Le travail en relation d’aide et l’épuisement professionnel

Présentation au sujet: "Le travail en relation d’aide et l’épuisement professionnel"— Transcription de la présentation:

1 Le travail en relation d’aide et l’épuisement professionnel
« Forum sur l’épuisement professionnel des travailleurs et travailleuses en milieu communautaire»   Québec, 18 mars 2008 Michel Vézina, Conseiller médical en santé au travail, Institut national de santé publique du Québec, Professeur titulaire, département de médecine sociale et préventive, Université Laval, Québec

2 PLAN 1- Sommaire des résultats de la recherche de la DSP
2- Souffrance éthique et épuisement en milieu communautaire 3- Conséquences de la souffrance au travail 4- Stratégies préventives

3 L’organisation du travail et la santé mentale dans les organismes communautaires : Regard sur une situation méconnue! Denis Laliberté et Isabelle Tremblay Équipe régionale de santé au travail Direction régionale de santé publique de la Capitale-Nationale 8 mai 2007

4 Objectifs spécifiques
Mesurer l’importance de la détresse psychologique Identifier les éléments de l’environnement psychosocial au travail à l’origine de cette problématique Identifier des avenues d’intervention en prévention

5 Population éligible à l’étude
Être unE employéE salariéE ayant travaillé au moins 20 heures par semaine depuis le 6 septembre 2005 dans un OC œuvrant en santé et services sociaux financé par l’Agence dans le cadre du PSOC

6 Population participante
Aide et entraide : 19/80 Milieux de vie : 23/72 Hébergement : 7/24 Sensibilisation, promotion et défense des droits : 5/18 Total: ➩ 54 organismes ➩ 277 participantEs

7 Perception de l’organisation du travail - I
DP augmente avec l’âge le type de poste occupé (71 % chez les responsables) Plus fréquente chez temps plein 24 mois et plus d’expérience * milieu avec 10 employéEs et plus * Prévalence de la DP élevée : 48 %

8 Capacité d’utiliser et de développer ses habiletés

9 Façon d’exécuter le travail

10 Perception de l’organisation du travail - V
Combinaison de la DP et de l’AD Demande psychologique élevée et autonomie décisionnelle faible (combinaison nocive) organismes communautaires : 11,0 % région de Québec (ESS 1998) : 22,5 % Demande psychologique faible et autonomie décisionnelle élevée (combinaison favorable) organismes communautaires : 37,4 % région de Québec (ESS 1998) : 20,2 %

11 Perception de l’organisation du travail - VI
Soutien social des supérieurs 5 énoncés sur 5 supérieurs à 90 % Soutien social des collègues 6 énoncés sur 6 supérieurs à 90 %

12 Soutien social des supérieurs

13 Soutien social des collègues

14 Perception de l’organisation du travail - VII
Reconnaissance Interpersonnelle élevée Salariale et possibilités de promotion faible

15 Perception de l’organisation du travail - VIII
Autres facteurs Déséquilibre efforts/reconnaissance très présent : 84,3 % causé par la forte demande psychologique et la faible reconnaissance financière Sens donné au travail utilité pour la société (92,4 %) travail en lien avec les valeurs (85,7 %) fierté du travail en milieu communautaire (73,0 %)

16 Indice de détresse psychologique (IDP) - I
IDP élevé présent chez 51,6 % des répondantEs au questionnaire vs 23 % des répondantEs à l’ESS 1998 OU 2,24 fois plus de répondantEs au questionnaire

17 Indice de détresse psychologique (IDP) - II
IDP élevé est associé significativement aux répondantEs qui ont rapporté Une faible autonomie décisionnelle 1,28 fois plus d’IDP élevé Une demande psychologique élevée 1,7 fois plus d’IDP élevé Une combinaison de ces deux facteurs 2,2 fois plus d’IDP élevé Un manque de reconnaissance 1,7 à 2 fois plus d’IDP élevé

