Ressources humaines Cas Boncarton

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1 Ressources humaines Cas Boncarton
Victoria Watkins Elisabeth Ruelle-Megrelis Olivier Jalibert Fabrice Berthelot Halina Barbas

2 L’entreprise Boncarton SA dispose d’un centre de profit situé au NE de la France Fonctions de production, commerciale, administrative 220 personnes Equipe de direction : Herrache arrivé récemment sur ce site, gère notamment les RH NB : doit faire ses preuves Lapraude, arrivé il y a trois ans, Directeur de production (depuis 11 ans dans le groupe) PROBLEME RENCONTRE Catégorie sociale : ouvriers représentés par leur syndicat Insatisfaction quant au système de rémunération Risque de grêve

3 Les système de gestion des compétences 4 P
FONCTIONNEMENT DU SYSTÈME 4P Plan de Progrès Pour les Personnes Système de gestion par les compétences (par opposition à la notion de poste) Système de classification unique (souhait des syndicats) Fonctionnement 13 axes métiers (160 modules) Axes principaux (50% de la charge) et axe complémentaire Système de points affectés au modules qui sont hiérarchisés (1 à 6) Rémunération en fonction des points de modules Identification du seuil de compétence en fonction de la force la plus élevée des modules Changement de vocabulaire permettant d’élargir le champ d’action (agent, technicien ou assistant dans son axe métier) Contexte de mise en œuvre (7 ans plus tôt) Tradition taylorienne : Division du travail Pas de polyvalence Promotions et rémunérations en fonction de la taille de la machine => peu flexible et pas adapté aux cycles très court et à l’impossibilité de faire des prévisions au-delà de 3 jours Souhait de la Direction : adapter le système aux compétences afin de développer la polyvalence et l’adaptation des personnels à la demande Faire en sorte qu’il n’y ait pas de période de non activité Objectifs du système cible : Compréhensible par tous Non inflationniste (salaires)

4 4 P : Problèmes identifiés
Pour les ouvriers : Au départ bien accueilli 8 ans après : écran de fumée et peu de transparence Risque de diminution des salaires avec la perte des modules si non utilisation Effet de seuil : plus de capacité d’évolution après un certain stade (agent, technicien ou assistant) Pas de prise en compte de l’exercice des compétences mais plutôt de leur acquisition => pas de valorisation des efforts (ex : heures supp) Pour les contremaîtres 4P pas adapté au terrain => doivent déroger à 4P pour satisfaire les équipes Pour les cadres 4P inflationniste (budget formation, compétences) Déconnecté la maîtrise n’ a pas été impliquée Trop complexe et mal approprié, difficile de faire des simulations salariales Avant (vertical) Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste … Compétences Compétences Après (horizontal) Compétences

5 Mesures d’améliorations
Points positifs du 4P: Anticipe les besoins en formation Cohérent avec plan stratégique de l’entreprise Améliorations du 4P Simplifier les process de calcul Égalité de notation pour une force donnée Supprimer le fait de revoir la baisse le salaire en cas de non mise en œuvre d’une formation

6 Nouvelles mesures de la performance
Mettre en place plusieurs critères d’évaluation, dont : Ancienneté Effort réalisé /productivité (évaluation) Variabilisation /Primes en fonction des risques (types de machine) et efforts Créer des plans de carrière type et possibilités de changement de métier lors des seuils afin d’éviter les frustration Décorreler le salaire de la formation (ce n’est pas une obligation légale) Développer la communication auprès de la population des ouvriers => penser à négocier les référentiels et nouvelles assiettes de calculs avec les partenaires sociaux et obtenir leur adhésion