser le marché pour tout faire ? Pourquoi y a-t-il des firmes qui remplissent certains de rôles du marché ?

22 Pourquoi la firme ? À l’intérieur de l’organisation, toutes les transactions ne passent pas par le marché, mais l’organisation tente de reproduire les incitations fournies par un système de marché. La nature de la firme : Lieu de coordination d’agents Lieu de gestion des conflits et des intérêts

23 Pourquoi la firme ? Pourquoi ne pas utiliser le marché à l’intérieur des organisations ? Pourquoi observe-t-on des structures hiérarchiques appelées firmes ? Réponse : l’approche transactionnelle de la firme, développée par R. Coase

24 2. Coordination économique et efficacité
qu’est-ce qu’une firme? types de firmes pourquoi la firme? l’analyse économique des organisations application au choix dette/fonds propres

25 Spécialisation nécessite coordination
Dans une économie, on produit plus si on se spécialise et coopère, pour ensuite échanger. La spécialisation requiert de la coordination. Le volume de production est plus élevé grâce à la spécialisation. On doit cependant assembler les tâches. Cet assemblage nécessite une coordination.

26 Coordination nécessite information
Pour prendre de bonnes décisions, il faut être informé Cette information nécessaire peut être très abondante Un seul individu ne peut posséder toute cette information Systèmes d’information centralisés et décentralisés

27 Systèmes centralisés Exemple : CBH
Les problèmes de gestion de l’information peuvent devenir insurmontables Exemple extrême : le Gosplan (planification centrale)

28 Systèmes décentralisés
Exemple : GM GM souffrait de problèmes de coordination dans les années 1920. Toyota déléguait une partie de la coordination à ses fournisseurs Exemple extrême : le marché pur. Toutes les transactions ont lieu entre agents individuels. Pas de firmes. La coordination décentralisée par un système de marchés et de prix

29 Firmes privées et agents individuels
Interagissent dans des marchés. Firmes communiquent à travers le marché, mais coordonnent leur propre activité à l’aide de plans et de hiérarchies. Système remarquablement efficace : pas de pénuries et de surplus, incitations à ne pas gaspiller et à utiliser les ressources de façon parcimonieuse. Permet d’utiliser les incitations fournies par le marché pour arriver au meilleur résultat possible.

30 Firmes privées et agents individuels
Le système de marché fonctionne avec peu d’information : chacun doit connaître ses propres capacités, goûts et les prix courants. marchées concurrentiels pas d’externalités pas d’asymétrie d’information

31 Le principe d’efficacité
Selon le principe d’efficacité, on cherchera à minimiser les coûts de transaction. L’échange passe par le marché si les coûts sont minimisés et par la firme si les coûts sont ainsi les plus faibles. Les arrangements contractuels et organisationnels représentent donc une solution à ce problème Quels types de coûts tente-t-on de minimiser ?

32 Les coûts de coordination
Définition : comment mettre en contact vendeurs et acheteurs Vendeurs : déterminer les goûts des acheteurs, faire connaître le produit, etc.. Acheteurs : recherche des fournisseurs au meilleur prix, etc.. Pour tous : déterminer les prix, les détails de la transaction, localiser les acheteurs et les vendeurs, etc.. L’importance de l’industrie financière, particulièrement le courtage, nous permet de croire que ces coûts sont très importants

33 Les coûts de motivation
Ces coûts existent parce qu’il y a asymétrie d’information et information incomplète Exemple : un travailleur et un employeur échangent la force de travail du second contre une rémunération. L’employé connaît son effort de travail. L’employeur observe le résultat et ne sait pas exactement quel est l’effort de travail. Il y a donc asymétrie d’information. On doit donc assumer des coûts pour motiver l’employé à travailler fort (surveillance, primes, …)

34 Autre exemple Vente de voiture d’occasion
Le vendeur connaît la valeur de sa voiture L’acheteur possède moins d’information Conséquences : La vente peut ne pas aboutir si l’acheteur a peur d’être lésé, ou Arrangements coûteux pour se prémunir contre les comportements opportunistes

35 Autre coût de motivation : l’obligation imparfaite
Définition : incapacité des parties à s’en tenir à leurs exigences premières et à respecter leurs engagements Exemple : contrats de 5 ans au hockey Un ou deux ans après signature, le joueur veut souvent renégocier

36 Autre exemple Un fabriquant exige qu’un fournisseur fasse un investissement important Le fournisseur est, après l’investissement, à la merci du fabriquant Les promesses peuvent ne pas être tenues Conséquences : soit le fournisseur ne fait pas l’investissement soit le fournisseur prend des mesures coûteuses pour se protéger