18 Indice de détresse psychologique (IDP) - III
IDP élevé est associé significativement aux répondantEs qui ont rapporté (suite) Manque de participation à la prise de décision 1,9 fois plus d’IDP élevé Victime de harcèlement psychologique 1,4 fois plus d’IDP élevé Vie sociale moins satisfaisante 1,5 fois plus d’IDP élevé

19 Entrevues de groupe Expliquer certains résultats
Explorer des pistes de solution Cinq groupes Trois intervenantEs (14 participantEs) Deux responsables (11 participantEs) Quatre groupes à Québec Un groupe en région

20 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs – I
Respecter ses valeurs, donner un sens à sa vie Croire en ce qu’on fait Valeurs ➩ altruisme, entraide, solidarité Actions concrètes pour aider les gens Actrices et acteurs de changement dans la société

21 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs - II
Un travail engagé et engageant Forte demande psychologique Travail avec des personnes souffrantes, victimes d’exclusion, de violence ou de négligence Grande charge émotive Pression d’être le dernier recours Engagement au-delà des limites personnelles Impuissance devant certaines situations

22 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs - III
Un rôle peu reconnu socialement Sous-financement Conditions de travail précaires Polyvalence ➩ surcharge de travail Taux de roulement élevé Préjugés sur le travail communautaire Conditions physiques de travail difficiles

23 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs - IV
L’héroïsme au quotidien Risque d’hyperdisponibilité = se présenter au travail malade, ne pas prendre de pause ni d’heure de repas lien de confiance avec les membres manque de personnel solidarité envers l’équipe étendue des tâches état d’urgence permanent

24 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs - V
Confiance des responsables : une arme à double tranchant Gestion basée sur le contrôle responsable très identifiéE à la cause difficulté à déléguer ou à faire confiance Gestion basée sur la confiance (ou manque de gestion) « On te fait confiance mais… » trop d’autonomie décisionnelle pour peu de soutien

25 Principaux constats des entrevues de groupe IntervenantEs - VI
Ce qui donne un sens au travail Reconnaissance des membres Solidarité et soutien des collègues Souplesse du milieu communautaire Grande autonomie Créativité dans les interventions

26 Principaux constats des entrevues de groupe Responsables - I
Une cause au cœur des efforts Première motivation ➩ la cause Investissement de beaucoup de temps et d’efforts Tâches de gestion exigeantes à faire seulEs Manque de reconnaissance

27 Principaux constats des entrevues de groupe Responsables - II
Un rôle entre l’arbre et l’écorce Concilier les demandes des employéEs, la vision du CA et les budgets Gérer des conflits S’adapter à la personnalité et au caractère de chaque personne

28 Principaux constats des entrevues de groupe Responsables - III
Le poids de la responsabilité Peu de soutien du CA dans l’administration Précarité des organismes ➩ inquiétude Sentiment d’être essentielLE à la survie de l’organisme Hyperdisponibilité

29 Principaux constats des entrevues de groupe Responsables - IV
Un choix de métier Travail qui sort des sentiers battus Grande autonomie décisionnelle Changer la société Respect des valeurs Solidarité Poursuite d’une mission noble

30 Hypothèses à étudier en profondeur
Impact des valeurs collectives Hyperinvestissement et hyperdisponibilité Épuisement de compassion Besoin d’aider des personnes qui souffrent Tiraillements déchirants Amélioration des conditions de travail vs services aux membres vs coupures $ Valorisation de l’hyperdisponibilité et de l’engagement vs non reconnaissance

31 2- Souffrance éthique et épuisement en milieu communautaire

32 Le travail en relation d ’aide: des exigences particulières
- Aller au delà du simple traitement - Créer des liens, de la confiance et de la continuité - Entrer en relation pour le bien du client

33 Le travail en relation d ’aide: un univers de sens particulier
1- Objet de travail difficile à cadrer dans un protocole 2- Problème de conscience entre le « doit » et le « peut »

34 Souffrance Éthique «Souffrance éprouvée par une personne lorsque son travail lui impose de commettre des actes qu’il réprouve moralement »  (C. Dejours)

35 La pratique médicale « Ce qu’ils nous demandent de faire, et ce que les normes disent, et ce que l’on nous permet de faire sans les moyens de faire… c’est comme deux mondes Et là ils nous laissent avec des cas de conscience… »

36 Fonction salutaire du travail (gagner sa vie ou un salaire)
Le travail est un lieu fondamental d’intégration sociale qui permet la réalisation de soi, l’insertion dans des réseaux sociaux, la participation à des activités qui donnent sens à une vie.

