FUSION ACQUISITION ABSORPTION

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1 FUSION ACQUISITION ABSORPTION
HABYBATOU DAOU KEITA LAMINE ZEINABA OUMAR

2 II : Les réalisations de synergies III : Les logiques stratégiques
PLAN I : Les raisons des fusions-acquisitions II : Les réalisations de synergies III : Les logiques stratégiques IV : Les différentes typologies V : Les formes juridiques et les montages financiers

3 VI : Les différentes étapes de la mise en place des fusions- acquisitions
VII : Les fusions absorption VIII -Les stratégies de fusion-absorption répondent aux exigences d’un capitalisme « nouveau » IX- Les stratégies de fusion-absorption s’inscrivent dans une logique de performance micro-économique

4 INTRODUCTION Les entreprises sont aujourd’hui, obliger de croître pour pouvoir survivre dans un contexte concurrentiel fort. Elles doivent s’adapter au marché voire l’anticiper pour être pérennes. La progression rapide des nouvelles technologies les oblige de plus en plus à avoir des nombreuses compétences techniques, et la forte valeur ajoutée incite les entreprises à créer de nouveaux produits et à élargir leur marché. Le développement par fusions constitue, à l’heure actuelle, l’un des modes de développement les plus courants.

5 Associé aux politiques de croissance externe, c’est l’un des moyens mis en œuvre par les sociétés pour mener des stratégies de spécialisation, intégration ou de diversification. Les fusions sont de ce fait au cœur des politiques technologiques et industrielles. Elles ne sont pas pour autant les seuls moyens de développement, les entreprises peuvent également choisir la croissance interne ou conjointe qui sont deux autres façons de se développer.

6 Les sociétés disposent de trois modes de développement pour croître :
Soit en interne accroître et organiser l’ensemble de ses ressources pour atteindre une taille critique. Soit conjointement s’allier avec d’autres entreprises pour faire rempart à la concurrence (barrières à l’entrée). Soit acquérir en externe des sociétés pour obtenir plus rapidement des compétences supplémentaires ou complémentaires.

7 Quelque soit le mode de croissance choisit par une entreprise, celui-ci découle de la stratégie décidée par les dirigeants et du type même de l’entreprise. On distingue deux sorte de fusion : Les fusions d’acquisition Les fusions d’absorption 

8 Les fusions d’acquisition
c’est à dire la mise en commun de tous les biens, y compris les créances et les dettes, de deux ou plusieurs sociétés, par la création d’une société nouvelle et la disparition des sociétés anciennes . Du point de vue financier, l’évaluation de l’actif net de l’ensemble des sociétés fusionnées correspond au montant du capital social de la nouvelle société. La création d’actions va rémunérer les actionnaires de chacune des anciennes sociétés, en proportion des actifs nets respectifs.

9 I : Les raisons des fusions-acquisitions
La force qui pousse ces entreprises à se regrouper n’est autre que la mondialisation des marchés, obligeant ainsi les sociétés à passer à l’international si elles veulent survivre. Cette mondialisation des marchés signifie que la concurrence est devenue de plus en plus intense et rude. Quand le marché s’accroît géographiquement, la concurrence et l’offre font de même. Un regroupement sur deux met en œuvre des sociétés du même pays, l’idée étant alors de concevoir des champions nationaux capables de concurrencer les autres acteurs internationaux.

10 1-La notion de grande dimension
L’une des grandes motivations des fusions-acquisitions est la recherche de grande dimension, c’est à dire tous les avantages que peuvent procurer l’acquisition d’une nouvelle entreprise ou activité de part l’amortissement des frais fixes et les frais en recherche et développement. Ainsi une entreprise se renforcera sur ses domaines d’activités stratégiques en acquérant des sociétés qui lui permettront de compléter les siennes, nous parlerons ici de spécialisation.

11 2-La déréglementation Partant de la logique de grande dimension les pouvoirs publics ont adressé aux entreprises, des incitations aux regroupements en effectuant des déréglementations dans le but de multiplier les rapprochements intersectoriels. Cette déréglementation constitue pour les sociétés un facteur non négligeable dans la réalisation des fusions-acquisitions étant donné que les restructurations sont très actives dans les secteurs soumis à des réglementations nationales : les assurances, les télécommunications, les banques, l’énergie.

12 II : Les réalisations de synergies
La synergie est la première justification économique des fusions et acquisitions. Elle se résume généralement par la formule suivante : = 3 voire 4, et peut se définir comme la création supplémentaire de valeur obtenue grâce au regroupement de deux ou plusieurs entreprises, synergie qui n’aurait jamais existé sans la mise en œuvre effective de ce rapprochement. Le concept de synergie est également associé à la théorie de l’efficience selon laquelle les opérations de fusions-acquisitions créent de la valeur par la mise en œuvre de synergies.

