L’école du positionnement ( Porter, BCG& PIMS)

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1 L’école du positionnement ( Porter, BCG& PIMS)
Travail fait par Maroua TRABELSI & Oumaya ABBES 1ère année Mastére de recherche en Management des Organisations Matière : Management stratégique Responsible du Cours : Mme J. GHERIB

2 Plan I- L’école du positionnement vs l’école de la planification et de la conception II- L’école du positionnement : 1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique a- la stratégie militaire b- la stratégie en matière de comportement économique: théorie des jeux 2- Une génération de chercheurs et de consultants: a- BCG b- PIMS c- Michael Porter 3- Ses principes III- Apports et Critiques

3 Similitudes et Divergences
I- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT VS L’ÉCOLE DE LA PLANIFICATION ET DE LA CONCEPTION

4 Les écoles en tant que processus
environnementale École cognitive Imprevisible Déroulant École de l’apprentissage École du pouvoir {vocation interne} École culturelle École de la configuration Monde externe École du pouvoir {vocation externe} École du positionnement Compréhensible Controllable École de la planification École du projet École entrepreneunariale Processus interne Naturel Rationnel LAFLEUR M p 119 La formulation de la stratégie chez la cooéperative basée sur son identité, Thèse, Université de Sherbrooke.

5  Manque de substantialité
L’école de la planification et de la conception L’école du positionnement Similitudes Deux écoles normatives/prescriptives ( ) La stratégie précède la structure Le processus de décision stratégique se déroule d’une manière quasi-linéaire. Points de divergences Les stratégies sont illimitées . Stratégie  structure. Le dirigeant est un startège planificateur Elle procède à l’analyse de l’organisation et son environement. Un nombre limité de stratégies de base. Secteur d’activité  position stratégique  structure. Le dirigeant est de plus un analyste calculateur Elle se fonde sur les secteurs concurrentiels. Limites de l’école de la planification et de la conception à partir desquelles l’école du positionnement aura lieu :  Elles accordent de l’importance à la manière dont les stratégies étaient formulées et non à leurs contenus  Manque de substantialité Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique , Ed Village Mondial 

6 II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

7 1960 1980 Les grandes dates de l’apparition de la pensée stratégique
École normative : l’École du positionnement Apparition des Revues de stratégies SMJ/JBS Guerre napoléonienne 2nd Guerre Mondiale Conflit Du Vietnam ‘‘Boutiques des Stratégies’’ 1960 1980 400 ans Av-JC Fin 17eme siècle 1990 /1991 1889 1951 1962 1967 1972 Fin 70 debut 80 SMJ: Strategic Management Journal/ JBS: Journal of business Strategy École Normative ‘‘Choix stratégie et Concurrence » Porter “L’art de la guerre” Sun Tzu « De la guerre » Clausewitz Théorie des jeux Critiques De l’école du positionnemnet BCG PIMS Propositions empiriques Consutants Préceptes Militaires Clausewitz James Brien Quin / Porter Richard Rumelt / Hamel H.Liddle Harrat Sun Tzu Von Neuman & Mongenstern

8 a- Stratégie Militaire
L’école du positionnement “est bien plus ancienne qu’on ne pourrait le croire” car les premiers écrits traitant de ‘‘la selection des stratégie spécifiques’’ étaient ceux de la stratégie militaire Positions tangibles dans des contextes concurentiels  Choix de la Stratégie optimale dans un champ de bataille 400 ans av JC 19éme siècle

9 Relie des stratégies génériques à des conditions génériques.
« Les lieux qui sont à la bienséance des deux armées, où l’ennemi peut trouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notre, ou l’on peut faire un campement dont la position, indépendamment de son utilité propre, peut nuire au parti opposé, et traverser quelques-unes de ses vues ; ces sortes de lieux peuvent être disputés, ils doivent même l’ être. Ce sont là des terrains clés.» L’importance des renseignements Sun Tzu : ‘‘ Relie des stratégies génériques à des conditions génériques. Décrit le marché comme champ de bataille Accorde de l’importance aux stratagèmes . (Renseignement sur l’ennemi et le lieu de la bataille) ’’.

10 Carl Von Clausewitz Un théoricien prussien qui a exposé de manière concise et très générale ses idées-forces pour vaincre l’ennemi (stratégie d’attaque, de defense, de manœuvre…) : La nécessité d’une stratégie délibérée pour maîtriser les « frictions ». La centralisation de l’autorité Simplicité + initiative. ‘‘La stratégie se réduit à des “ blocs de constructions” choisies par le biais d’une analyse formelle des Situations’’ “ il y a pour Clausewitz un avant et un après Napoléon’’  M.Roger / strategie delibere = strategie previsible vs strategie emergente ( du hasard) / bloc de construction : un certain nombre de position generiques S’inspirent de ces travaux de stratégies militaires En Guerre : Le colonnel Harry Summers En Management stratégique : Robert Katz & Jhon Brian Quinn

11 b- La stratégie en matière de comportement économique:
b- La stratégie en matière de comportement économique: théorie des jeux Théorie économique Von Neumann & Mongenstern Principe : Chaque joueur doit en fait résoudre un problème d’optimisation dont la solution dépend de celle que son adversaire adoptera pour son propre problème  concurrence ou coopération. Rôle : ”examine les différentes permutations et combinaisons de conditions qui peuvent modifier une situation “  permet une analyse de scénarios « Penser stratégiquement, c’est l’art de surpasser un adversaire, sachant qu’il essaie de faire de même vis-à-vis de vous ». Jeux de stratégies à somme nulle Jeux de stratégies à somme non nulle