37 La santé par le travail « Travailler, c’est… se produire soi-même, se transformer soi-même, se révéler à soi-même et, dans le meilleur des cas, grandir en soi  ». Dejours, 1998

38 Identité et santé mentale
« L’identité est l’armature de la santé mentale . . . . . . or l’individu ne tient jamais son identité exclusivement de lui-même; celle-ci passe par le regard d’autrui » Dejours,1995

39 L’origine de la souffrance éthique
« À travers l’impossibilité de réconcilier les objectifs de résultats et les critères de qualité, c’est l’identité et, au-delà, la santé qui est attaquée. Faire du mauvais travail dégrade l’image personnelle, mine l’estime de soi » ( P. Davezies, 1999) - Sentiment de honte de trahir ses principes - Perception de mépris de la part des autres

40 L’impasse des injonctions paradoxales (Imperative Dissonance)
« Prenez le temps de bien faire, mais dépêchez-vous » « Prenez des initiatives, mais vous n’avez pas le droit à l’erreur » « Respectez les normes de qualité mais avec les moyens que vous avez »

41 3- Conséquences de la souffrance au travail
Élaboration de stratégies de défense

42 L’hyperactivité (hyperinvestissement/hyperresponsabilité)
Neutralise les pensées non nécessaires à l’action Bloque la montée des émotions Ferme à la souffrance de l’autre Permet de réaliser une grande quantité de travail Comportement maintenu dans le hors travail

43 La déresponsabilisation
Milgram (1974) (soumission à l’autorité légitime) L’expérience a permis de montrer que des individus placés dans une situation de contraintes morales étaient capables de torturer leurs semblables en autant qu’ils soient assurés de se voir déchargés des conséquences éventuelles et de la responsabilité de leurs actes. (cf le film Le Spécialiste) Le rôle majeur joué par certaines dimensions sociales dans l’apparition de comportements violents a pu être démontré de façon non équivoque par deux expériences célèbres de psychologie sociale, celle de Zimbardo et ses collègues (Hanney et coll., 1973) et celle de Milgram (1974). L’expérience de Zimbardo, qui devait porter sur la vie pénitentiaire, a permis de recréer en laboratoire une prison d’y répartir aléatoirement un ensemble de vingt sujets ‘sains’ en deux groupes, les uns se voyant attribuer le rôle de gardiens, les autres de prisonniers. En à peine quelques jours, les présumés gardiens sont devenus tortionnaires si bien que l’expérience dû prendre fin abruptement. L’expérience a toutefois réussi à démontrer combien un contexte social pouvait précipiter les comportements violents. L’expérience de Milgram (1974), qui traite plus particulièrement de la soumission des individus à l’autorité légitime, est également fort intéressante. Des sujets, recrutés pour participer à une étude scientifique portant, en principe, sur l’apprentissage, ont administré des chocs électriques de 15 à 300v (punition) à des cobayes qui faisaient erreur, malgré les manifestations de souffrance des victimes (en fait des comédiens). Cette seconde expérience nous permet également de constater l’importance du contexte social puisque des individus placés dans une situation de contrainte morale sont parfaitement capables de torturer leurs semblables en autant qu’ils soient assurés de se voir déchargés des conséquences éventuelles et de la responsabilité de leurs actes.

