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Lécole du positionnement ( Porter, BCG& PIMS) Travail fait par Maroua TRABELSI & Oumaya ABBES 1 ère année Mastére de recherche en Management des Organisations.

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1 Lécole du positionnement ( Porter, BCG& PIMS) Travail fait par Maroua TRABELSI & Oumaya ABBES 1 ère année Mastére de recherche en Management des Organisations Matière : Management stratégique Responsible du Cours : Mme J. GHERIB

2 Plan I- Lécole du positionnement vs lécole de la planification et de la conception II- Lécole du positionnement : 1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique a- la stratégie militaire b- la stratégie en matière de comportement économique: théorie des jeux 2- Une génération de chercheurs et de consultants: a- BCG b- PIMS c- Michael Porter 3- Ses principes III- Apports et Critiques 2

3 I- LÉCOLE DU POSITIONNEMENT VS LÉCOLE DE LA PLANIFICATION ET DE LA CONCEPTION Similitudes et Divergences 3

4 Imprevisible Déroulant Compréhensible Controllable Rationnel École entrepreneunariale École du projet Monde externe Processusinterne Naturel École cognitive École de lapprentissage École du pouvoir {vocation interne} École environnementale École du pouvoir {vocation externe} École de la configuration École culturelle École de la planification École du positionnement Les écoles en tant que processus LAFLEUR M p 119 La formulation de la stratégie chez la cooéperative basée sur son identité, Thèse, Université de Sherbrooke. LAFLEUR M p 119 La formulation de la stratégie chez la cooéperative basée sur son identité, Thèse, Université de Sherbrooke. 4

5 Lécole de la planification et de la conception Lécole du positionnement Similitudes Deux écoles normatives/prescriptives ( ) La stratégie précède la structure Le processus de décision stratégique se déroule dune manière quasi-linéaire. Points de divergences Les stratégies sont illimitées. Stratégie structure. Le dirigeant est un startège planificateur Elle procède à lanalyse de lorganisation et son environement. Un nombre limité de stratégies de base. Secteur dactivité position stratégique structure. Le dirigeant est de plus un analyste calculateur Elle se fonde sur les secteurs concurrentiels. Limites de lécole de la planification et de la conception à partir desquelles lécole du positionnement aura lieu : Elles accordent de limportance à la manière dont les stratégies étaient formulées et non à leurs contenus Manque de substantialité Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial, Ed Village Mondial 5

6 II- LÉCOLE DU POSITIONNEMENT 1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique 6

7 É cole Normative Les grandes dates de lapparition de la pensée stratégique École normative : lÉcole du positionnement 400 ans Av-JC Fin 17eme siècle Clausewitz « De la guerre »Clausewitz 1889 H.Liddle Harrat Sun Tzu Préceptes Militaires Consutants Conflit Du Vietnam James Brien Quin / Porter 1972 PIMS Boutiques des Stratégies Choix stratégie Porter et Concurrence » Porter 1990 /1991 Critiques De lécole du positionnemnet Guerre napoléonienne BCG Lart de la guerre Sun Tzu Apparition des Revues de stratégies SMJ/JBS Fin 70 debut 80 Propositions empiriques 1951 Théorie des jeux Von Neuman & Mongenstern Richard Rumelt / Hamel 2 nd Guerre Mondiale 7

8 a- Stratégie Militaire Lécole du positionnement est bien plus ancienne quon ne pourrait le croire car les premiers écrits traitant de la selection des stratégie spécifiques étaient ceux de la stratégie militaire 400 ans av JC 19éme siècle Choix de la Stratégie optimale dans un champ de bataille

9 lennemi peut trouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notre « Les lieux qui sont à la bienséance des deux armées, où lennemi peut trouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notre, ou lon peut faire un campement dont la position, indépendamment de son utilité propre, peut nuire au parti opposé, et traverser quelques-unes de ses vues ; ces sortes de lieux peuvent être disputés, ils doivent même l être. Ce sont là des terrains clés.» Sun Tzu : Relie des stratégies génériques à des conditions génériques. Décrit le marché comme champ de bataille Accorde de limportance aux stratagèmes. (Renseignement sur lennemi et le lieu de la bataille). 9

10 Carl Von Clausewitz Un théoricien prussien qui a exposé de manière concise et très générale ses idées-forces pour vaincre lennemi (stratégie dattaque, de defense, de manœuvre…) : La nécessité dune stratégie délibérée pour maîtriser les « frictions ». La centralisation de lautorité Simplicité + initiative. La stratégie se réduit à des blocs de constructions choisies par le biais dune analyse formelle des Situations Sinspirent de ces travaux de stratégies militaires En Guerre : Le colonnel Harry Summers En Management stratégique : Robert Katz & Jhon Brian Quinn 10