13 1-Les effets de volume La synergie de coûts par effet de volume est la raison la plus souvent invoquée lors d’un rapprochement de sociétés. Cet effet de volume résulte du fait de la diminution du coût unitaire moyen de production par rapport à la quantité de produits fabriqués. Ces rendements dimensionnels sont croissants, la production augmentant de manière plus importante que les facteurs de production eux même (machines, équipements). Nous assistons en d’autre terme à une répartition des frais fixes sur un plus grand nombre de produits fabriqués, baissant ainsi leurs coûts unitaires.

14 2-Les effets sur la croissance
Les synergies de croissance proviennent souvent des liens de complémentarité issus des ressources spécifiques de l’une des entreprises et peuvent être utilisées par les autres sociétés. Nous assistons ainsi à une utilisation croisée des différentes composantes de chacune d’elles : matériels et immatériels. Par conséquent, cette démarche offre des gains non négligeables à divers niveaux : réseaux déjà existants, personnels formés et compétents, gains de temps.

15 III : Les logiques stratégiques L’objet est d’analyser les logiques stratégiques des fusions et acquisitions. Elles sont engagées, selon les cas, de deux manières différentes. Nous distinguons des stratégies soient offensives, soient défensives.

16 1-Les motifs stratégiques offensifs
L’objectif principal est d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en exploitant ou valorisant les caractéristiques de la société absorbée. Mais ce n’est pas l’unique motif qui pousse une entreprise à recourir aux fusions-acquisitions : nouvelles parts de marché, nouvelles compétences en font également parties. -Le positionnement concurrentiel -Les nouveaux marchés -Acquérir des nouvelles ressources

17 2-Les motifs stratégiques défensifs
Au-delà des motifs stratégiques de type offensif, l’entreprise a recours aux fusions-acquisitions dans le cas où son environnement et ses concurrents l’obligent à s’adapter si elle veut maintenir ses positions et parts de marché. Dans cette optique, nous parlerons de motifs stratégiques défensifs. Les motivations trouvent alors leurs origines dans des conditions différentes. -Consolidation dans son secteur -S’adapter à son environnement -Eliminer les concurrents

18 IV : Les différentes typologies
Les opérations de fusions-acquisitions ont fait l’objet d’innombrables typologies, en fonctions des critères financiers, stratégiques, juridiques ou économiques pour la plupart. 1-Le caractère amical ou hostile d’une opération Une opération de fusions-acquisitions peut être menée de deux façons possibles : soit amicale soit hostile, tout est question de l’environnement et de l’agrément de certaines personnes clés.

19 Une opération est dite hostile, lorsque les modalités de l’accord proposées aux actionnaires vont à l’encontre de l'approbation de la direction en place. Ces opérations hostiles sont caractérisées le plus souvent par un fort effet de levier, c’est à dire un recours important à l’endettement au détriment des autres modes de financement. Une opération est dite amicale lorsqu’elle est faite de manière claire, sans ambiguïté entre l’acquéreur et les acteurs de la société ciblée. Dans tous les cas, la connaissance des leviers de contrôle et des logiques de coalition est indispensable à toute prise de contrôle que la société soit cotée ou non.

20 2-Le développement par intégration
D’un point de vue stratégique, les fusions-acquisitions font l’objet d’une typologie bien spécifique. On y retrouve trois types d’intégration possible : L’acquisition horizontale L’acquisition verticale L’acquisition conglomérale

21 V : Les formes juridiques et les montages financiers
L’observation des opérations réalisées au cours des dernières décennies met en exergue la diversité des pratiques de réalisation de la croissance externe. On parle d’acquisition, de fusion, d’offres publiques d’acquisition, de ramassage boursier… Cette section développe les principales modalités des opérations de croissance externe, en s’attachant à mettre en évidence les principaux signes distinctifs.

22 1-Les offres publiques d’acquisition
Une offre publique peut se définir comme le fait de proposer au public, soit à tous les détenteurs d'actions de la société sur laquelle porte l'offre : majoritaire ou minoritaire, de réaliser une opération particulière. Il existe 4 types d'offres publiques :  Les Offres Publiques d'Achat (OPA) Les Offres Publiques d'Echange (OPE) Les Offres Publiques de Rachat d'Actions (OPRA) Les Offres Publiques de retrait (OPR)

23 2-Le ramassage boursier
Le ramassage boursier est un autre aspect juridique et un autre montage financier spécifique aux opérations de fusions- acquisitions. Il consiste à acquérir directement en bourse des titres d’une société cible. La technique est simple, il faut donner l’ordre à son agent de change d’acheter une certaine quantité de titres. A première vue, elle présente l’avantage de la discrétion mais l’obligation de la déclaration de franchissement d’un certain seuil a fait perdre beaucoup d’intérêt à cette technique d’approche.