44 Le désengagement Quand tu l’as dit à ton employeur que t’avais trop de travail…mais qui t’a pas écouté…bein tu te dis je vais les tourner les coins ronds…je vais m’arranger pour sauver ma peau…mais tu restes avec un sentiment de travail mal fait…pi ça, ça donne un coup en dedans. Une agente d’aide sociale du Québec

45 3- Conséquences de la souffrance au travail
Élaboration de stratégies de défense Épuisement professionnel

46 BURNOUT (FREUDENBERGER, 1974)
État de fatigue ou de frustration causée par la dévotion envers une cause, un mode de vie ou une relation qui n’a pas produit la récompense attendue.

47 ÉVOLUTION DES 3 COMPOSANTES DU MBI
Épuisement émotionnel Dépersonnalisation (cynisme) Non-accomplissement personnel Maslach et coll., 2001, Annu. Rev. Psychol., 52 :

48 Repli sur soi et isolement
Diminution des valeurs partagées et des repères communs Méfiance Dissension entre collègues Situations conflictuelles

49 CYNISME « Quand on crie au feu, on se fait arroser. Ils n’arrosent pas le feu, ils nous arrosent ... À un moment donné, tu dis: Je sauve ma peau parce que de toute façon ça n’a pas l’air de changer grand-chose... Je perds beaucoup beaucoup d’énergie et d’espoir... Tu deviens cynique » (Un médecin québécois)

50 LA CASCADE DU « BURNOUT » (*)
HYPERACTIVITÉ : Idéaliste, consciencieuse, perfectionniste  Attribuable au travail Frustration par rapport au travail Fatigue matinale à l’évocation du travail Manque d’énergie pour la famille et les loisirs  FATIGUE ET ÉPUISEMENT Isolement et résignation Cynisme et agressivité Baisse du rendement Alcool et drogues  DÉTÉRIORATION FONCTIONNELLE Perte de confiance en soi et de motivation Troubles de mémoire et de concentration Réactions anxio-dépressives Réactions psychosomatiques  DÉTÉRIORATION PSYCHOLOGIQUE ET MENTALE Absences prolongées Sentiments d’incompétence Suicide  DÉSESPOIR (*) Réf. Adapté de : Weber et Joekel-Reinhard, Occup. Med., 50 : 514, 2000.

51 3- Stratégies préventives
Comprendre ce qui donne sens au travail et le prix d’une perte de sens

52 Dynamique de la santé mentale au travail
RATIONALITÉ OBJECTIVE (EFFICIENCE PRESCRITE) SOCIALE (ÉQUITÉ, ÉTHIQUE) SUBJECTIVE (ACCOMPLISSEMENT, AUTHENTICITÉ )

53 3- Stratégies préventives
Comprendre ce qui donne sens au travail et le prix d’une perte de sens Permettre des espaces de parole pour penser le travail et panser les problèmes

54 Des espaces de parole nécessaires
dilemmes du travail Pouvoir penser

55 Des espaces de parole nécessaires
dilemmes du travail Pouvoir penser Pouvoir débattre

56 Des espaces de parole nécessaires Pouvoir agir
dilemmes du travail Pouvoir penser Pouvoir débattre

57 3- Stratégies préventives
Comprendre ce qui donne sens au travail et le prix d’une perte de sens Permettre des espaces de parole pour penser le travail et panser les problèmes Rendre le travail réel visible pour accéder aux jugements d’utilité et de beauté Soutenir le développement de réseaux d’entraide au travail.

58 Nouvelles organisations de travail -La complexité du travail réel réduite à des indicateurs statistiques -Une logique de marché difficile à concilier avec une logique identitaire, une logique de sens - «Ce qui fait mal, ce n ’est pas tant ce qu’on fait que ce qu’on ne peut pas faire » (Yves Clot) - « Chaque journée c’est un deuil de ce que je ne fais pas » (médecin Québécois)

59 « The foundation of what I consider to be basic human values is a sense of concern for others »
( The XIV Dalai Lama, The art of happiness at work », Ed. Rverbead Books, N.Y., 2003, p.52)

60 « Our lives begin to end the day we become silent about things that matter »  Martin Luther King Jr

61 Merci de votre attention !