11 b- La stratégie en matière de comportement économique: théorie des jeux Théorie économique Von Neumann & Mongenstern Principe : Chaque joueur doit en fait résoudre un problème doptimisation dont la solution dépend de celle que son adversaire adoptera pour son propre problème concurrence ou coopération. Rôle : examine les différentes permutations et combinaisons de conditions qui peuvent modifier une situation permet une analyse de scénarios Jeux de stratégies à somme nulle Jeux de stratégies à somme non nulle 11

12 Ilustration : « Penser stratégiquement, cest lart de surpasser un adversaire, sachant quil essaie de faire de même vis-à-vis de vous ». A,Dixit & B. Nalebuff,(1991). Dilemme du prisonnier consulté le 29/03/

13 II- LÉCOLE DU POSITIONNEMENT 2- Une génération de chercheurs et de consultants 13

14 Lécole du positionnement est taillée sur mesure pour les consultants Consulting : Un jeu de stratégies génériques sur un tableau (Bloc de construction) Reporting : Calcul + interprétation Une amélioration des préceptes militaires Trouver la méthode la meilleure Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial, Ed Village Mondial 14

15 a- BCG la matrice danalyse croissance-part de marché Star ou Étoile Dilemme Vache à lait Produit mort ou Cannard Boiteux Part de marché actuel de lentreprise Potentiel de croissance de lentreprise (attrait de lactivité) Besoins Financiers Ressources financières Démarrage : (Renforcement- Segmentation -Abondan) Croissance (Maintien –Renforcement) Maturité (Maintien) Déclin (Abondon-Maintien sans effort-Segmentation) Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte, Ed Dunod. p408. Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte, Ed Dunod. p

16 b- PIMS (Sidney Schoeffler, 1974) La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique dentreprise et ses résultats le mieux Un recueil d'expériences tiré de milliers d'entreprises, conçu pour aider à comprendre quels types de stratégies( de qualité, de prix, dintégration verticale, d'innovation, de publicité..) fonctionnent le mieux dans un environnement daffaire à laide didentification de variables. Comprendre son environnement commercial Identifier les facteurs critiques dans l'amélioration de la position de lentreprise afin de créer un avantage durable. Méta-Base de données 16

17 Entrants Potentiels Fournisseurs Clients Fabricants de substituts c- Porter Analyse structurelle des secteurs Rapports de pouvoir Menace Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte, Ed Dunod. p153. Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte, Ed Dunod. p153. Rivalité entre Concurents du secteurs Barrières à lentrée et lentrée et à la sortie 17

18 Stratégies génériques Lentreprise doit faire un choix parmi les stratégies de base si elle veut acquérir un avantage concurrentiel » Mintzberg Différenciation Domination par les couts Ciblage /Concentration Large Étroite Faible coût Caractére Inédit Cible stratégique Origine de lavantage concurrentiel Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Management des organisations, de boeck.2 e edition p500. Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Management des organisations, de boeck.2 e edition p

19 La chaîne de valeur Marge Infrastructure de l'entreprise Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Operation Logisti que Externe Services Activités principales (à forte valeur ajouté) Activité de soutien Adapté de MINTZBERG.H & al Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial p116 Marketing & Vente 19

20 II- LÉCOLE DU POSITIONNEMENT 3- Ses principes 20

21 Principes : Une seule idée simple et révolutionnaire. Une panoplie doutils analytique permettant dadopter la bonne stratégie aux conditions existantes. Mettre en évidence quelques stratégies clés dans un secteur donné en fonction de sa position de l'entreprise sur le marché en tenant compte des concurrents (actuels et futurs). La stratégie précéde la structure de lentreprise et son élaboration est considérée comme un procesus maitrisé et conscient. L'environemment (éconmique et concurrentiel) dicte la stratégie 21 Le management stratégique est une science. Une approche systématique et formelle qui se concentre sur les faits. Lélaboration de la stratégie comme un processus analytique.

22 III- APPORTS ET LIMITES 22

23 Apports Cette école à transformé le management stratégique en une science elle analyse des processus de données quantitatives. Elle facilite de futurs progrès en présentant des concepts fructueux à la pratique et des techniques qui enrichissent lélaboration de la stratégie. Elle apporte de la consistance aux deux écoles précédentes en offrant des résultats pour contrôler un choix stratégique.

24 24 Limites Une préference pour léconomique alors quil y a dautre moyens ( politique, social, culturel..) de parvenir au profit. Orienté grandes entreprises Généralement des stratégies classiques dans un secteur arrive à maturité Une partie prise en faveur des conditions externes au detriment des capacites internes Et sil ya des différences des entreprises qui se trouvent au sein du m ê me secteur?! Porter Stratégie Contexte Processus Le calcul des analystes risque de supplanter lengagement des acteurs Approche simpliste, synoptique et normative. Un intérêt aux stratégie de base et aux données chiffrées. Il ne tient pas compte de lapprentissage stratégique et des stratégies émmergentes Raisonnement de causalité à sens unique La necessité dadopter une seule stratégie générique.

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