24 3-L’apport partiel d’actifs
L’apport partiel d’actifs est une opération par laquelle une entreprise apporte une partie de son actif à une autre société qui lui remet en contrepartie des parts ou actions nouvellement créées au titre d’une augmentation de capital. Cette technique se différencie de la fusion-réunion ou fusion- scission puisque la société apporteuse continue toujours d’exister, mais également du simple apport d’un élément isolé de l’actif. En effet, l’apport partiel d’actifs implique la transmission d’une branche d’activité avec tous les éléments constitutifs de son actif et de son passif.

25 4-L’acquisition d’un bloc de contrôle
Il s’agit de prendre le contrôle d’une société en négociant directement avec l’un (ou les) actionnaire (s) majoritaire (s) la cession de ses (leurs) titres. Cette méthode n’est valable que dans le cas où la société convoitée détiendrait un capital suffisamment concentré.

26 La phase de préparation La phase de négociation La phase d’intégration
VI : Les différentes étapes de la mise en place des fusions-acquisitions On distingue ainsi trois grandes phases clé qui sont les suivantes : La phase de préparation La phase de négociation La phase d’intégration

27 VII : Les fusions absorption
L’opération de fusion correspond bien souvent à l’adage « l’union fait la force ». Rançon de la mondialisation, les sociétés sont contraintes de grossir pour acquérir une taille critique. Au terme d’une fusion absorption, la société absorbante demeure alors que la société absorbée disparaît, la totalité de ses actifs et de ses passifs ayant été repris par la société absorbante. Leur patrimoine est donc réuni pour ne former plus qu’une seule entreprise.

28 VIII -Les stratégies de fusion-absorption répondent aux exigences d’un capitalisme « nouveau »
- Les logiques de libéralisation et d’harmonisation des normes s’inscrivent dans un contexte de globalisation Le mouvement de déréglementation des trente dernières années a produit tout à la fois des succès et des échecs. Les Etats peinent à mettre en place un mécanisme de régulation adéquate permettant au marché de fournir les bonnes incitations tout en assurant un pouvoir de monopole réduit.

29 -Le « nouveau capitalisme » comme cadre du développement des fusions absorptions.
L’essor du « nouveau capitalisme » ou encore capitalisme actionnarial est à mettre en corrélation avec le développement des fusions absorptions, ceci depuis les années Il faut alors analyser l’avènement de la globalisation financière, qui, paradoxalement, amène à un néoprotectionnisme déterminant les logiques de fusions absorptions.

30 IX- Les stratégies de fusion-absorption s’inscrivent dans une logique de performance micro-économique -Ces stratégies répondent à une logique de recherche de synergies entre les entreprises concernées Les synergies désignent la création de valeur qui peut résulter du rapprochement de deux entreprises. Les synergies peuvent se traduire par des revenus supplémentaires engendrés par le développement de nouvelles activités ou l'existence de complémentarités commerciales. Elles peuvent aussi permettre une diminution des coûts, via la mise en commun d'activités ou la réalisation d'économies d'échelle.

31 -Les stratégies d’absorption sont soumises à une logique concurrentielle. Les fusions absorptions répondent à une stratégie qui repose sur une concurrence acharnée. En effet, l’effet de l’internationalisation de la finance met en jeu de nombreux acteurs où chacun tente de remporter la meilleure opportunité. Trois conditions sont déterminantes d’une offensive financière -la santé de l’entreprise -la confiance de ses actionnaires -l’implantation de l’entreprise dans son marché national.

32 CONCLUSION Les opérations de fusions-acquisitions sont caractérisées par une pluralité de techniques juridiques. On note cependant quatre formes de base : -la fusion-réunion (fusion par création d’une société nouvelle), -la fusion-absorption, -l’acquisition par achat d’actions -l’acquisition par échange d’actions. Elles sont également caractérisées par différentes typologies et par diverses vagues au cours du temps.

33 Les enjeux pour les entreprises désireuses d’acquérir ou de fusionner avec une autre entreprise doivent être clairs et mesurés pour permettre une réussite quasi certaine. De nombreux critères sont à prendre en considération dans la stratégie, et aucun ne doit être délaissé. Une trop grande flexibilité peut à tout moment compromettre la réalisation favorable d’une fusion-acquisition, l’argent et l’ego faisant souvent défaut à celle-ci ainsi que l’incertitude dans les objectifs qui se traduit par un blocage au niveau des hommes et de la culture. Si acheter est facile, la suite l’est infiniment moins