MARKETING EVENEMENTIEL OPERATIONNEL

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1 MARKETING EVENEMENTIEL OPERATIONNEL
Séance 1 MARKETING EVENEMENTIEL OPERATIONNEL En ligne : Msc Entertainment & Medias Management Spécialisation Sport Professionnel et Communication Evénementielle Lionel Maltese Professeur Affilié Management Conseiller Scientifique Sport Professionnel et Communication Evénementielle Maître de Conférences Université Paul Cézanne

2 Let’s Go : Votre promo : who’s who ?
Fonctionnement de votre formation : Rôle du conseiller scientifique Rôle de la direction des master pros PRO ACT Recherche  mes sujets Stratégie et Communication organisation sportives: Réputation / Communication RP / Réseaux Sociaux Ticketing / CRM (personnalisation) Parrainage / Activation (personnalisation) RSE / Parrainage public & Privé + Organisations sportives Cadeau de Noël : site web

3 Votre semestre Compétences Métiers (180H)
A) Gestion et Environnement (90H) Géostratégie et économie politique du sport spectacle (30H) : Christophe Durand Droit et fiscalité du sport (30H) : Jean-Michel Marmayou & Fabrice Rizzo (12H) (avec Pierre Roméro (18H)) Gestion et Communication de sites et tourisme sportif (30H) : Laurent Neuville (15H) (avec   Frédéric Bartczak (15H) B) Stratégie et Management (90H) Marketing événementiel opérationnel et consulting sportif (30H) : -Activations de partenariats & ticketing (12H) : Lionel Maltese -Consulting Sportif (18H) : Vincent Chaudel Management des marques événementielle (30H) : JP Danglade Management des fédérations sportives et gouvernance institutionnelle (30H) : Frédéric Lassalle (15H) (avec Emmanuel Bayle (15H)) STAGE + PRO ACT RECHERCHE !!!!!!!!

4 Mon métier… hors enseignement recherche
Monteur de lignes… : Ramener le poisson Monter les lignes – préparer les appâts Appâter – sélections de spots… Signatures… Demandes informations – intuitions… Montage « plans stratégique » : Stratégie de Développement de l’événement Activation partenariats

5 Objectifs Savoir construire un plan de développement
Plan basé sur les actifs événementiels (1er semestre) Mise en œuvre (IMPLEMENENT !) : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (2ème semestre) 1er semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : Métier : Dir. Développement – Direction Générale 2ème semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C.

6 Evaluation Activations par groupe à l’oral (30 %) : pendant Open13 (stages ?) FFT – Roland Garros – BNPPM – ATP : Total RCT OM Pan stratégique de billetterie – individuel (30 %) : à rendre pour le 9 février (mail + imprimé) Dossier de Consulting sportif Ineum (Vincent Chaudel) par groupe : 40 %

7 Plan des séances : 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations sportives 2. Stratégies d’activation et mise en oeuvre 3. Stratégie de « Ticketing » Mise en œuvre individuelle : application concrète rachat Open13 Oraux (hors registraire please…)

8 Organisations sportives : qui et quoi ?
« Sport Responsable » « Sport Business » Fédérations Partenaires « Sport Business » Vos métiers Votre Compétence ! Médias Institutions Internationales Clubs Evénements Fournisseurs Etat Ministère « Sport Responsable » Pas ou peu de métiers… En tenir compte dans vos décisions Agences Collectivités

9 Organisations sportives : métier & avenir ?
Marketing CRM – B to C Communication Médias Marketing RP – Parrainage B to B Conseil Développement Finances Contrôle Dir. Compétition Sportive Droit Fiscalité

10 Organisations sportives : multiples marchés
Conseil Etudes Hospitalité Restauration Merchandising Produits dérivés Licensing Communications hors média Parrainage - RP Clubs Evénements Billetterie Communications Droit Médias Buvettes Snacking Tourisme Sportif

11 Exemple concret

12 Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non !
Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Communication hors média & médias CRM Marketing des Services Stratégie ++ : Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Droit ++ : juridiction spécifique Finances + : classique RH - : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs.

13 Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ?
Besoin de ressources financières Investissements (sportifs, stades, communication ?) Satisfaction de plusieurs marchés Réputation – Bouche à Oreille Valeur pour les actionnaires + Valeur pour les clients Vision Marketing Vision financière

14 Stratégie pour les organisations sportives ?
Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) : Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie s’exerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu d’acteurs qui s’affrontent, s’évitent ou coopèrent. (Koening, 2004)

15 Stratégie, Plan & Développement
Business strategy (stratégie d’activité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine d’activité donné. Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…). Diversification = Développement : Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se développement hors de son métier d’origine (sportif) ?  Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines d’activités présents en futurs ?  mangement des actifs.

16 Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masters
2007 2008

17 Plan Stratégique Objectifs Généraux Valeurs Distinctives
Identification des DAS Clé 1 ! 2ème semestre Allocation des ressources aux DAS Spécificités Concurrentielle Org. Sportives Planification du portefeuille d’activités Clé 2 ! 1er semestre Modalités de mise en œuvre des projets

18 Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans
Objectifs Généraux De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilité Croissance Innovation Productivité Ressources financières Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans

19 Objectifs Généraux & org. sportives
Performance sportive : classements nationaux internationaux Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel d’investissements (recrutement sportif, centre d’entrainement, stade…), cotation boursière ? Marque – Réputation ? …

20 Valeurs Distinctives Les Valeurs Distinctives se réfèrent à :
Identité : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Métier : capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une prestation déterminée  cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Mission de l’entreprise : contribution apportée par l’entreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes d’acteurs (notamment les clients) Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes

21 Valeurs Distinctives & org. sportives
Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par l’équipe et/ou les joueurs) Métier : double caractérisation Sportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE  expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire dans la durée.

22 Indentification des DAS (segmentation stratégique)
Pour chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie d’activité – business strategy) Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires.

23 Critères de segmentation
Critères internes Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Structure des coûts (à l’intérieur chaine de valeur de l’activité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de l’activité Critères externes Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Circuit de distribution (commercialisation) : interne , externe (nécessitant des accords) Concurrence : prix, qualité, fournisseurs…

24 Segmentation stratégique / marketing
A ne pas confondre ! Segmentation stratégique : l’objectif est de découper l’entreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner  Diversification plutôt « technique » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, l’objectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous-ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié  Diversification plutôt « commerciale » Les 2 sont complémentaires pour se diversifier globalement

25 Segmentation stratégique & org. Sportives : cadre générique…
Fonction Utilité Savoir-faire Besoins internes Coûts spécifiques partagés Clients Commercialisation Distribution Concurrence Spectacle sportif Billetterie Parrainage RP Merchandising Licensing Hospitalité Stade Services connexes (restauration, hôtel, transports Formation

26 Allocation des Ressources aux DAS
Objet du cours du 2ème semestre  élaboration de la stratégie intentionnelle ! A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandising Communication Sportive Formation Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) ! 2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?

27 Planification du portefeuille d’activités
Exemple de la matrice McKinsey Rappels : 2 critères Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations…

28 Matrice McKinsey Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %
Forte Attrait du marché à moyen terme Moyenne Faible Forte Faible Moyenne Force compétitive

29 Difficulté d’utilisation en tant qu’outil d’aide à la décision
Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. Sportives Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…

30 Et maintenant : Focus sur les DAS clés :
Partenariat : stratégie d’ACTIVATION du point de vue de l’organisateur (club & événement) Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects Application FFT – ATP – RCT - OM Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Présentation d’articles spécifiques Cas et données ATP.