37 Les caractéristiques des transactions
L’approche transactionnelle accorde une grande importance aux caractéristiques des transactions. Ces caractéristiques peuvent expliquer que l’on observe différents modes d’organisation. 5 critères peuvent être retenus :

38 1. La spécificité des actifs
Afin de faire des transactions, il faut faire des investissements qui peuvent être coûteux (investissements spécifiques) Exemple : GM et ses sous-traitants. Le sous-traitant qui a investi dans un équipement spécifique a beaucoup à perdre si la transaction avorte. Il faudra un contrat plus détaillé que lors d’un achat au dépanneur.

39 2. La fréquence et la durée
Transactions uniques (achat d’une maison, par exemple) Mécanismes de contrôle standard (contrat type) Conflits réglés par les tribunaux Transactions répétées (fréquentes) Mécanismes différents

40 Exemple Relation travailleur-contremaître
Un comité ou un médiateur cherchera des solutions aux problèmes. Routines à faibles coûts pour gérer ces problèmes En outre, si la relation est étroite et durable, il y a possibilité de récompenser les agents de bonne foi et de punir ceux qui font preuve de mauvaise foi (accords implicites et faibles coûts)

41 3. L’incertitude et la complexité
L’incertitude a un impact majeur sur les contrats On est incités à avoir recourt à des contrats complets Possible lorsque les contingences sont simples.Les contrats complets ne sont cependant pas possibles si la situation est complexe

42 Exemple Construction d’une centrale électrique
Demande future d’électricité est inconnue Coût futur des carburants inconnu Conséquences inconnues sur l’environnement Solution : le contrat désigne les personnes qui prendront les décisions et les limites de ces décisions

43 Exemple Pièces d’avion seront achetées chez le fournisseur tant qu’il peut satisfaire la demande et prix préétabli selon une formule Il est donc préférable de spécifier dans le contrat les droits, obligations et procédures, plutôt que de tout prévoir.

44 4. La difficulté de mesurer la performance
Mesurer est coûteux Il est donc difficile d’établir des incitations à la performance Solution : rechercher des formes d’organisation qui accordent moins d’importance aux mesures de performance et aux incitations Exemple : avocat rémunéré en % des gains

45 5. La connexité des transactions
Ce qui se produit lorsqu’un manque de cohérence dans la gestion des transactions entraîne des coûts élevés Exemples : écartement des rails, composantes d’un ordinateur doivent toutes être disponibles, seuils de tolérance des pièces,… Solution : renforcement des mécanismes de coordination centrale (réunions, supervision, réduction du nombre de personnes impliquées)

46 2. Coordination économique et efficacité
qu’est-ce qu’une firme? types de firmes pourquoi la firme? l’analyse économique des organisations

47 hypothèses L’état des variables descriptives
de l’environnement n’est pas connu avec probabilité 1 ex ante incertitude … l’environnement Toutes les variables descriptives de l’environnement ne peuvent pas être spécifiées ex ante complexité … le « contractual man » « behavior is intendedly rational, but only limitedly so » (Simon, 1961) rationalité limitée « self interest seeking with guile » (Williamson, 1975) (ex ante: type; ex post: actions) opportunisme … les transactions Le coût d’une structure de co-ordination dépend de la fréquence des transactions fréquence Les transactions impliquent des actifs spécifiques: réductions de coûts valeur de revente faible spécificité Lecture: Economie de l’Entreprise, Ch. 2

48 Gouvernance bilatérale Gouvernance trilatérale
typologie reconnaissance de l’interdépendance suffisante coordination par une autorité unique Gouvernance bilatérale Gouvernance unifiée récurrente RELATIONAL CONTRACTING CLASSICAL CONTRACTING fréquence Gouvernance du marché NEO-CLASSICAL CONTRACTING occasionnelle coordination par le prix Gouvernance trilatérale arbitrage d’un tiers (cour de justice) en cas de dispute non-spécifique mixte spécifiques spécificité des actifs

49 choix optimal de coordination
Coût E(k) M(k) M(0) E(0) k k M(k): coût de coordination par le marché E(k): coût de coordination par l’entreprise avec E(0) > M(0) et M’(k) > E’(k) pour tout k où k : spécificité des actifs Source: Williamson (1979)

50 choix optimal de coordination
Coût E(k) M(k) E(0) coordination par l’autorité (entreprise) k M(0) k coordination par le prix (marché) DG=E(k)-M(k) Source: Williamson (1979)