12 Ilustration : « Penser stratégiquement, c’est l’art de surpasser un adversaire, sachant qu’il essaie de faire de même vis-à-vis de vous ». A,Dixit & B. Nalebuff ,(1991). Dilemme du prisonnier Dilemme du prisonnier: comment la coopération émerge-t-elle des situations de conflit? L’équilibre (la solution) du jeu est sous-optimal quand les 2 suspects sont guidés par leurs égoïsme. La poursuite du seul intérêt individuel ne conduit pas à l’intérêt collectif. consulté le 29/03/2009

13 II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
2- Une génération de chercheurs et de consultants II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

14 “ L’école du positionnement est taillée sur mesure pour les consultants
Consulting : Un jeu de stratégies génériques sur un tableau (Bloc de construction) Reporting : Calcul + interprétation Une amélioration des préceptes militaires  Trouver “la méthode la meilleure” ” Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique , Ed Village Mondial 

15 a- BCG la matrice d’analyse croissance-part de marché
+ Besoins Financiers - + Star ou “Étoile” ‘‘Dilemme’’ Démarrage : (Renforcement- Segmentation -Abondan) Croissance (Maintien –Renforcement) Potentiel de croissance de l’entreprise (attrait de l’activité) Ressources financières Produit mort ou “Cannard Boiteux” ‘‘Vache à lait’’ Déclin (Abondon-Maintien sans effort-Segmentation) Maturité (Maintien) - Part de marché actuel de l’entreprise Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p408. 

16 b- PIMS (Sidney Schoeffler, 1974)
Un recueil d'expériences tiré de milliers d'entreprises, conçu pour aider à comprendre quels types de stratégies( de qualité, de prix, d’intégration verticale, d'innovation, de publicité..)  fonctionnent le mieux dans un environnement d’affaire à l’aide d’identification de variables. Comprendre son environnement commercial Identifier les facteurs critiques  dans l'amélioration de la position de l’entreprise afin de créer un avantage durable. La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique d’entreprise et ses résultats Méta-Base de données l'évaluation des performances de l'entreprise, l'analyse de nouvelles occasions d'affaires, l'évaluation et la réalité d'essai de nouvelles stratégies. 

17 Analyse structurelle des secteurs
c- Porter Analyse structurelle des secteurs Entrants Potentiels Barrières à l’entrée et à la sortie Rivalité entre Concurents du secteurs Fournisseurs Clients Fabricants de substituts Rapports de pouvoir Menace Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p153. 

18 Stratégies génériques
‘‘ L’entreprise doit faire un choix parmi les stratégies de base si elle veut acquérir un avantage concurrentiel » Mintzberg Large Différenciation Domination par les couts Cible stratégique Ciblage /Concentration Étroite Caractére Inédit Origine de l’avantage concurrentiel Faible coût Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W Management des organisations , de boeck .2e edition p500. 

19 La chaîne de valeur Marge Marge Infrastructure de l'entreprise
Gestion des ressources humaines Marge Activité de soutien Développement technologique Approvisionnements Production Operation Logisti que Externe Marketing & Vente Logistique interne Services Marge Activités principales (à forte valeur ajouté) Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique , Ed Village Mondial p116

20 II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
3- Ses principes II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

21 Une approche systématique et formelle qui se concentre sur les faits.
Principes : Une seule idée simple et révolutionnaire. Une panoplie d’outils analytique permettant d’adopter la bonne stratégie aux conditions existantes. Mettre en évidence quelques stratégies clés dans un secteur donné en fonction de sa position de l'entreprise sur le marché en tenant compte des concurrents (actuels et futurs). La stratégie précéde la structure de l’entreprise et son élaboration est considérée comme un procesus maitrisé et conscient. L'environemment (éconmique et concurrentiel) dicte la stratégie Les travaux en la matiere font entrer un facteur unique ou un faisceau de facteus dans une condition statique ou dynamique mais generalement il s’agit d’un facteur unique statique Une approche systématique et formelle qui se concentre sur les faits. L’élaboration de la stratégie comme un processus analytique. Le management stratégique est une science.

22 III- APPORTS et limites

23 Apports Cette école à transformé le management stratégique en une science  elle analyse des processus de données quantitatives. Elle facilite de futurs progrès en présentant des concepts fructueux à la pratique et des techniques qui enrichissent l’élaboration de la stratégie. Elle apporte de la consistance aux deux écoles précédentes en offrant des résultats pour contrôler un choix stratégique .

24 Limites Une préference pour l’économique alors qu’il y a d’autre moyens ( politique, social, culturel..) de parvenir au profit. Stratégie Processus Contexte Approche simpliste, synoptique et normative. Un intérêt aux stratégie de base et aux données chiffrées. Orienté grandes entreprises Généralement des stratégies classiques dans un secteur arrive à maturité Une partie prise en faveur des conditions externes au detriment des capacites internes Et s’il ya des différences des entreprises qui se trouvent au sein du même secteur?! Le calcul des analystes risque de supplanter l’engagement des acteurs Porter Contexte : Le souci extreme des BCG et PIMS de la part de marche/ approche simpliste :”dessine des cellules dans lequelles l’entreprise doit rentrer si elle veut survivre” Il ne tient pas compte de l’apprentissage stratégique et des stratégies émmergentes Raisonnement de causalité à sens unique La necessité d’adopter une seule stratégie générique.

25  Voila comment il faut faire :
“ Apportez deux oeufs et un peu plus de beurre ” Merci de Votre Attention 